Bill George: Authentische Führung und die Entfaltung der eigenen Stärken

Der zum Akademiker gewordene Wirtschaftsführer Bill George hat angehenden Führungskräften oft gesagt, dass es bei der Führung eher darum geht, die eigenen Stärken zu entdecken und auszubauen, als eine andere Person zu werden. Der Autor von Bestsellern wie Authentic Leadership und True North war während eines Jahrzehnts hohen Wachstums Chairman und Chief Executive Officer des Medizintechnikherstellers Medtronic. In einem Interview mit dem Wharton-Management-Professor Michael Useem gibt George, der jetzt Professor für Management-Praxis an der Harvard Business School ist, Einblicke in seinen eigenen Weg zur Führung und bietet einige Ratschläge für aufstrebende Führungskräfte.

Es folgt eine bearbeitete Mitschrift des Gesprächs.

Michael Useem: Sie haben ein Jahrzehnt lang einen der größten Medizintechnikhersteller der Welt, Medtronic, geleitet. Sie waren ein Jahrzehnt lang Mitglied des Lehrkörpers der Harvard Business School. Sie waren in den Vorständen von ExxonMobil, Goldman Sachs und der Mayo Clinic. Heute werden wir über Ihre eigene Führung bei Medtronic sprechen und darüber, was Sie in den letzten Jahren getan haben, um anderen bei der Entwicklung ihrer Führung zu helfen. Lassen Sie uns mit einem Tag im Büro beginnen. Als Sie das Büro betraten, freute sich der Sicherheitsbeamte, Sie zu sehen. Sie bekamen eine Tasse Kaffee, setzten sich in Ihr Büro – und dann, so würden manche sagen, „ging es nur noch bergab“. Also, wie war ein Tag? Eine Woche?

George: Ich würde sagen, es ging bergauf. Es war einfach eine unglaubliche Zeit. Ich habe mich sehr schnell für die lebensrettende Mission von Medtronic interessiert und dafür, wie wir mit den Patienten umgehen und was wir in unseren Labors tun, um Leben zu retten – ob es nun um zerebrale Lähmungen, die Medikamentenpumpe oder die Parkinson-Krankheit geht. Es hat 10 Jahre gedauert, bis wir es geschafft haben, Mike, aber es war so aufregend zu sehen, wie sich das Leben von Menschen, die mit der Parkinson-Krankheit in ihrem Gehirn eingeschlossen waren, durch diese Wunderbehandlungen plötzlich verändert hat.

Useem: Ich würde den Herzschrittmacher hinzufügen. Es gibt einige Leute, die heute die Straße entlanggehen, die ohne dieses spezielle Produkt leben.

George: Richtig. Aber der implantierbare Defibrillator wurde uns durch Patente verwehrt. Wir mussten bis zum Obersten Gerichtshof gehen, um auf den Markt zu kommen. Wir hatten enorme Konkurrenz von Guidant, einer Ausgründung von Lilly.

Es war eine erstaunliche Erfahrung mit den geretteten Leben. Mein Mentor im letzten Jahrzehnt war Warren Bennis (Führungsexperte und Professor für Betriebswirtschaft an der University of Southern California). Ich war letzte Woche bei Warren, und er sagte, dass sein Defibrillator von Medtronic ihm sechsmal das Leben gerettet hat.

„Manchmal muss man gegen den Strom schwimmen. Man muss sich gegen die vorherrschende Weisheit stellen. Und sicherlich auch gegen das, was Wertpapieranalysten einem sagen.“

Useem: Lassen Sie uns ein wenig über Warren Bennis sprechen – ein Autor und ein bekannter Kommentator zum Thema Führung. Er hat wahrscheinlich ein Dutzend Bücher zu diesem Thema geschrieben. Bill, ich habe Sie schon einmal sagen hören, dass Sie keine geborene Führungskraft sind. Sie haben bei Medtronic gelernt, wie man führt. Sie haben das Unternehmen innerhalb von 10 Jahren von 1 Milliarde Dollar auf 60 Milliarden Dollar Marktkapitalisierung gebracht. Welche Ereignisse, Menschen, Mentoren, Bücher und Erfahrungen haben Sie von dem Menschen, der Sie mit 20 Jahren waren, zum Vorstandsvorsitzenden von Medtronic gemacht?

