Dysfunktion i bestyrelseslokalet

I årevis har kvinder forsøgt at blive bedre repræsenteret i virksomheders bestyrelser. Og de fleste bestyrelser siger, at de ønsker større mangfoldighed. Så hvorfor havde kvinder kun 16,6 % af bestyrelsesposterne i Fortune 500-virksomhederne i 2012? Og hvorfor har denne procentdel i de seneste seks år været relativt flad, idet den kun er steget med to procentpoint, ifølge data fra analysefirmaet Catalyst?

Tålmodigheden er begyndt at være opbrugt, især i Europa. Efter at have set få fremskridt med frivillige tiltag har flere lande, herunder Belgien, Frankrig, Island, Italien, Norge, Spanien og Nederlandene, vedtaget lovgivning, der kræver en minimumsprocentdel af kvindelige bestyrelsesmedlemmer i bestyrelserne. Den Europæiske Union overvejer også at indføre obligatoriske kvoter.

Det er uklart, hvorfor kvinderne ikke har gjort større indhug. Udnævnelser og dynamik i bestyrelser er stadig stort set en sort boks; der er ikke forsket meget i udvælgelses- og udnævnelsesprocessen eller i forskellene mellem kvinders og mænds erfaringer som bestyrelsesmedlemmer. For at få mere at vide indledte vi i 2010 en række årlige undersøgelser i samarbejde med WomenCorporateDirectors og Heidrick & Struggles. I denne artikel afslører vi resultaterne af en analyse af kvalitative data fra den første undersøgelse.

Vi var især interesserede i de kvindelige bestyrelsesmedlemmers baggrund, forløb og interaktioner – hvem er de kvinder, der kommer ind i bestyrelser, og hvad møder de der? Så vores stikprøve blev hovedsageligt udtaget af kvindelige virksomhedsledere; vi inkluderede et mindre antal mandlige direktører som benchmark. (Samlet set havde undersøgelsen en svarprocent på 42 %, med 294 kvinder og 104 mænd fra private og offentlige virksomheder, der deltog). Da langt størstedelen af stikprøven bestod af amerikanske bestyrelsesmedlemmer (80 % af kvinderne og 83 % af mændene), giver resultaterne også i vid udstrækning et billede af amerikanske bestyrelser. Selv om vores undersøgelse har disse og andre begrænsninger, giver den stadig flere interessante perspektiver.

På de følgende sider vil vi dele en profil af det kvindelige bestyrelsesmedlem, der kom frem, hvad de adspurgte direktører havde at sige om fordelene ved mangfoldighed og om dynamikken mellem mænd og kvinder i bestyrelser, og nogle bedste praksis for rekruttering og ledelse af mangfoldige bestyrelser. Undervejs vil vi diskutere tre centrale temaer, som vi opdagede i dataene:

• Kvinder skulle være mere kvalificerede end mænd for at komme i betragtning til bestyrelsesposter. Kvinder syntes også at betale en højere personlig pris for at blive bestyrelsesmedlemmer end mænd.

• Og selv om bestyrelserne siger, at de kan lide mangfoldighed, ved de ikke, hvordan de skal drage fordel af den. Vi fandt en skarp uoverensstemmelse mellem kvindelige bestyrelsesmedlemmers erfaringer og deres mandlige kollegers opfattelser. Kvinderne fortalte os, at de ikke blev behandlet som fuldgyldige medlemmer af gruppen, selv om de mandlige bestyrelsesmedlemmer stort set var uvidende om deres kvindelige kollegers erfaringer i denne henseende.

• Stort talent alene er ikke nok til at skabe en velfungerende bestyrelse. Bestyrelser har brug for formelle processer og kulturer, der udnytter hvert enkelt medlems bidrag såvel som bestyrelsesmedlemmernes kollektive intellekt.

