Dysfunktion in den Vorstandsetagen

Seit Jahren bemühen sich Frauen um eine stärkere Vertretung in den Unternehmensvorständen. Und die meisten Vorstände sagen, dass sie mehr Vielfalt wollen. Warum also waren 2012 nur 16,6 % der Sitze in den Vorständen der Fortune 500-Unternehmen mit Frauen besetzt? Und warum ist dieser Prozentsatz in den letzten sechs Jahren relativ konstant geblieben und nur um zwei Prozentpunkte gestiegen, wie Daten des Forschungsunternehmens Catalyst zeigen?

Die Geduld ist langsam erschöpft, insbesondere in Europa. Nachdem freiwillige Maßnahmen kaum Fortschritte gebracht haben, haben mehrere Länder, darunter Belgien, Frankreich, Island, Italien, Norwegen, Spanien und die Niederlande, Gesetze erlassen, die einen Mindestanteil von Frauen in den Vorständen vorschreiben. Die Europäische Union erwägt, ebenfalls Quoten vorzuschreiben.

Es ist unklar, warum sich Frauen nicht stärker durchgesetzt haben. Die Ernennung und die Dynamik von Verwaltungsräten sind nach wie vor weitgehend eine Blackbox; es gibt nur wenige Untersuchungen über den Auswahl- und Ernennungsprozess oder über die Unterschiede zwischen den Erfahrungen von Frauen und Männern als Verwaltungsratsmitglieder. Um mehr darüber zu erfahren, haben wir 2010 in Zusammenarbeit mit WomenCorporateDirectors und Heidrick & Struggles eine Reihe von jährlichen Umfragen gestartet. In diesem Artikel stellen wir die Ergebnisse einer Analyse der qualitativen Daten aus der ersten Umfrage vor.

Wir waren besonders an den Hintergründen, dem Werdegang und den Interaktionen von weiblichen Direktoren interessiert – wer sind die Frauen, die in den Vorstand kommen, und was erleben sie dort? Daher wurde unsere Stichprobe hauptsächlich aus weiblichen Unternehmensleitern gebildet; eine kleinere Anzahl männlicher Leiter wurde als Vergleichsmaßstab einbezogen. (Insgesamt lag die Rücklaufquote der Umfrage bei 42 %, wobei 294 Frauen und 104 Männer aus privaten und öffentlichen Unternehmen teilnahmen). Da die überwiegende Mehrheit der Stichprobe aus US-amerikanischen Direktoren bestand (80 % der Frauen und 83 % der Männer), geben die Ergebnisse im Wesentlichen ein Bild der amerikanischen Vorstände wieder. Obwohl unsere Umfrage diese und andere Einschränkungen aufweist, bietet sie dennoch einige interessante Perspektiven.

Auf den folgenden Seiten werden wir ein Profil des weiblichen Vorstandsmitglieds vorstellen, das sich herauskristallisiert hat; was die befragten Direktoren über die Vorteile der Vielfalt und über die Dynamik zwischen Männern und Frauen in den Vorständen zu sagen hatten; und einige bewährte Verfahren für die Einstellung und das Management von vielfältigen Vorständen. Dabei werden wir drei Schlüsselthemen erörtern, die wir in den Daten entdeckt haben:

• Frauen mussten besser qualifiziert sein als Männer, um für ein Vorstandsamt in Frage zu kommen. Frauen schienen auch einen höheren persönlichen Preis zu zahlen, um Vorstandsmitglied zu werden, als Männer.

• Obwohl die Vorstände sagen, dass sie Vielfalt mögen, wissen sie nicht, wie sie sie nutzen können. Wir haben eine deutliche Diskrepanz zwischen den Erfahrungen weiblicher Direktoren und den Wahrnehmungen ihrer männlichen Kollegen festgestellt. Frauen sagten uns, dass sie nicht als vollwertige Mitglieder der Gruppe behandelt wurden, obwohl die männlichen Direktoren die Erfahrungen ihrer weiblichen Kollegen in dieser Hinsicht weitgehend ignorierten.

• Großes Talent allein reicht nicht aus, um einen gut funktionierenden Vorstand zu schaffen. Vorstände brauchen formale Prozesse und Kulturen, die den Beitrag jedes einzelnen Mitglieds sowie den kollektiven Intellekt der Vorstände nutzen.