George: Ein Teil davon war eine negative Erfahrung bei Honeywell, bevor ich hierher kam, wo ich das Gefühl hatte, sozusagen gegen die Wand zu fahren. Ich war nicht mehr ich selbst. Ich war der Anwärter auf den Posten des CEO in diesem riesigen Unternehmen. Aber ich war einfach nicht glücklich. Ich war nicht leidenschaftlich bei der Sache. Tolle Leute, aber es war so bürokratisch, und es passte nicht zu mir. Dem musste ich mich stellen, um zu einem kleineren Unternehmen zu gehen. Wie einer meiner Mentoren einmal sagte: „Manchmal muss man den Aufzug eine Etage tiefer nehmen, um weiter nach oben zu kommen.“ Das ist es, was ich bei Medtronic gelernt habe. Es war wie eine offene, freie Kultur. Man konnte die Luft atmen. Ich konnte selbst die Leidenschaft, die Aufregung erleben. Ich habe 700 medizinische Eingriffe und die Implantation eines Defibrillators gesehen. Ich habe gesehen, wie jemandem in der Gehirnchirurgie das Leben gerettet wurde, wie ihm ein Stent ins Herz gesetzt wurde.

Dort habe ich wirklich etwas über das Geschäft gelernt. Ich habe dann versucht, das in das Unternehmen zu integrieren. Anstelle der internen Bürokratie mussten wir viel mehr den Blick von außen einbringen. Man saß in der Kantine und hatte neue Ideen. Man saß in einer Geschäftsbesprechung und fragte sich: „Ist dieses Produkt gut genug, um es an Patienten zu verkaufen – so dass sich das Leben von 100 % aller Patienten, die es bekommen, verbessert? Wenn nicht, müssen wir wieder an das Zeichenbrett gehen.“

Useem: Hatten Sie auf Ihrem Weg einen Mentor?

George: Ich hatte eine Menge Mentoren. Win Wall (Winston Wallin, ehemaliger CEO von Medtronic), mein Vorgänger, war einer meiner Mentoren, als ich CEO war. Und ich hatte eine Menge Mentoren. Meine Mentoren sind heute andere. Warren Bennis ist einer von ihnen, aber auch Nitin Nohria, unser Dekan an der Harvard Business School, hat mir in Harvard den Weg gewiesen. Ich betrachte sie als weise Menschen – weise Menschen, die man zu Rate ziehen kann.

Useem: Lassen Sie uns ein oder zwei Jahre bei Medtronic Revue passieren. Ich habe oft gehört, dass in einem Eckbüro der Tag aus einer verdammten Entscheidung nach der anderen besteht, und all die einfachen Entscheidungen hat jemand anderes auf einer niedrigeren Ebene getroffen. Denken Sie an Ihre 10 Jahre dort zurück. Was war eine der schwierigsten Entscheidungen, die Sie getroffen haben? Was war der Grund dafür? Wie haben Sie sie gelöst? Was hätten Sie im Nachhinein anders machen können?

George: Nun, es gab einige große Entscheidungen. Die schwierigste Entscheidung hatte ich 1998. Wir hatten eine Wachstumsfront, die von meinem Vorgänger 1985 eingeleitet worden war. Und so hatten wir 13 Jahre lang ein ununterbrochenes Wachstum von 18 % bei den Einnahmen und 22 % bei den Gewinnen. Doch in jenem Jahr (1998) wuchsen wir nicht. Wir hatten einen Geschäftsbereich, der 50 Mio. USD verlor – einen Geschäftsbereich für Gefäße. Es gab viele Leute im Unternehmen, die aus dem alten Kerngeschäft – Herzschrittmacher, Defibrillatoren – kamen und wollten, dass ich mich zurückziehe und nicht so viele neue Geschäfte mache. Wir hatten viele Unternehmungen, die Geld verloren.

