Interview Genie

BY admin
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Das neunte Amazon-Führungsprinzip ist „Bias for Action“. Wenn du dich auf ein Vorstellungsgespräch bei Amazon vorbereitest, solltest du dich fragen, was Amazon mit „Bias for Action“ meint und wie sich dieses Führungsprinzip auf deine bisherigen Erfahrungen und deine zukünftige Rolle im Unternehmen anwenden lässt.

Wenn du die Amazon-Führungsprinzipien nicht kennst, solltest du zuerst diesen Artikel über Vorstellungsgespräche bei Amazon lesen.

Wie Amazon das Führungsprinzip „Bias for Action“ erklärt

Schnelligkeit ist im Geschäftsleben wichtig. Viele Entscheidungen und Handlungen sind reversibel und bedürfen keiner ausführlichen Untersuchung. Wir schätzen es, kalkulierte Risiken einzugehen.

Was bedeutet das Führungsprinzip „Bias for Action“?

Ein „Bias for Action“ zu haben bedeutet, dass Sie sich nicht scheuen, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, auch wenn (vor allem wenn) Sie mit Unsicherheit konfrontiert sind. Vielleicht haben Sie schon einmal mit jemandem oder einem Team zusammengearbeitet, der/das nicht handlungsorientiert war. Im Angesicht von Ungewissheit erstarren diese Personen und können keine Entscheidung treffen. Sie haben Angst, etwas falsch zu machen und für eine schlechte Entscheidung verantwortlich gemacht zu werden.

Diese Art von „Analyseparalyse“ wird bei Amazon nicht toleriert. Sie wollen Führungskräfte, die bereit sind, sich zu exponieren und ein Risiko einzugehen. Diese Führungskräfte unterscheiden sich in ihrer Angst vor dem Scheitern nicht von allen anderen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie Risiken akzeptieren und kalkulierte Entscheidungen treffen, die sie und die Menschen, mit denen sie arbeiten, entlasten. Ja, Amazon möchte, dass Sie sich die Daten ansehen, sie verstehen und zur Erstellung Ihres Plans nutzen, aber sie möchten nicht, dass Sie bei der Betrachtung der Daten stehen bleiben. Sie wollen, dass Sie über die Forschung und Analyse hinaus in Aktion treten.

Merkmale einer Person mit einer „Neigung zum Handeln“:

  • Wenn Sie vor einer schwierigen Entscheidung stehen, die Sie und Ihr Team voranbringen wird, weichen Sie dieser Entscheidung nicht aus. Sie haben keine Angst, vorzutreten und die Entscheidung zu treffen.

  • Sie fördern dieses Verhalten auch bei Ihren direkten Mitarbeitern. Sie lassen sie wissen, dass Sie hinter ihnen stehen, wenn sie ein Risiko eingehen, das sich nicht bewährt.

  • Wenn Ihnen eine wichtige Information fehlt, versuchen Sie, sie so schnell wie möglich zu bekommen. Wenn das nicht möglich ist, scheuen Sie sich nicht, auch ohne diese Informationen weiterzumachen.

  • Sie fördern eine Atmosphäre der Handlungsorientierung, indem Sie Kollegen, die nach Informationen suchen, umgehend antworten und Ihre Versprechen stets einhalten.

  • Sie krempeln die Ärmel hoch und räumen Hindernisse aus dem Weg, auch wenn das „nicht Ihre Aufgabe“ ist.

  • Sitzen Sie immer noch fest? Du bittest um Hilfe. Sie lassen nicht zu, dass Sie oder Ihr Team tagelang festsitzen.

Interview-Fragen zum Amazon-Führungsprinzip „Bias for Action“

Wenn Ihr Gesprächspartner nach diesem Führungsprinzip fragt, könnte er eine der folgenden Fragen stellen:

  • Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie ein Risiko eingegangen sind. Um welche Art von Risiko handelte es sich?

  • Nennen Sie mir ein Beispiel für ein kalkuliertes Risiko, das Sie eingegangen sind, bei dem Schnelligkeit entscheidend war. Was war die Situation und wie sind Sie damit umgegangen? Welche Schritte haben Sie unternommen, um das Risiko zu mindern? Was war das Ergebnis?

  • Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie eine Entscheidung mit unvollständigen Informationen treffen mussten. Wie haben Sie sie getroffen und was war das Ergebnis?

  • Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie eine wichtige Entscheidung an Ort und Stelle treffen mussten, um einen Verkauf abzuschließen.

  • Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie eine wichtige geschäftliche Entscheidung getroffen haben, ohne Ihren Vorgesetzten zu konsultieren. Wie war die Situation und wie ist sie ausgegangen?

  • Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie schnell Fakten analysieren, Schlüsselprobleme definieren und sofort auf eine Situation reagieren mussten. Was war das Ergebnis?

  • Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie unter Zeitdruck gearbeitet haben und nicht die Zeit hatten, alle Optionen zu prüfen, bevor Sie eine Entscheidung getroffen haben. Wie viel Zeit hatten Sie? Wie sind Sie vorgegangen?

  • Nennen Sie ein Beispiel, bei dem Sie eine wichtige Entscheidung treffen mussten und sich entscheiden mussten, ob Sie weitermachen oder weitere Informationen einholen. Was haben Sie getan? Welche Informationen brauchen Sie, bevor Sie handeln?

  • Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie ein Problem erkannt und die Initiative ergriffen haben, um es zu beheben, anstatt darauf zu warten, dass jemand anderes es tut.

  • Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie Informationen von jemandem erhalten mussten, der nicht sehr ansprechbar war. Was haben Sie getan?

  • Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie das Gefühl hatten, Ihr Team würde nicht schnell genug handeln. Was haben Sie getan? (Manager)

  • Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie ein ernsthaftes Hindernis beseitigen konnten, das Ihr Team daran hinderte, Fortschritte zu machen? Wie konnten Sie das Hindernis beseitigen? Was war das Ergebnis? (Manager)

Wie viele Geschichten sollte ich für jedes Führungsprinzip vorbereiten?

Die meisten Leute sagen, dass man für jedes Prinzip zwei Beispiele haben sollte. Das ist ein guter Richtwert, aber was ist, wenn man Ihnen vier Fragen zu Bias for Action stellt? Werden Sie genug Geschichten haben, um sie alle zu beantworten? Im Vorstellungsgespräch vor Ort werden die Interviewer die Grundsätze aufteilen und jeweils zwei oder drei Fragen stellen, so dass Sie in einem Gespräch möglicherweise mehr als zwei Fragen zu einem Grundsatz haben. Was werden Sie tun, wenn das passiert? Ich schlage vor, dass Sie einige Fragen, die Sie für andere Grundsätze entwickelt haben, für die Beantwortung der Fragen zu den Vorurteilen verwenden. Ich halte es für eine bessere Idee, eine Gruppe von Antworten zu haben, die Sie für die verschiedenen Grundsätze anpassen können, je nachdem, was Sie gefragt werden, als zwei Antworten für jeden Grundsatz vorzubereiten.

Frage: Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie schnell eine Entscheidung treffen mussten.

Antwort eines Senior Backup Engineers

Wir mussten die Speicherkapazität eines Commvault-Servers erweitern, um neue Maschinen unterzubringen, die online gehen sollten. Wir planten, die Kapazität des Servers von 32 auf 64 Terabyte zu verdoppeln. Für dieses Upgrade musste der Server auf MediaAgent umgestellt werden, ein Verfahren, das dokumentiert und getestet wurde. Wir hielten uns genau an die Dokumentation, aber in der Produktion löschte die Windows-Batch-Datei, die den Server zu MediaAgent konvertieren sollte, versehentlich einige wichtige Dateien auf dem Server, wodurch der vorhandene Commvault-Server praktisch unbrauchbar wurde. Alle Backups von Anwendungen/DB fingen an, fehlzuschlagen.

Während Experten aus dem Commvault-Hauptquartier damit beschäftigt waren, die Grundursache zu finden, wurde der Kunde über dieses Problem informiert. Innerhalb einer Stunde stellte ich fest, dass das Problem nicht einfach zu beheben war. Ich wollte einen neuen Server verwenden, aber die Commvault-Lizenz war an eine bestimmte IP-Adresse gebunden. Anstatt auf eine Rückmeldung der Commvault-Zentrale und unserer Einkaufsabteilung zu warten, um eine andere Lizenz zu erhalten, kopierte ich einfach die XML-Lizenz auf einen neuen Rechner, änderte die IP-Adresse und aktualisierte die vorhandene Lizenz. Ab diesem Zeitpunkt konnte das Team weitermachen.

Wie zeigt diese Antwort eine „Neigung zum Handeln“? Da der Backup-Server nicht mehr funktionsfähig war, stand der Ingenieur in dieser Geschichte vor einem großen Problem. Je mehr Zeit sie vergeudete, desto mehr Sicherungsdaten würden verloren gehen. Aber sie wartete nicht darauf, dass andere ihr Problem lösten. Sie diagnostizierte das Problem schnell und fand eine Lösung, die das Team wieder auf die Beine brachte. Das ist ein „Bias for Action“

Frage: Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie schnell eine Entscheidung treffen mussten.

Antwort eines Lösungsarchitekten

Einer der größten Versicherungsanbieter Nordamerikas ist ein langjähriger Kunde. Sie haben die Lösung eines anderen Anbieters für UNIX-Bridging-Funktionen verwendet. Als sie erfuhren, dass wir auch eine UNIX-Bridging-Lösung anbieten, wollten sie einen Proof of Concept durchführen. Da ich mit diesem Kunden bereits als vertrauenswürdiger Berater zusammengearbeitet hatte, bat er mich, den POC durchzuführen.

Bevor ich mit dem POC begann, hatte ich eine Arbeitssitzung mit dem technischen Team des Kunden, um die derzeit implementierten Anwendungsfälle zu überprüfen. Bei der Überprüfung der Anwendungsfälle stellte ich fest, dass einer der wichtigsten Anwendungsfälle von unserer Lösung nicht standardmäßig unterstützt wird. Die Unterstützung dieses Anwendungsfalls würde eine Erweiterung der bestehenden Produktfunktionalität erfordern. Angesichts der Bedeutung des POC bat ich intern um die Genehmigung, das Entwicklungsteam sofort einzuschalten, und arbeitete mit dem Team daran, diese Funktion in das Produkt aufzunehmen. Ich wollte damit nicht warten.

Das Entwicklungsteam stellte in kurzer Zeit einen Patch zur Verfügung, und ich konnte den POC für alle Anwendungsfälle erfolgreich durchführen.

In dieser Geschichte hätte der Lösungsarchitekt dem Kunden sagen können, dass das Produkt den Anwendungsfall nicht unterstützt. Stattdessen koordinierte er mit seinem Team ein schnelles Produktupdate (ein „Patch“), das den Anwendungsfall unterstützt, was zu einem erfolgreichen POC führte. Diese Antwort zeigt einen „Hang zum Handeln“ und echte „Kundenbesessenheit“