Jährliche Incentive-Pläne: Die 3 häufigsten Fehler

BY admin
|

Viele, wenn nicht sogar die meisten Unternehmen haben irgendeine Art von jährlichem Incentive-Plan. Leider ist die Mehrheit von ihnen damit nicht zufrieden. Oft klingelt bei uns das Telefon, wenn eine Organisation es nicht mehr aushält und Hilfe bei ihrem Plan braucht. Wenn dies der Fall ist, hören wir in der Regel eine oder mehrere der folgenden Beschwerden:

  • „Unser Bonusplan ist zu einem Anspruch geworden – die Mitarbeiter erwarten ihn einfach.“
  • „Unser Incentive-Programm ist nicht richtig strukturiert – wir zahlen Leistungen aus, obwohl wir nicht einmal rentabel sind.“
  • „Unser Plan ist völlig willkürlich. Ich gehe am Ende des Jahres in den Schrank und versuche zu bestimmen, wie viel von unserem Gewinn geteilt werden soll, wer eine Auszahlung erhalten soll und wie viel sie erhalten sollen. Es muss doch einen besseren Weg geben.“
  • „Unser kurzfristiger Anreizplan ist zu kompliziert geworden. Wir haben zu viele Messgrößen, und die Leute sind verwirrt.“
  • „Unsere Mitarbeiter verstehen nicht, was sie tun müssen, um die Auszahlung aus ihrem Plan zu maximieren – und dann beschweren sie sich darüber, wie viel sie bekommen.“

Es gibt noch mehr, aber Sie haben das Bild. Die von diesen Führungskräften angesprochenen Probleme sind symptomatisch für drei häufige Fehler, die Unternehmen bei ihren jährlichen Incentive-Plänen machen:

1. Sie sind zu diskretionär. Dies schadet sowohl dem Arbeitgeber als auch dem Arbeitnehmer. Wenn die Pläne ausschließlich diskretionär sind, stehen die Arbeitgeber jedes Mal, wenn die Auszahlungen anstehen, unter dem Druck, einen „fairen“ Weg zu finden, um die Bonuszahlungen auszuschütten. Am Ende streiten sie oft mit sich selbst darüber, was getan werden sollte. „Nun… wir haben dieses Jahr kaum Gewinn gemacht und ich sollte wahrscheinlich nichts auszahlen. Aber diese wichtigen Leute haben wirklich hart gearbeitet, und ich möchte nicht, dass sie denken, ich wüsste ihre Leistung nicht zu schätzen.“ Die Mitarbeiter hingegen wünschen sich, sie wüssten, was sie tun müssen (wie sie sich verhalten müssen), um ihren Bonus zu erhalten – und welche Auszahlung sie möglicherweise erhalten.

Abhilfe: Jährliche Anreize können eine diskretionäre Komponente haben, sollten aber weitgehend auf drei Ergebniskategorien basieren: Unternehmensleistung, Abteilungsleistung und individuelle Leistung. Jeder dieser Bereiche sollte auf der Grundlage der Fähigkeit eines Mitarbeiters, das jeweilige Element zu beeinflussen, „gewichtet“ werden. So könnte beispielsweise die Leistung eines leitenden Angestellten zu 75 % mit dem Unternehmen, zu 0 % mit der Abteilung und zu 25 % mit dem Einzelnen gewichtet werden. Die Gewichtung eines mittleren Managers hingegen könnte etwa 25/50/25% betragen. Und so weiter. Sie können einen einzigen Plan haben, aber die Auszahlungen auf der Grundlage dessen zuweisen, was jeder Mitarbeiter durch diesen gewichteten Ansatz bewirken kann.
2. Sie sind zu kompliziert. Dies ist in der Regel darauf zurückzuführen, dass das Unternehmen die in den Plan aufgenommenen Messgrößen zu sehr ausreizt. In diesem Fall versuchen die Unternehmensleiter, Leistung und Verhalten über den Anreizplan zu steuern. Wenn den Mitarbeitern nicht klar ist, wie sie die Ergebnisse beeinflussen können, die sie erreichen sollen, um eine Auszahlung zu erhalten – oder wenn der Plan zu kompliziert erscheint -, melden sie sich ab. Der Nutzen scheint ihnen nicht sinnvoll und erreichbar zu sein.

Abhilfe: Beschränken Sie die Anzahl der Leistungsindikatoren, die Sie einbeziehen, auf zwei oder drei. Bieten Sie außerdem eine Reihe von Leistungen an, die verfügbar sind. Dazu können Sie eine Leistungsmatrix entwickeln, die auf jeder Achse ein Minimum und ein Maximum aufweist. In der Mitte befindet sich der Sweet Spot der angestrebten Leistung (z. B. ein Umsatz- und ein Margenziel). Solange Sie die Mindeststandards für jede Achse erfüllen, erfolgt eine gewisse Auszahlung. Bei diesem Ansatz kann jemand auch mehr als 100 % seiner Zielvergütung erhalten, wenn überdurchschnittliche Ergebnisse erzielt werden. Es kann eine dritte Kennzahl, z. B. die Rentabilität, eingeführt werden, die die Auszahlung modifiziert, wenn bestimmte Schwellenwerte nicht erreicht werden.

3. Sie sind nicht „selbstfinanziert“. Anreizpläne sind nur dann wirksam, wenn sie in einer Philosophie der Wertschöpfung und Wertbeteiligung verwurzelt sind. Sie sollten nur aus dem geschaffenen Wert bezahlt werden, und auch nur dann, wenn er geschaffen wurde. Unternehmen zahlen häufig Leistungen in Jahren aus, in denen sie noch nicht einmal Gewinne erwirtschaften. Dadurch wird der Wert für die Aktionäre geschmälert und der Zweck des Anreizes verfehlt. Abhilfe: Verbringen Sie Zeit damit, Ihre Vorstellungen über die Vergütung im Allgemeinen und die Wertbeteiligung im Besonderen zu ordnen. Vor der Ausarbeitung eines Plans sollte ein Finanzmodell den Punkt definieren, an dem die Aktionäre glauben, dass die Mitarbeiter einen Wert schaffen – und nicht nur anderes Kapital, das bereits im Unternehmen arbeitet. Wir bezeichnen dies als Produktivitätsgewinn – den Teil des Nettobetriebsergebnisses, der auf die Beiträge der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter zurückzuführen ist. Anreize sollten immer aus dem Produktivitätsgewinn gezahlt werden. Wenn dies der Fall ist, finanzieren sich die Zahlungen selbst – sie stammen aus dem Wert, den die Teilnehmer geschaffen haben. Dies bietet einen Anreizrahmen, mit dem sich sowohl die Aktionäre als auch die Mitarbeiter wohlfühlen können.
Es könnte noch mehr zu jedem dieser Punkte gesagt werden, aber ich hoffe, dass Ihnen dies zumindest einen Eindruck davon vermittelt, wie ein wirksamer jährlicher Anreiz gestaltet wird. Wenn Sie sich die Zeit nehmen, diese Fragen im Vorfeld zu prüfen, sparen Sie auf lange Sicht viel Zeit und Rentabilitätseinbußen.