Die Wahrheit über authentische Führungspersönlichkeiten

Die Debatte darüber, welche Form der Führung am besten funktioniert, scheint meines Erachtens entschieden. Die meisten führenden Unternehmen weltweit konzentrieren sich auf die Entwicklung „authentischer Führungskräfte“ in ihren Reihen. Die Kurse für Führungskräfte an der Harvard Business School zur Entwicklung authentischer Führungskräfte sind überbucht und werden jedes Jahr erweitert. Wie die Harvard Business Review im Januar 2015 erklärte: „Authentizität hat sich als Goldstandard für die Führung herauskristallisiert.“

Im Jahr 2003 schlugen wir in unserem Buch Authentic Leadership eine neue Art von Führungskraft vor, deren Charakter die wichtigste Zutat ist – mehr als Eigenschaften oder Stil. Wir stellten auch ältere Führungsmodelle in Frage, darunter die „Great Man Theory“ und kompetenzbasierte Führungsmodelle. Frühere Generationen von Geschäftsleuten verbrachten mehr Zeit damit, sich als Führungspersönlichkeiten zu „vermarkten“, als die transformative Arbeit zu leisten, die die Entwicklung von Führungskräften erfordert.

Kritik an der Authentizität

Aber vor kurzem haben drei führende Wissenschaftler an der Insead, Stanford und Wharton das Konzept der authentischen Führung in Frage gestellt. Wie bei allen Bewegungen – man denke nur an die berühmten fünf Kräfte der Strategie von Michael Porter, Professor an der Universität Harvard – zieht die wachsende Akzeptanz einer Idee oft gegensätzliche Kritiken an, die letztlich dazu beitragen, unser Verständnis zu klären.

In Leadership BS sagt Jeff Pfeffer von der Stanford University: „Das letzte, was eine Führungskraft in entscheidenden Momenten sein muss, ist authentisch.“ Herminia Ibarra von Insead fügt hinzu: „Wir müssen einen Weg finden, es vorzutäuschen, bis wir es sind.“ Die jüngste Salve kommt von Adam Grant von der Wharton University, der in der New York Times vom 5. Juni schrieb: „‚Sei du selbst‘ ist eigentlich ein schrecklicher Ratschlag… Niemand will dein wahres Ich sehen.“

„Authentische Führungskräfte überwachen ihre Worte und ihr Verhalten sorgfältig, um sich auf ihr Publikum einzustellen und ihre Kollegen und Teamkollegen einzuschreiben“

Während diese Schriften viel Aufmerksamkeit in der Presse erregt haben, spiegelt ihre Kritik an authentischen Führungskräften ein grundlegendes Missverständnis von Authentizität wider. Webster definiert Authentizität als „echt oder unverfälscht; nicht kopiert oder falsch; wahr und genau“. Der Begriff leitet sich vom griechischen Wort für Autor ab, was den Autor Warren Bennis zu der Aussage veranlasste: „Du bist der Autor deines Lebens.“

Ibarra postuliert zwei Typen von authentischen Führungskräften: „niedrige Selbstbeobachter“ und „hohe Selbstbeobachter“. Niedrige Selbstüberwacher neigen dazu, alles zu sagen, was ihnen in den Sinn kommt, während hohe Selbstüberwacher sorgfältig darauf achten, was sie sagen, um ihre Wirkung auf andere zu verstehen. Diese Unterscheidung führt zu einer falschen Dichotomie, denn eine geringe Selbstbeobachtung ist das Gegenteil von Authentizität und ein Zeichen von Unreife und mangelnder Sensibilität für die Gefühle anderer. Führungspersönlichkeiten, die dies tun, indem sie beispielsweise einem Kollegen sagen: „Ich würde gerne mit dir ins Bett gehen“, wie Grant vorschlägt, sind alles andere als authentisch.

Authentische Führungskräfte achten sorgfältig auf ihre Worte und ihr Verhalten, um sich auf ihr Publikum einzustellen und ihre Kollegen und Mitarbeiter einzuschreiben. Sie tun dies, weil sie sensibel für die Auswirkungen ihrer Worte und Handlungen auf andere sind, und nicht, weil sie die richtigen Argumente „vermitteln“.