Porträt der weiblichen Vorstände

In unserer Studie haben wir einige deutliche Muster beobachtet. Die weiblichen Direktoren waren tendenziell jünger als die männlichen Direktoren – wahrscheinlich, weil die Frauen im Durchschnitt erst seit relativ kurzer Zeit in den Vorstand eingezogen waren, während die Männer schon länger im Vorstand tätig waren. Sechsundsiebzig Prozent der weiblichen Direktoren (gegenüber 69 % der männlichen Direktoren) waren in einer operativen Funktion tätig; 68 % (gegenüber 51 % der männlichen Direktoren) hatten eine Führungsrolle inne, z. B. als CEO, Präsident oder Partner. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Frauen möglicherweise mehr leisten müssen als Männer, um in den Vorstand berufen zu werden. Sie widersprechen auch der weit verbreiteten Annahme, dass weibliche Vorstandsmitglieder hauptsächlich über Erfahrungen in nicht-operativen oder unterstützenden Funktionen verfügen.

Ein weiterer Unterschied zwischen den Hintergründen weiblicher und männlicher Vorstandsmitglieder war, dass die Frauen in den Vorständen im Großen und Ganzen für private Unternehmen arbeiteten, nicht für öffentliche. Die Mehrheit der männlichen Verwaltungsratsmitglieder arbeitete ebenfalls für private Unternehmen, aber ein höherer Prozentsatz der Männer arbeitete für öffentliche Unternehmen – was wahrscheinlich darauf zurückzuführen ist, dass weniger Frauen in den Führungsetagen öffentlicher Unternehmen sitzen.

Die Daten weisen auch darauf hin, dass weibliche Verwaltungsratsmitglieder auf ihrem Weg an die Spitze möglicherweise andere Kompromisse eingegangen sind. Im Vergleich zu männlichen Vorstandsmitgliedern waren weniger weibliche Vorstandsmitglieder verheiratet und hatten Kinder. Ein größerer Prozentsatz der Frauen war geschieden – ein Hinweis darauf, dass sie möglicherweise höhere persönliche Kosten auf sich genommen haben. In unserer Umfrage von 2012 fanden wir ähnliche Muster.

Wir waren neugierig auf die Ambitionen von Unternehmensleitern, die nach den meisten Maßstäben den Gipfel des beruflichen Erfolgs erreicht haben. Wir fanden heraus, dass ein etwas höherer Anteil von Frauen als von Männern (92 % bzw. 86 %) sich als ehrgeizig bezeichnete. Entgegen den Geschlechterstereotypen gaben 91 % der Frauen gegenüber 70 % der Männer an, dass sie gerne Macht und Einfluss haben.

Im Durchschnitt waren die Frauen in unserer Umfrage in zwei und die Männer in drei Aufsichtsräten tätig. In Anbetracht dessen war es nicht überraschend, dass mehr als die Hälfte der weiblichen Direktoren in mehr Aufsichtsräten mitarbeiten wollte. (Ein geringerer Prozentsatz der Männer wollte dies.) Aber die Frauen äußerten auch insgesamt größere Karriereambitionen. Siebenundzwanzig Prozent der weiblichen Direktoren wollten ein Unternehmen leiten oder weiter leiten, verglichen mit 19 % der Männer. Obwohl das jüngere Alter der weiblichen Direktoren einen Teil des Unterschieds erklären könnte, erklärt es ihn nicht vollständig: Neunundzwanzig Prozent der Frauen, die aktiv eine Führungsposition anstrebten, waren zwischen 60 und 70 Jahre alt, während dies nur 10 % der Männer mit ähnlichen Ambitionen waren. Ein derartiger Ehrgeiz in einer Lebensphase, in der die meisten Berufstätigen ihre Karriere ausklingen lassen, lässt vermuten, dass Frauen, deren Möglichkeiten durchweg eingeschränkter waren, ihre Karriere verlängern wollen, um endlich die begehrtesten Positionen zu erreichen.