Portræt af den kvindelige direktør

I vores undersøgelse observerede vi nogle tydelige mønstre. Der var en tendens til, at de kvindelige bestyrelsesmedlemmer var yngre end de mandlige bestyrelsesmedlemmer – sandsynligvis fordi kvinderne i gennemsnit var kommet ind i bestyrelserne for relativt nylig, mens mændene havde siddet i bestyrelserne i længere tid. Seksoghalvfjerds procent af de kvindelige bestyrelsesmedlemmer (mod 69 % af de mandlige bestyrelsesmedlemmer) var ansat i en operationel rolle; 68 % (mod 51 % af de mandlige bestyrelsesmedlemmer) var ansat i en ledende rolle, som f.eks. administrerende direktør, præsident eller partner. Disse resultater tyder på, at kvinder måske skal være mere dygtige end mænd for at blive inviteret ind i bestyrelser. De modsiger også den populære opfattelse, at kvindelige bestyrelsesmedlemmer for det meste har erfaring med ikke-operationelle eller støttefunktioner.

En anden forskel, som vi opdagede mellem de kvindelige og mandlige bestyrelsesmedlemmers baggrund, var, at kvinderne i bestyrelserne i det store og hele arbejdede for private virksomheder og ikke for offentlige virksomheder. Et flertal af de mandlige bestyrelsesmedlemmer arbejdede også for private virksomheder, men en højere procentdel af mændene arbejdede for offentlige virksomheder – sandsynligvis en afspejling af, at færre kvinder besætter C-suites i offentlige virksomheder.

Dataene viser også, at kvindelige bestyrelsesmedlemmer kan have foretaget forskellige kompromiser på deres vej til toppen. Sammenlignet med mandlige bestyrelsesmedlemmer var der færre kvindelige bestyrelsesmedlemmer, der var gift og havde børn. En større procentdel af kvinderne var skilt – hvilket tyder på, at de kan have haft større personlige omkostninger. Vi fandt lignende mønstre i vores undersøgelse fra 2012.

Vi var nysgerrige efter at vide noget om aspirationerne hos virksomhedsledere, som efter de fleste standarder har nået toppen af karrieresucces. Vi fandt, at en noget større andel af kvinderne end af mændene (henholdsvis 92 % og 86 %) beskrev sig selv som ambitiøse. I modsætning til kønsstereotyperne rapporterede 91 % af kvinderne mod 70 % af mændene desuden, at de nød at have magt og indflydelse.

I gennemsnit sad kvinderne i vores undersøgelse i to bestyrelser og mændene i tre. I betragtning heraf var det ikke overraskende, at over halvdelen af de kvindelige bestyrelsesmedlemmer ønskede at sidde i flere bestyrelser. (En mindre procentdel af mændene ville det.) Men kvinderne gav også udtryk for større generelle karriereambitioner. 27 % af de kvindelige bestyrelsesmedlemmer ønskede at lede eller fortsætte med at lede en virksomhed, sammenlignet med 19 % af mændene. Selv om kvindelige bestyrelsesmedlemmers yngre alder kan forklare en del af forskellen, forklarer den den ikke helt: 29 % af de kvinder, der aktivt stræbte efter topjobbet, var mellem 60 og 70 år, mens kun 10 % af mændene med lignende ambitioner var 60-70 år, mens kun 10 % af mændene med lignende ambitioner var 60-70 år. En sådan ambition på et tidspunkt i livet, hvor de fleste fagfolk er ved at afvikle deres karriere, tyder på, at kvinder, hvis muligheder konsekvent har været mere begrænsede, måske ønsker at forlænge deres karriere med henblik på endelig at opnå de mest eftertragtede roller.