Ibarras zweiter Kritikpunkt an authentischen Führungskräften ist, dass sie oft in einem starren Selbstverständnis gefangen sind, ähnlich wie ihr unreifes jugendliches Selbst. Dies ist das Gegenteil von authentischen Führungskräften, die sich ständig weiterentwickeln, um ihr Selbstbewusstsein zu stärken und die Beziehungen zu anderen zu verbessern. Sie verstecken sich nicht hinter ihren Schwächen, sondern versuchen, sie zu verstehen. Dieser lebenslange Entwicklungsprozess ist vergleichbar mit dem, den Musiker und Sportler durchlaufen, um ihre Fähigkeiten zu verbessern.

Wie Führungskräfte ihre Authentizität entwickeln

Anstatt zu versuchen, neu zu definieren, was es bedeutet, authentisch zu sein, sollten sich Forschung und Programme zur Entwicklung von Führungskräften darauf konzentrieren, wie Führungskräfte ihre Authentizität entwickeln. Als Führungskraft authentisch zu sein, ist harte Arbeit und erfordert jahrelange Erfahrung in Führungspositionen. Niemand kann ohne Fehler authentisch sein; jeder verhält sich manchmal unauthentisch und sagt und tut Dinge, die er später bereuen wird. Der Schlüssel ist die Selbsterkenntnis, diese Momente zu erkennen und auf enge Kollegen zu hören, die sie darauf hinweisen.

Die Essenz authentischer Führung ist die emotionale Intelligenz oder EQ, wie sie von Daniel Goleman beschrieben wird. Menschen mit einem hohen IQ und einem niedrigen EQ können kaum als authentische Führungskräfte bezeichnet werden. Im Gegensatz zum IQ, der sich im Erwachsenenalter grundsätzlich nicht verändert, kann der EQ entwickelt werden. Der erste und wichtigste Schritt auf diesem Weg ist das Erlangen von Selbsterkenntnis.

In Vorbereitung auf das Buch Discover Your True North haben mein Forschungsteam und ich ausführliche Interviews mit 172 authentischen Führungskräften geführt. Dabei wurde deutlich, wie wichtig die Selbsterkenntnis für die Entwicklung von Führungskräften ist. Im Folgenden werden einige Schritte empfohlen, die Menschen unternehmen, um ein tieferes Verständnis für sich selbst zu entwickeln, damit sie zu authentischen Führungskräften werden:

• Erforschen Sie ihre Lebensgeschichte und ihre Schattenseiten, um zu verstehen, wer sie sind. Wie mein HBS-Kollege Lakshmi Ramarajan sagt, ist der Prozess des Lernens, des Wachsens und der Entwicklung eines integrierten Selbst ein Prozess der Konstruktion und der Bedeutungsgebung. Wenn Führungskräfte ihre Lebensgeschichte und ihre Schmelztiegel erforschen und ihre Erfahrungen verarbeiten, entwickeln sie ein tieferes Verständnis von sich selbst und fühlen sich zunehmend wohl dabei, authentisch zu sein. Dies ist eine lebenslange Reise, auf der wir immer die nächste Schicht entdecken, ähnlich wie beim Schälen einer Zwiebel. Wenn Führungskräfte ihre Wahrheit, ihren wahren Norden, entdecken, gewinnen sie an Selbstvertrauen und Widerstandskraft, um schwierige Situationen zu meistern.
• Nehmen Sie sich Zeit für Reflexion und Introspektive, indem Sie sich jeden Tag Zeit nehmen, um sich von der Welt, die sich rund um die Uhr dreht, zurückzuziehen, alle elektronischen Geräte auszuschalten und darüber nachzudenken, was für Sie am wichtigsten ist. Dies kann durch introspektive Praktiken geschehen, die sich immer größerer Beliebtheit erfreuen, wie z. B. Meditation, Achtsamkeit, Gebet, lange Spaziergänge, um den Kopf frei zu bekommen, oder einfach nur stilles Sitzen und Nachdenken. Der Schlüssel dazu ist, die Beschäftigung mit Aufgabenlisten, iPhones und den neuesten Nachrichten beiseite zu legen, um in Ruhe nachzudenken. Auf diese Weise hat das Dringende keinen Vorrang vor dem Wichtigen im Leben, und die Führungskräfte prüfen, wie sie ihr Leben leben und sich mit der Welt um sie herum auseinandersetzen.
• Ehrliches Feedback von Kollegen, Freunden und Untergebenen über sich selbst und ihre Führung einholen. Eine der schwierigsten Aufgaben für Führungskräfte ist es, zu verstehen, wie andere Menschen sie sehen, was oft ganz anders ist, als sie gesehen werden wollen. Um besser zu verstehen, wie sie wirken, holen sich authentische Führungskräfte Echtzeit-Feedback ein, indem sie ihren „Wahrheitssagern“ zuhören, die ihnen ehrliche Kritik an ihrer Führung üben. Diejenigen, die sich mit loyalen Kriechern umgeben, die ihnen nur sagen, wie gut sie sich machen, anstatt brutal ehrlich zu sein, laufen Gefahr, vom Weg abzukommen. Führungskräfte holen auch durch regelmäßige 360-Grad-Bewertungen Feedback von Kollegen und Untergebenen ein. Die qualitativen Kommentare, die in 360-Grad-Bewertungen geteilt werden, können von großem Nutzen sein, wenn die Führungskräfte sie sich zu Herzen nehmen und wirklich versuchen, sich zu ändern.
• Sie müssen den Zweck ihrer Führung verstehen, damit sie ihre Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel ausrichten können. Der Zweck definiert die einzigartigen Gaben, die Menschen für Führungsaufgaben mitbringen und durch die sie andere auf ihre Ziele ausrichten können, um eine positive Wirkung zu erzielen. Dies ist weitaus wichtiger als die ausschließliche Fokussierung auf Erfolgskennzahlen wie Geld, Ruhm und Macht, führt aber letztlich auch zu nachhaltigem Erfolg in diesen Bereichen.
• Sie werden geschickt darin, ihren Stil auf ihr Publikum, die Erfordernisse der Situation und die Bereitschaft ihrer Teamkollegen, unterschiedliche Ansätze zu akzeptieren, abzustimmen. Es gibt Momente, in denen Führungskräfte schwierige Entscheidungen treffen müssen, die den Leuten sicher missfallen werden, und sie müssen dann hartes Feedback geben. Zu anderen Zeiten müssen sie inspirierend wirken, gute Coaches sein und einen Konsens herbeiführen. Diese flexiblen Stile sind nicht unauthentisch, wenn sie aus einer wirklich authentischen Haltung heraus entstehen. In diesem Sinne ist der Führungsstil der äußere Ausdruck ihrer Authentizität. Mit zunehmender Erfahrung und Selbsterkenntnis werden Führungskräfte immer geschickter darin, ihren Stil anzupassen, ohne ihren Charakter zu kompromittieren.

Was wir jetzt brauchen, ist ein tieferes Verständnis dafür, wie Führungskräfte authentisch werden, während sie sich durch die praktischen Dilemmata und Paradoxien bewegen, mit denen sie konfrontiert sind. Karissa Thackers kürzlich erschienenes Buch „Die Kunst der Authentizität“ zum Beispiel bringt Authentizität auf eine tiefere Ebene, indem es Themen wie Beziehungstransparenz und ehrliche Gespräche, Frieden mit Paradoxen und die Suche nach der Wahrheit untersucht.

Meine Kollegen an der HBS befassen sich mit den Herausforderungen des Authentischseins, z. B. mit der Frage, wie und wann man verletzlich sein sollte, mit kognitiven Verzerrungen, mit der Bedeutung dessen, was wir sind, indem wir das konstruierte Selbst mit dem wahren Selbst oder dem Wahren Norden verbinden, und mit der Frage, wie wir von der Absicht zur Wirkung kommen. Dies sind fruchtbare Bereiche für die Forschung von Wissenschaftlern und Führungsexperten in Unternehmen.

Anstatt falsche Behauptungen über authentische Führungskräfte aufzustellen, müssen wir uns darauf konzentrieren, wie wir Führungskräfte in die Lage versetzen können, authentischer zu werden, und wie wir ihnen die entsprechenden Instrumente an die Hand geben können. Auf diese Weise werden authentische Führungskräfte in der Lage sein, ein besseres Leben für alle zu schaffen, denen sie dienen.

Bill George ist Senior Fellow an der Harvard Business School

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