Wir wollten auch wissen, welche Stärken die Direktoren ihrer Meinung nach in ihre Vorstände einbringen und welche Fähigkeiten und Fachgebiete ihrer Meinung nach für die Arbeit und Dynamik der Vorstände am wichtigsten sind. Als wir sie baten, ihre Stärken anzugeben, gaben Männer und Frauen bemerkenswert ähnliche Antworten. Ein wesentlicher Unterschied bestand darin, dass viel mehr Frauen als Männer die Fähigkeit angaben, effektiv zu kommunizieren. Viele weibliche Vorstandsmitglieder gaben an, dass sie eher als ihre männlichen Kollegen in der Lage sind, schwierige Fragen zu stellen oder Diskussionen im Vorstand auf geschickte und effektive Weise voranzutreiben. (Siehe das Diagramm „Wie weibliche und männliche Direktoren ihre Stärken wahrnehmen“)

Ein weiterer bemerkenswerter Unterschied war der höhere Prozentsatz von Männern, die globale Erfahrung als Stärke angaben. In unserer Arbeit mit Direktoren und hochrangigen Führungskräften haben wir festgestellt, dass Frauen oft nicht für internationale Aufgaben in Betracht gezogen werden, weil man davon ausgeht, dass es für Frauen mit Familie schwieriger ist als für Männer mit Familie, umzuziehen oder für längere Zeit zu reisen. Die bedauerliche Folge ist, dass Frauen keinen gleichberechtigten Zugang zu internationalen Positionen erhalten.

Erstaunlicherweise gaben mehr Männer als Frauen operative Erfahrung als Stärke an, obwohl ein größerer Prozentsatz der Frauen operative Funktionen innehatte oder ein Unternehmen leitete. Wir können nicht mit Sicherheit sagen, warum, aber ihre Antworten deuten darauf hin, dass Frauen möglicherweise mehr Wert auf persönliche Fähigkeiten wie Führung und Kommunikation legen als auf rollenbezogene Erfahrung.

Um mehr über die Faktoren zu erfahren, die die Sichtweise von Direktoren beeinflussen können, fragten wir nach ihren externen Interessen. Wir fanden erhebliche Unterschiede zwischen Frauen und Männern. Obwohl beide am häufigsten Sportarten nannten, taten dies Männer wesentlich häufiger. (Auffallend war auch der höhere Prozentsatz von Frauen als von Männern, die Kunst und Kultur, Reisen, Philanthropie und gemeinnützige Arbeit als externe Interessen nannten. (Siehe das Diagramm „Externe Interessen von Direktoren“)

Wie könnten sich diese Unterschiede auf die Art und Weise auswirken, wie weibliche und männliche Direktoren Beziehungen zu anderen Direktoren aufbauen und pflegen? Könnte das Fehlen gemeinsamer Interessen es weiblichen und männlichen Verwaltungsratsmitgliedern erschweren, sich miteinander zu identifizieren und eine Beziehung zueinander aufzubauen? Oder könnten diese Unterschiede eine Bereicherung sein?

Die Vorteile der Vielfalt

Nach Untersuchungen unserer HBS-Kollegen Robin Ely und David Thomas gibt es in Unternehmen drei Hauptansätze für die Vielfalt. Wir haben herausgefunden, dass die Ansätze der Vorstände in Bezug auf Vielfalt ähnlich sind. Sie können sie als Mittel einsetzen, um:

1. Fairness einzuführen und Diskriminierung zu rügen. Staatliche Eingriffe, ob verpflichtend (Quoten) oder freiwillig (Zielvorgaben oder von der SEC empfohlene Offenlegungsberichte), haben die meisten Vorstände für das Fairness-Argument der Vielfalt sensibilisiert.

2. ein tieferes Verständnis von und Zugang zu wünschenswerten Kundenstämmen und Märkten, wie z. B. weiblichen Verbrauchern, aufbauen.

3. neue Perspektiven einbeziehen und Lernen fördern. Wenn dies das Ziel eines Verwaltungsrats ist, wird die Vielfalt in alle seine Praktiken integriert und fließt in alle Diskussionen und Entscheidungen ein, was die größte Wirkung hat.

Um besser zu verstehen, was Verwaltungsratsmitglieder glauben, dass geschlechtsspezifische Vielfalt den Verwaltungsräten bieten kann, haben wir die Befragten gefragt, ob Frauen besondere Eigenschaften für ihre Rolle mitbringen. Neunzig Prozent der weiblichen Direktoren bejahten dies, verglichen mit 56 % der männlichen Direktoren. Im Folgenden sind die von den Befragten genannten Eigenschaften zusammen mit repräsentativen Kommentaren aufgeführt.