Vi ønskede også at vide, hvilke styrker direktører ville sige, at de bragte med sig til deres bestyrelser, og dermed hvilke færdigheder og ekspertiseområder, de mente var vigtigst for bestyrelsesarbejdet og -dynamikken. Da de blev bedt om at skrive deres styrker, gav mænd og kvinder bemærkelsesværdigt ens svar. En væsentlig forskel var, at langt flere kvinder end mænd angav evnen til at kommunikere effektivt. Mange kvindelige bestyrelsesmedlemmer bemærkede, at de var mere tilbøjelige end deres mandlige kolleger til at stille svære spørgsmål eller føre diskussioner i bestyrelseslokalet fremad på en dygtig og effektiv måde. (Se diagrammet “How Female and Male Directors Perceive Their Strengths.”)

En anden bemærkelsesværdig forskel var den større procentdel af mænd, der angav global erfaring som en styrke. I vores arbejde med direktører og ledere på højt niveau har vi fundet ud af, at kvinder ofte ikke kommer i betragtning til internationale opgaver på grund af den antagelse, at kvinder med familier har sværere ved at flytte eller rejse i længere perioder end mænd med familier. Den uheldige konsekvens er, at kvinder ikke får lige adgang til internationale roller.

Mærkeligt nok var der flere mænd end kvinder, der angav driftserfaring som en styrke, selv om en større procentdel af kvinderne havde en operationel rolle eller var leder af en virksomhed. Vi kan ikke sige hvorfor med sikkerhed, men deres svar tyder på, at kvinderne måske lægger større vægt på personlige færdigheder, såsom lederskab og kommunikation, end på rolle-relateret erfaring.

For at få mere at vide om de faktorer, der kan informere direktørernes perspektiver, spurgte vi om deres eksterne interesser. Vi fandt betydelige forskelle mellem kvinder og mænd. Selv om begge nævnte sport mest hyppigt, gjorde mænd det i langt højere grad. (Se sidebjælken “Golf, Anyone?”) Det var også slående, at en højere procentdel af kvinderne end af mændene nævnte kunst og kultur, rejser og filantropi og samfundstjeneste som eksterne interesser. (Se skemaet “Directors’ Outside Interests.”)

Hvordan kan disse forskelle påvirke den måde, hvorpå kvindelige og mandlige direktører skaber og opretholder forbindelser med andre direktører? Kan manglen på fælles interesser gøre det sværere for kvindelige og mandlige bestyrelsesmedlemmer at identificere sig med og relatere til hinanden? Eller kan disse forskelle være berigende?

Fordelene ved mangfoldighed

I henhold til forskning udført af vores HBS-kolleger Robin Ely og David Thomas har organisationer tre hovedtilgange til mangfoldighed. Vi har fundet ud af, at bestyrelsernes tilgang til mangfoldighed er ens. De kan forfølge det som en måde at:

1. At indføre retfærdighed og fordømme diskrimination. Statslige indgreb, hvad enten de er obligatoriske (kvoter) eller frivillige (mål eller den af SEC anbefalede oplysningsrapportering), har gjort de fleste bestyrelser opmærksomme på retfærdighedsargumentet for mangfoldighed.

2. Opbygge en dybere forståelse af og adgang til ønskværdige kundegrundlag og markeder, f.eks. kvindelige forbrugere.

3. Indarbejde nye perspektiver og skabe læring. Når dette er målet for en bestyrelse, er mangfoldighed integreret i al dens praksis og informerer alle diskussioner og beslutninger, hvilket giver den største effekt.

For bedre at forstå, hvad bestyrelsesmedlemmer mener, at kønsdiversitet kan tilbyde bestyrelser, spurgte vi respondenterne, om kvinder bringer særlige egenskaber med sig til rollen. Det mente 90 % af de kvindelige bestyrelsesmedlemmer, at de gjorde, sammenlignet med 56 % af de mandlige bestyrelsesmedlemmer. Nedenfor er de egenskaber, som respondenterne nævnte, sammen med repræsentative kommentarer.