Wir mussten die Entscheidung treffen, weil wir nicht wuchsen. Wir hatten ein Wachstumsziel von 15 %, und wir waren froh, wenn wir in dem Jahr 7 % Wachstum erreichten. Wir haben hart gearbeitet, um die Erträge zu steigern, aber das geht nur eine Zeit lang. Wir hatten zwei Möglichkeiten. Wir konnten uns auf das zurückziehen, worin wir wirklich gut waren, wir wussten, dass wir eine Menge Geld verdienen konnten, aber wahrscheinlich von einem größeren Unternehmen wie GE oder Johnson & Johnson übernommen werden. Oder wir konnten es wagen und einige Risiken eingehen, unser hochpreisiges Ertragsverhältnis ausnutzen und das Unternehmen ausbauen.

Wir entschieden uns für den letzteren Weg. Obwohl einige Mitglieder unseres Vorstands dagegen waren, entschieden wir uns, das Unternehmen zu erweitern. Wir haben fünf Akquisitionen getätigt – mit einem Umsatz von 13 Milliarden Dollar, die das Unternehmen verändert haben. Ich erinnere mich, dass es danach ein Problem gab. Eine der Übernahmen verlief nicht gut. Die Börse schlug uns. Das erste Mal seit 10 Jahren, dass wir die Quartalsergebnisse verfehlten. Sie machten uns ziemlich fertig. Ich sagte: „Das ist ein großartiges Unternehmen, es wird wieder auf die Beine kommen.“ Und das taten wir auch. Zwei Jahre später hatte sich die Marktkapitalisierung von 20 Milliarden Dollar auf 60 Milliarden Dollar verdreifacht, weil wir das Richtige getan hatten.

Aber es hätte auch andersherum laufen können. Die ganze Sache hätte nach hinten losgehen können, und wir hätten ein paar wirklich schlechte Geschäfte machen und das Unternehmen in die Luft jagen können.

Useem: Man muss ein Risiko eingehen. Das ist es, was das Geschäft ausmacht. Man muss ein bisschen an der Grenze leben.

George: Manchmal muss man gegen den Strom schwimmen. Man muss sich gegen die vorherrschende Weisheit stellen. Und sicherlich auch gegen das, was Wertpapieranalysten einem sagen.

Useem: In der US-Armee gab es lange Zeit den Ausdruck AAR – After Action Review. Es ist immer gut, zurückzublicken, wenn etwas gut oder nicht gut gelaufen ist, und sich zu fragen, was man hätte anders machen können. Gibt es etwas, das Sie rückblickend anders gemacht hätten?

George: Wenn etwas gut läuft, wünscht man sich, man hätte es früher getan. Wir haben die Integration ziemlich gut hinbekommen. Ich bereue diese Entscheidung also nicht besonders. Es ist interessant, dass die erste Übernahme von Medtronic schließlich ausgegliedert wurde. Es war interessant, weil es keine fantastische Übernahme war, aber sie hat uns die Tür zu vielen anderen Dingen geöffnet, uns ins Spiel gebracht und uns Selbstvertrauen gegeben. Ich bereue also nicht einmal, dass ich das getan habe. Wir waren in Ketten, und wir mussten uns von diesen Ketten befreien. Ich habe also nicht viele Zweifel an diesen Geschäften.

Useem: Bill, als Sie Geschäftsführer wurden, haben Sie, wie alle Geschäftsführer, die zum ersten Mal Geschäftsführer wurden, dies zum ersten Mal getan. Wenn Sie zurückblicken, gab es irgendetwas, das Sie überrascht oder sogar schockiert hat, mit dem Sie nicht gerechnet haben, bevor Sie in dieses Büro kamen? Gab es irgendetwas, das Ihnen kontraintuitiv oder sogar schockierend erschien, als Sie die Leitung des Unternehmens übernahmen?