Während etwas mehr als die Hälfte der männlichen Direktoren sagte, dass Frauen eine neue Perspektive in den Sitzungssaal bringen, meinten 19 %, dass das Geschlecht bei der Auswahl von Direktoren keine Rolle spielen sollte; stattdessen sollte die Auswahl ausschließlich auf Qualifikationen und Erfahrung beruhen. Ein männlicher Direktor erklärte: „Frauen – und jedes andere Vorstandsmitglied – sollten aufgrund ihres Hintergrunds und ihrer Fähigkeiten beurteilt werden, und nicht aufgrund von Merkmalen, die auf ihrem Geschlecht, ihrer Rasse usw. beruhen. Ein anderer erklärte: „Menschen bringen besondere Eigenschaften mit, die nichts mit der Vielfalt zu tun haben.“ Und ein dritter vertrat folgende Ansicht: „Jeder Aktionär möchte die qualifiziertesten Vorstandsmitglieder, die er bekommen kann. Vielfalt ist ein Pluspunkt.“

Viele zweifeln nicht daran, dass Frauen mehr als 16,6 % des Pools hochqualifizierter potenzieller Verwaltungsratsmitglieder ausmachen, also bleibt die Frage: Warum sind nicht mehr Frauen in den Vorständen? Eine weibliche Direktorin gab diese Erklärung: „Frauen werden nicht zuerst als Kandidatinnen in Betracht gezogen, es sei denn, ein Vorstand sucht gezielt nach geschlechtsspezifischer Vielfalt.“ Eine andere teilte ihre Erfahrung: „Ich gehöre nicht zum Netzwerk der alten Jungs. Verwaltungsratsmandate werden an Leute vergeben, die bekannt sind. Ich war so sehr damit beschäftigt, mein Unternehmen zu führen und meine Familie großzuziehen, dass ich weniger bekannt bin.“ Und ein dritter beklagte: „Vorstände bevorzugen immer noch blass, altbacken und männlich!“

Geschlechter und Vorstandsdynamik

Die Vorstände sagen zwar, dass sie Vielfalt wollen, aber was passiert, wenn Frauen in den Vorstand kommen? Siebenundachtzig Prozent der weiblichen Verwaltungsratsmitglieder gaben an, mit geschlechtsspezifischen Hürden konfrontiert zu sein. Die Hindernisse lassen sich in vier Hauptkategorien einteilen, die im Folgenden zusammen mit Beispielen für die am häufigsten gehörten Kommentare aufgeführt sind.

Wir fragten die männlichen Direktoren auch, ob weibliche Direktoren auf Hürden stoßen, die Männer nicht haben. Die Mehrheit – 56 % – verneinte dies. Diejenigen, die dies bejahten, nannten die vier unten aufgeführten Arten von Hindernissen (mit einer Auswahl ihrer Kommentare).

Einigen Berichten von Frauen zufolge scheinen sich viele männliche Vorstandsmitglieder nicht bewusst zu sein, dass sie eine feindselige Vorstandskultur schaffen, weiblichen Vorstandsmitgliedern nicht zuhören oder sie nicht als gleichberechtigte Mitglieder akzeptieren und von ihnen verlangen, dass sie sich ständig neu legitimieren.

Ein weibliches Vorstandsmitglied gab das folgende Beispiel: Eine sehr erfolgreiche und versierte Frau aus dem Finanzdienstleistungsbereich wurde gebeten, in den Vorstand einer wachsenden Multimilliarden-Dollar-Aktiengesellschaft einzutreten. Sie war das erste und viele Jahre lang das einzige weibliche Vorstandsmitglied. Sie brachte das dringend benötigte finanzielle Fachwissen in den Vorstand ein und verfügte über ein tiefes Verständnis der Branche des Unternehmens, doch fühlte sie sich in den Sitzungen regelmäßig ausgeschlossen und unterdrückt. Ihre Fragen wurden nicht mit respektvoller Kollegialität beantwortet, sondern als Einmischung in das „echte“ Gespräch unter den männlichen Vorstandsmitgliedern empfunden.

Tatsächlich hatten der Vorstandsvorsitzende und andere männliche Vorstandsmitglieder sie mehrmals beiseite genommen und sie gebeten, „weniger lautstark“ zu sein und in den Sitzungen „aufzuhören, ihren Standpunkt zu vertreten“. Sie erzählte, dass dieses Verhalten auch in Sitzungen auftrat, und erinnerte sich an eine Sitzung, in der sie eine Reihe von Fragen zu einer strategischen Entscheidung stellte, als ein männlicher Direktor sie unterbrach und sagte: „Du benimmst dich genau wie meine Tochter! Du diskutierst zu viel – hör einfach auf!“

Diese Geschichte veranschaulicht die Art von Erfahrung, die weibliche Direktoren dazu veranlasst haben könnte, das Versagen ihrer Vorstandskollegen, ihnen zuzuhören, häufiger als jedes andere Hindernis anzuführen. Die Tatsache, dass nur wenige Männer diese Dynamik erkannten, deutet auf eine deutliche Diskrepanz zwischen den Erfahrungen weiblicher Direktoren und den Wahrnehmungen ihrer männlichen Kollegen hin.