Mens lidt over halvdelen af de mandlige bestyrelsesmedlemmer sagde, at kvinder bringer et nyt perspektiv ind i bestyrelseslokalet, sagde 19 %, at køn ikke bør være en faktor ved udvælgelsen af bestyrelsesmedlemmer; i stedet bør udvælgelsen udelukkende være baseret på kvalifikationer og erfaring. En mandlig direktør forklarede: “Kvinder – og alle bestyrelsesmedlemmer – bør bedømmes på deres baggrund og færdigheder, ikke fordi de har egenskaber baseret på køn, race osv.”. En anden erklærede: “Folk har særlige egenskaber, og de har ikke noget at gøre med mangfoldighed.” Og en tredje gav dette synspunkt: “Alle aktionærer ønsker de mest kvalificerede bestyrelsesmedlemmer, de kan få. Mangfoldighed er et plus.”

Mange mennesker er ikke i tvivl om, at kvinder udgør mere end 16,6 % af puljen af højt kvalificerede potentielle bestyrelsesmedlemmer, så spørgsmålet er fortsat: Hvorfor er der ikke flere kvinder i bestyrelserne? En kvindelig direktør gav denne forklaring: “Man tænker ikke først på kvinder som kandidater, medmindre en bestyrelse specifikt søger efter kønsdiversitet.” En anden delte sin erfaring: “Jeg er ikke en del af det gamle drengenetværk. Bestyrelsesposter går til folk, der er kendte. Jeg har haft så travlt med at lede min virksomhed og opdrage min familie, at jeg er mindre kendt.” Og en tredje beklagede sig: “Bestyrelserne foretrækker stadig blege, forældede og mandlige bestyrelser!”

Køn og bestyrelsesdynamik

Selv om bestyrelserne siger, at de ønsker mangfoldighed, hvad sker der så, når kvinderne kommer ind i dem? 87 procent af de kvindelige bestyrelsesmedlemmer rapporterede, at de stod over for kønsrelaterede forhindringer. Hindringerne faldt i fire hovedkategorier, som er anført nedenfor sammen med eksempler på de typer kommentarer, vi hørte mest.

Vi spurgte også de mandlige bestyrelsesmedlemmer, om kvindelige bestyrelsesmedlemmer står over for forhindringer, som mænd ikke står over for. Flertallet – 56 % – svarede nej. De, der svarede ja, nævnte de fire typer af hindringer, der er anført nedenfor (med et udsnit af deres kommentarer).

I henhold til nogle kvinders beretninger synes mange mandlige bestyrelsesmedlemmer ikke at være klar over, at de kan skabe fjendtlige bestyrelseskulturer, undlade at lytte til kvindelige bestyrelsesmedlemmer eller acceptere dem som ligeværdige, og kræve, at de hele tiden skal genetablere deres legitimation.

Et kvindeligt bestyrelsesmedlem gav følgende eksempel: En meget succesfuld og dygtig kvinde inden for finansielle tjenesteydelser blev bedt om at blive medlem af bestyrelsen i et voksende børsnoteret selskab i milliardklassen. Hun var den første og i mange år den eneste kvindelige direktør. Hun bragte en meget nødvendig finansiel ekspertise til bestyrelsen samt en dyb forståelse af virksomhedens branche, men alligevel følte hun sig rutinemæssigt udelukket og kvalt under møderne. Hendes spørgsmål blev ikke mødt med respektfuld kollegialitet, men som indblanding i den “rigtige” samtale mellem de mandlige bestyrelsesmedlemmer.

Den administrerende direktør og bestyrelsesformand og andre mandlige bestyrelsesmedlemmer havde faktisk taget hende til side mange gange og bedt hende om at være “mindre højrøstet” og “holde op med at argumentere for sin sag” under møderne. Hun fortalte, hvordan denne adfærd også dukkede op under møder og mindedes især et af dem, hvor hun var i gang med en række spørgsmål om en strategisk beslutning, da en mandlig direktør afbrød hende og udbrød: “Du opfører dig ligesom min datter! Du diskuterer for meget – bare stop!”