George: Nun, ich war zu dieser Zeit ziemlich neu bei Medtronic. Ich war seit zwei Jahren im Unternehmen als Präsident und Chief Operating Officer tätig. Mein Vorgänger blieb als Vorstandsvorsitzender im Amt. Ich habe immer gesagt, dass er einer meiner klügsten Berater war. Es dauerte eine Weile, bis unser gesamtes Team voll an Bord war. Viele von ihnen waren sich nicht ganz sicher. Ein paar von ihnen hatten den Job gewollt. Ich musste sie dazu bringen, das Unternehmen vollständig zu übernehmen. Was mich dann wirklich schockierte, war, dass wir außerhalb der Vereinigten Staaten auf große ethische Probleme stießen. Ich ernannte den Präsidenten von … und es stellte sich heraus, dass er einen Bestechungsfonds leitete. Er kam von einem Tochterunternehmen und leitete es dort. Aber trotzdem musste er entlassen werden. Ich musste meinen Fehler eingestehen und sagen: „Ich habe den Fehler gemacht, diesen Mann zu ernennen.“

Es dauerte lange, bis unser Team mit den ethischen Problemen in der ganzen Welt zurechtkam. Wir mussten unseren Manager in Italien auswechseln. Wir mussten Leute in China, Argentinien und Brasilien auswechseln. 1992 oder 1993 mussten wir alle Betriebe in Korea schließen, weil wir dort auf erhebliche ethische Probleme gestoßen waren, und ganz von vorne anfangen.

Aber ich war schockiert, wie ein Unternehmen mit so guten Werten solche Handlungen in der ganzen Welt tolerieren konnte. Ich denke, tolerieren ist das richtige Wort. Einer meiner engsten Kollegen war ein Franzose, der Leiter der internationalen Abteilung. Er war nicht unethisch, aber er hat weggeschaut. Er war passiv. Er musste ausgetauscht werden, damit wir den Deckel von all diesen Operationen nehmen und eine Menge Veränderungen vornehmen konnten. Aber das hat länger gedauert, als ich dachte.

„Sei einfach du selbst. Du kannst nicht etwas sein. Wenn du eine Tulpe bist, sei eine Tulpe. Wenn du eine Rose bist, und du hast welche, dann ist das okay.“

Useem: Bill, lassen Sie mich auf eines der Wunder des modernen Universums hinweisen. Sie kommen morgens zur Arbeit, aber zu dieser Zeit kommen noch 5.000 andere Leute zur Arbeit, die alle zusammenarbeiten und an einem Strang ziehen müssen. Das muss mit dem Ziel übereinstimmen, das Sie verfolgen. Wenn es eine Sache gibt, die Sie getan haben, um die 5.000 Menschen, die überall auf der Welt für Sie arbeiten, in die richtige Richtung zu lenken, über die ethische Grenze hinaus, produktiv und letztlich gewinnbringend, was war dann vielleicht das wichtigste Geheimnis Ihrer eigenen Führung?

George: Sprechen Sie über die Mission – jeden Tag, jede Minute, jede Stunde – bis Sie wie eine kaputte Schallplatte klingen. Reisen Sie um die Welt. Veranstalten Sie Missions- und Medaillenzeremonien und geben Sie den Leuten das Medtronic-Medaillon, auf dem steht: „Unsere Aufgabe ist es, den Menschen ein erfülltes Leben und Gesundheit zurückzugeben.“ Da denkt man sich: „Meine Güte, die Leute müssen sich doch langweilen, wenn sie das hören.“ Nein, sie wollen es immer wieder hören. Bringen Sie Vorbilder mit. Bringen Sie Beispiele. Sie wollen wissen, warum Qualität am Fließband so wichtig ist. Es geht nicht darum, irgendeinen Qualitätsprüfer dort drüben zufrieden zu stellen. Es geht darum, dass wir wissen, dass am Ende dieser Herzklappe ein Menschenleben hängt. Oder wenn Sie im Operationssaal sind, wissen Sie, dass jemand sterben wird, wenn Sie dem Arzt nicht das richtige Produkt zur richtigen Zeit liefern. Ich habe einmal bei einer Operation in Paris jemanden sterben sehen, als wir ein Projekt hatten. Oder er starb später in der Nacht.