Außerdem wiesen weit mehr männliche als weibliche Direktoren (28 % gegenüber 4 %) auf einen Mangel an Erfahrung im Verwaltungsrat und an Branchenkenntnissen als Handicap für Frauen hin, aber unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass Männer und Frauen die Frage der Qualifikationen möglicherweise aus sehr unterschiedlichen Perspektiven betrachten. Männer schienen Unerfahrenheit als eine feste und disqualifizierende Eigenschaft zu betrachten, während Frauen sie als überwindbar ansahen – als etwas, das durch Lernen und Entwicklung angegangen werden kann. Der hohe Prozentsatz von weiblichen Verwaltungsratsmitgliedern, die operative Funktionen innehatten und Organisationen leiteten, deutet auf eine weitere Diskrepanz hin – eine Diskrepanz zwischen den Qualifikationen der Frauen und den Wahrnehmungen der Männer.

Vielfalt in der Praxis

In ihren Antworten auf unsere Umfrage nannten sowohl männliche als auch weibliche Verwaltungsratsmitglieder wiederholt eine offene Kommunikation, gut geführte Hauptversammlungen, einen offenen, aber kollegialen Tenor und produktive Beziehungen zur Geschäftsleitung als Merkmale eines erfolgreichen Verwaltungsrats. Untersuchungen deuten jedoch darauf hin, dass zu viele Vorstände die Notwendigkeit dieser Eigenschaften ignorieren, und die jüngsten Bemühungen um eine Überarbeitung der Unternehmensführung haben es eindeutig versäumt, sich mit der Frage zu befassen, wie man ein sachkundiges, integratives Gremium zusammenstellt, das über diese Eigenschaften verfügt.

Wir untersuchten ein großes Unternehmen, das in zwei börsennotierte Gesellschaften aufgeteilt wurde, für die zwei neue Vorstände geschaffen werden mussten. Der Vorstandsvorsitzende, der sich seit langem für Vielfalt einsetzt, stand an der Spitze des Prozesses. Er ernannte ein spezielles Team, das eine objektive, transparente Methode für die Auswahl der Direktoren entwickeln sollte. Nach Prüfung der Aufgaben und Zuständigkeiten der einzelnen Vorstände und der Art der neuen Unternehmen erstellte das Team Listen mit den für jeden Vorstand erforderlichen Fähigkeiten. Dann erstellte es ein Modell, das die für einen leistungsstarken Vorstand entscheidenden Dimensionen enthielt, von funktionalen und branchenspezifischen Kenntnissen bis hin zu Verhaltensmerkmalen. Dieser Ansatz führte dazu, dass beide Unternehmen Vorstände rekrutierten, die nicht nur in Bezug auf das Geschlecht, sondern auch in Bezug auf ihre Fähigkeiten vielfältig waren – ein Beweis dafür, dass ein Unternehmen, das einen Vorstand auf der Grundlage einer strengen Bewertung der Qualitäten zusammenstellt, die er zur Erfüllung seiner Führungsaufgabe benötigt, und nicht auf der Grundlage persönlicher Netzwerke, besser für die Erfüllung seiner Aufgaben gerüstet ist.

Obwohl weitere Untersuchungen erforderlich sind, um die Auswirkungen verschiedener Praktiken auf die Leistung von Vorständen zu messen, sind wir auf mehrere (im Folgenden beschriebene) Praktiken gestoßen, die Vorstände eingesetzt haben, um effektiver zu werden. Praktiken wie diese tragen dazu bei, Hindernisse zu beseitigen, die Direktoren daran hindern, sich voll in den Vorstand zu integrieren und ihr Potenzial zu entfalten.

Wie unsere Daten zeigen, braucht es mehr als nur großes Talent, um einen guten Vorstand zu bilden. Talent allein kann dysfunktionale Dynamiken nicht überwinden. Die Unternehmen erkennen zunehmend den Unterschied zwischen Diversität und Inklusion: Vielfalt bedeutet, die Zahlen zu zählen; Integration bedeutet, die Zahlen zählen zu lassen. Vorstände müssen sich in beiden Bereichen verbessern.