Denne historie illustrerer den slags oplevelse, der kan have fået kvindelige bestyrelsesmedlemmer til at nævne, at deres bestyrelseskolleger ikke lytter til dem oftere end nogen anden hindring. Den kendsgerning, at kun få mænd genkendte denne dynamik, tyder på, at der er en stærk uoverensstemmelse mellem kvindelige bestyrelsesmedlemmers erfaringer og deres mandlige kollegers opfattelser.

Dertil kommer, at langt flere mandlige end kvindelige bestyrelsesmedlemmer (28 % mod 4 %) pegede på manglende bestyrelseserfaring og branchekendskab som et handicap for kvinder, men vores resultater viser, at mænd og kvinder kan se på spørgsmålet om kvalifikationer fra meget forskellige perspektiver. Mænd syntes at betragte uerfarenhed som et fast og diskvalificerende træk, mens kvinder så det som noget, der kunne overvindes – noget, der kunne løses gennem læring og udvikling. Den høje procentdel af kvindelige bestyrelsesmedlemmer, der havde operationelle roller og ledede organisationer, antyder en anden uoverensstemmelse – denne gang mellem kvinders kvalifikationer og mænds opfattelser.

Diversitet i praksis

I deres svar på vores undersøgelse nævnte både mandlige og kvindelige bestyrelsesmedlemmer gentagne gange åben kommunikation, veldrevne generalforsamlinger, en ærlig, men kollegial tone og produktive forbindelser med den øverste ledelse som egenskaber ved en succesfuld bestyrelse. Alligevel tyder forskningen på, at alt for mange bestyrelser ignorerer behovet for disse kvaliteter, og de seneste bestræbelser på at revidere ledelsen har tydeligvis ikke taget stilling til spørgsmålet om, hvordan man sammensætter et vidende, inkluderende organ, der besidder dem.

Vi undersøgte en stor virksomhed, der var ved at blive opdelt i to børsnoterede selskaber, for hvilke der skulle oprettes to nye bestyrelser. Bestyrelsesformanden, som længe havde været fortaler for mangfoldighed, stod i spidsen for processen. Han udpegede et særligt team til at skabe en objektiv, gennemsigtig metode til udvælgelse af bestyrelsesmedlemmer. Efter at have gennemgået de enkelte bestyrelsers roller og ansvarsområder og de nye virksomheders karakter, udarbejdede holdet lister over de kvalifikationer, som hver bestyrelse havde brug for. Derefter skabte teamet en model med de dimensioner, der er afgørende for en højtydende bestyrelse, lige fra funktionel og branchemæssig ekspertise til adfærdsmæssige egenskaber. Denne tilgang førte til, at begge virksomheder rekrutterede bestyrelser, der ikke kun var forskelligartede med hensyn til køn, men også med hensyn til kvalifikationer – hvilket viser, at når en virksomhed sammensætter en bestyrelse ud fra en nøje vurdering af de kvaliteter, den har brug for til at udføre sin ledelsesopgave, snarere end ud fra personlige netværk, er bestyrelsen bedre rustet til at udføre sine opgaver.

Og selv om der er behov for mere forskning for at måle virkningen af forskellige praksisser på bestyrelsens resultater, er vi stødt på flere (beskrevet nedenfor), som bestyrelser har brugt for at blive mere effektive. Praksisser som disse er med til at nedbryde hindringer, der forhindrer bestyrelsesmedlemmer i at blive fuldt integreret i bestyrelserne og bidrage til deres potentiale.

Som vores data viser, kræver det trods alt mere end store talenter at skabe en god bestyrelse. Talent alene kan ikke overvinde en dysfunktionel dynamik. Virksomhederne erkender i stigende grad forskellen mellem mangfoldighed og rummelighed: Mangfoldighed er at tælle tallene; rummelighed er at få tallene til at tælle. Bestyrelserne skal forbedre sig på begge dimensioner.