Wir haben einige sehr große Akquisitionen abgelehnt, weil es am Ende keine Übereinstimmung in Bezug auf die Mission und die Kultur gab – Boston Scientific, U.S. Surgical – Unternehmen, mit denen wir viel Zeit in Gesprächen, Besuchen und Gesprächen mit dem CEO verbrachten. Aber es war klar, dass es in diesen Punkten nicht zu einer Annäherung kommen würde. Das war es, was zählte. Darauf habe ich die Leute immer getestet.

Am Ende meiner Amtszeit musste ich einen Chief Information Officer entlassen, weil er es nicht verstanden hatte. Er wollte wissen, wo sein reservierter Parkplatz ist. Den haben wir nicht. Wir haben keine Firmenflugzeuge. Finde dich damit ab. Er hat den Auftrag nicht verstanden. Er war erst seit ein oder zwei Wochen dort. Ich sagte: „Das wird nicht funktionieren.“ Also ging er weg, denn es war klar, dass ich einen Fehler gemacht hatte. Ich gebe nicht ihm die Schuld. Ich gebe mir selbst die Schuld.

Useem: Sie haben vier Bücher geschrieben, seit Sie dort waren. Zwei davon haben die folgenden Titel: Authentic Leadership – das ist das erste Buch, das Sie geschrieben haben und das ein Bestseller wurde, und etwas später True North. Eine Frage, die mir oft gestellt wird, wenn ich mich auf die Konzepte beziehe, lautet: Wie kann man diese Authentizität entwickeln, wenn man nicht das Gefühl hat, authentisch zu sein, und wenn man noch keinen wirklichen Nordstern hat?

George: Als ich mit dem Schreiben begann, war ich in der Schweiz. Ich hatte gerade ein Jahr zuvor den Posten des CEO von Medtronic aufgegeben. Ich merkte, dass wir aus den Augen verloren, wozu wir berufen waren. Ich fand, dass die gesamte Führungsliteratur in die falsche Richtung ging. Es ging darum, wie wir mit den Eigenschaften, Kompetenzen und Modellen des Handels Schritt halten können, und die gesamte Personalabteilung ging in diese Richtung. Ich fand das einfach falsch. Meiner Meinung nach muss Führung aus dem kommen, was man ist. Man muss authentisch sein und sein wahres Ich zeigen. Man muss seinem wahren Norden folgen. Man muss die wahre Person sein, zu der man berufen ist. Das war das Jahr der Nachahmung von Jack Welch. Und wie würde es Ihnen gefallen, als weibliche Führungskraft Jack Welch nachzueifern? Das ist nicht möglich.

Man muss man selbst sein. Wir müssen von dieser Theorie des „großen Mannes“ wegkommen und zu dem Schluss kommen, dass jeder Mensch Führungsqualitäten hat, die man aber erst entwickeln muss. Das war die ganze These von allem, was ich gemacht habe. Das ist es, was ich den Leuten immer gesagt habe: „Sei einfach du selbst. Du kannst nicht etwas sein. Wenn du eine Tulpe bist, sei eine Tulpe. Wenn du eine Rose bist, und du hast welche, dann ist das in Ordnung. Du kannst schöne Knospen produzieren. Aber du musst so sein, wie du bist. Und dann blühe aus dieser Position heraus.“

Useem: Bill, Sie sind optimistisch: Wenn wir wir selbst sind und nicht die Leistung bringen, von der wir wissen, dass wir sie bringen müssten, müssen wir uns selbst annehmen und herausfinden, was funktioniert und was stark ist. Wie sollte man dabei vorgehen?

George: Das erste, was man tun muss, ist, sich selbst zu akzeptieren. Man muss sich selbst kennen und sich seiner selbst bewusst sein. Dann muss man sich selbst akzeptieren. Das erfordert Mitgefühl für deine Schwächen. Man muss erkennen, dass das der Kern ist. Viele Leute sagen: „Ich will mich nicht damit befassen.“ Man kann keine Führungspersönlichkeit sein, wenn man es nicht tut. Das ist es, was du bist. Man muss akzeptieren, wer man ist. Daran ist nichts auszusetzen. Solange Sie nicht akzeptieren können, dass Sie aus der Armut kommen, aus einer zerrütteten Familie oder was auch immer, solange können Sie keine Führungspersönlichkeit sein. Menschen dabei zu helfen, diesen Prozess zu durchlaufen, ist einfach erstaunlich, weil es die Menschen befreit. Es ist aufregend.

Useem: Sobald wir das haben, müssen wir dorthin gehen, wohin wir gehen … und diese Metapher eines Lichtpunktes, der immer da ist, dein wahrer Norden.

„Wenn du 97 Jahre alt bist und deine Enkelin dich fragt: ‚Was hast du getan, um etwas zu bewirken? Was werden Sie ihr dann sagen? Denken Sie jetzt darüber nach, wenn Sie 22 Jahre alt sind.“

George: Ihr wahrer Norden ist: „Was ist Ihr Lebenszweck? Wozu bist du berufen? Ich bin nur einer von sieben Milliarden Menschen auf diesem Planeten – wie kann ich etwas in der Welt bewirken? Das ist es, was ich heute mit den jungen Führungskräften, die zu uns kommen, leidenschaftlich betreibe. Wie kann jeder von uns durch seine Arbeit etwas in der Welt bewirken – nicht, dass der eine größer und der andere kleiner ist, sondern dass man seinen wahren Norden kennt und weiß, woran man wirklich glaubt, und dem folgt. Wir alle werden vom Kurs abgebracht, aber man muss einen Weg finden, zu seinem wahren Norden zurückzukehren, zu dem, was man wirklich ist.

Useem: Jemand sagt: „Ich möchte meinen wahren Norden finden. Ich bin 22 Jahre alt. Ich versuche immer noch, diese Richtung herauszufinden. Wie kann ich herausfinden, was mein wahrer Norden sein sollte?“

George: Das ist ganz einfach. Lassen Sie uns zunächst einmal Ihre Lebensgeschichte und die verschiedenen Phasen durchgehen. Was sind die Höhe- und Tiefpunkte, und zwar in aller Tiefe? Was ist der größte Scherbenhaufen in Ihrem Leben? Was haben Sie aus dieser Erfahrung gelernt? Lassen Sie uns verstehen. Woran glauben Sie? Was sind Ihre Überzeugungen? Welches sind Ihre tiefsten Werte? Was sind Ihre Prinzipien für die Menschheit und die Menschen? Fügen Sie diese Dinge zusammen, und jetzt sind wir bereit, über den Zweck der Führung zu sprechen.

Ich habe auf die harte Tour gelernt, dass man nicht damit anfangen kann, über . Die Leute wissen es nicht. Solange man nicht durch ist, wird es nicht deutlich. „Was sind meine Gaben, die ich habe? Was sind meine größten Stärken? Was sind die Dinge, die mich am meisten motivieren?“ Das ist es, was wir Ihren Sweet Spot nennen – denn es ist eine intrinsische Motivation, nicht nur Geld, Ruhm und Macht, extrinsisch. Und das ist Ihre größte Stärke.

20 Jahre lang haben Leute versucht, meine Schwächen in früheren Jobs bei Litton und Honeywell zu beheben. Sie waren immer erfolglos, weil man sie nicht beheben konnte. Ich bin immer noch ungeduldig. Ich bin immer noch zu direkt. Mir fehlt es immer noch an Taktgefühl. Ich habe immer noch all diese Schwächen, die ich die ganze Zeit hatte. Ich hoffe, ich habe sie ein wenig abgemildert und sie sind nicht mehr ganz so stark, aber sie sind immer noch da. Sie sind Teil dessen, was ich bin.

Useem: Bill, eine Frage, um mal kurz den Gang zu wechseln. Sie waren ein Vorstandsvorsitzender, der einen Aufsichtsrat hatte, und jetzt sitzen Sie unter anderem im Aufsichtsrat von Goldman Sachs und ExxonMobil. Wie gelingt es einem Vorstandsvorsitzenden, das Beste aus den großartigen Menschen in den meisten Aufsichtsräten herauszuholen – oder, wenn Sie ein nicht geschäftsführendes Vorstandsmitglied sind, wie Sie es bei Goldman und ExxonMobil sind, wie sorgen Sie dafür, dass der Vorstand dem Vorstandsvorsitzenden und seinem Team das geben kann, was sie brauchen – nämlich strategische Führung und vieles mehr?

George: Nun, die besten Vorstände setzen sich aus verschiedenen Leuten zusammen, die eine Menge Erfahrung haben. Wir hatten Ärzte im Vorstand, wir hatten Geschäftsleute – wir haben einfach versucht, den Dialog und die Diskussion zu führen und zuzuhören, was sie zu sagen hatten.

Manchmal machen sie es falsch. Oder manchmal sagen sie Dinge nicht ganz richtig. Das ist in Ordnung. Aber welche Erkenntnisse können wir aus unserem Gremium gewinnen und wirklich nutzen? …Stellen Sie sicher, dass Sie alle einbeziehen und dass Sie dafür Zeit haben. Sie können das nicht tun, wenn das gesamte Managementteam im Raum ist. Nutzen Sie Ihren Vorstand in dem Sinne, dass Sie von seiner Weisheit, seinem Wissen und seiner Erfahrung profitieren.

Das ist der einzige Grund, warum ich in einem Vorstand mitarbeiten würde. Das beste Gremium, dem ich angehörte, war Novartis, wo Dan Vasella das Gremium wirklich nutzte und unsere Beiträge wirklich zu schätzen wusste. Er legte uns unausgegorene Entscheidungen vor und fragte: „Was haltet ihr davon?“ Wir gaben ihm Input, und ein paar Monate später kam er zurück und sagte: „Okay, jetzt sind wir bereit, den nächsten Schritt zu tun.“ Ich habe die Gremien, in denen ich bin, ermutigt, dasselbe zu tun.

Useem: Welchen Rat würden Sie einem jungen Menschen geben, der am Anfang seiner Karriere steht, angesichts dessen, was Sie getan haben?

George: Tun Sie nicht, was ich getan habe! (Lacht) Du solltest das tun, wozu du dich berufen fühlst. Was macht dich an? Was sind Ihre Leidenschaften? Was reizt Sie wirklich? Wie wollen Sie etwas in der Welt bewirken? Wenn Sie auf dem Sterbebett liegen und 97 Jahre alt sind und Ihre Lieblingsenkelin Sie fragt: „Was hast du getan, um etwas zu bewirken?“ Was werden Sie ihr dann sagen? Denken Sie jetzt darüber nach, wenn Sie 22 Jahre alt sind. Wie werden Sie etwas bewirken? Es gibt sieben Milliarden Menschen. Wie wirst du etwas bewirken können? Was kannst du zurücklassen? Was ist das Vermächtnis? Wer ist Ihr wahres Ich? Ich garantiere dir, dass es nicht darum gehen wird, wie viel Geld du verdienst, denn es wird immer jemanden geben, der mehr Geld verdient. Was haben Sie getan, um etwas zu bewirken?

Ich habe festgestellt, dass es wirklich auf das Leben ankommt, das Sie jeden Tag in Ihrem Leben berühren … und auf Menschen, die Sie manchmal nicht einmal kennen, die Sie beeinflusst haben, indem Sie so sind, wie Sie sind, wofür Sie stehen, indem Sie dem treu sind, woran Sie glauben. Wenn Sie genau das tun – Ihren eigenen Leidenschaften folgen – können Sie sich jeden Traum erfüllen, den Sie haben. Es spielt keine Rolle, welchen Titel du trägst und wie viel Geld du verdienst. Es spielt keine Rolle, wie berühmt Sie sind. Aber was zählt, ist: Hast du etwas bewirkt? Hast du deine größten Gaben, die dir dein Schöpfer gegeben hat, genutzt, um etwas in der Welt zu bewirken – um sie zu einem besseren Ort zu machen, um Probleme zu lösen?