Vorteile der Prozesskostenrechnung, ABC

Die Prozesskostenrechnung (ABC) ist eine Buchführungsmethode, bei der die Kosten den Aktivitäten entsprechend ihrer Ressourcennutzung und nicht den Produkten oder Dienstleistungen zugeordnet werden. Auf diese Weise können Ressourcen und andere damit verbundene Kosten genauer den Produkten und Dienstleistungen zugeordnet werden, die sie nutzen. Dabei werden keine Kosten verändert oder eliminiert, sondern es werden detaillierte Informationen über den Kostenverbrauch bereitgestellt. Der Hauptnutzen der Prozesskostenrechnung besteht darin, dass sie einen Einblick in das am schnellsten wachsende und am wenigsten sichtbare Element der Kosten – die Gemeinkosten – ermöglicht. Wir können auch die Rentabilität verbessern, indem wir die gesamten Lebenszykluskosten und die Leistung überwachen, so dass wir die Effektivität der Budgetierung verbessern können, indem wir die Kosten der verschiedenen Leistungsstufen ermitteln. Darüber hinaus fördert die ABC-Kostenrechnung die kontinuierliche Verbesserung und die totale Qualitätskontrolle, da Kontrolle und Planung auf die Prozessebene ausgerichtet sind und die Unternehmensstrategie mit der betrieblichen Entscheidungsfindung verknüpft wird. Mit Hilfe der ABC-Kostenrechnung können wir auch Verschwendung beseitigen, indem wir nicht wertschöpfende Tätigkeiten sichtbar machen. Darüber hinaus hilft die ABC-Kostenrechnung bei der Verbesserung von Make-or-Buy-, Kalkulations- und Preisentscheidungen, die auf Produktkosten basieren, die den Herstellungsprozess widerspiegeln. Obwohl die ABC-Kostenrechnung viele Vorteile bietet, gibt es auch einige Einschränkungen. (J. Antos)

Einschränkungen der Prozesskostenrechnung

Es gibt einige Einschränkungen bei der Verwendung der ABC-Kostenrechnung. Erstens kann es mehr Zeit in Anspruch nehmen, Daten zu sammeln, z.B. Daten über zahlreiche Aktivitäten, Daten zu sammeln, Daten zu überprüfen und sie in das System einzugeben. Außerdem ist die tätigkeitsbezogene Kostenrechnung, sobald sie eingeführt ist, kostspielig, z. B. die Kosten für den Kauf, die Einführung und die Wartung des tätigkeitsbezogenen Systems. Dieses System kann Verschwendung sichtbar machen, was manche Führungskräfte und Manager nicht wollen, weil es schwierig einzurichten und zu etablieren ist, insbesondere wenn die Organisation traditionellere Buchführungsmethoden verwendet. Außerdem kann es zeitaufwendig sein, wenn alle Aktivitäten kalkuliert werden müssen, und es kann auch zu viele Details liefern, die das Gesamtbild verdecken. Da die Daten der Prozesskostenrechnung leicht missverstanden werden können, müssen sie mit Vorsicht verwendet werden, insbesondere wenn sie für die Entscheidungsfindung herangezogen werden. Bevor wichtige Entscheidungen auf der Grundlage von Daten der Prozesskostenrechnung getroffen werden, müssen Manager die Kosten erkennen, die für die anstehende Entscheidung wirklich relevant sind. (Ray H. Garrison, 2008)

Wertschöpfende versus nicht wertschöpfende Aktivitäten

Jedes Unternehmen benötigt Informationen, um Ressourcen zuzuweisen, die durchgeführten Maßnahmen zu überwachen, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu treffen. Die Prozesskostenrechnung liefert die genauen Kosteninformationen durch die Verrechnung von Gemeinkosten. Das Prozesskostenmanagement konzentriert sich jedoch darauf, den Einsatz der Prozesskostenrechnung von der Produktkostenrechnung zu einem umfassenden Managementinstrument zu erweitern, das sich auf die Senkung der Kosten und die gleichzeitige Verbesserung der Prozesse und der Entscheidungsfindung konzentriert. Eine weitere Verfeinerung der ABC-Kostenrechnung im Rahmen des maßnahmenbezogenen Managements ist die Klassifizierung der Tätigkeiten in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Eine nicht wertschöpfende Tätigkeit kann als produktions- oder dienstleistungsbezogene Tätigkeit definiert werden, die ohne Verschlechterung der Produkteigenschaften beseitigt werden kann (Miller, 1992). Nicht wertschöpfende Tätigkeiten sind Tätigkeiten, die lediglich Kosten verursachen oder den Zeitaufwand für ein Produkt erhöhen, ohne den Marktwert der Produkte zu steigern. Tätigkeiten wie Lagerhaltung, Gebäudewartung, Inspektion und Bestandskontrolle sind Beispiele für nicht wertschöpfende Tätigkeiten in Fertigungsunternehmen. Beispiele für nicht wertschöpfende Tätigkeiten in der Dienstleistungsbranche sind Buchhaltung, Rechnungsstellung, Reisen, Werbung, Reinigung, Terminvereinbarung, Rezeption und so weiter. Nach David und Robert (1995) ist die Sichtbarmachung nicht wertschöpfender Tätigkeiten einer der Vorteile des maßnahmenbezogenen Managements, doch ist sie am schwierigsten zu erreichen.

Wertschöpfende Tätigkeiten sind Tätigkeiten, die den Wert oder Marktwert eines Produkts oder einer Dienstleistung für den Kunden erhöhen. So werden beispielsweise Tätigkeiten wie technische Planung, maschinelle Bearbeitung, Verpackung, chirurgische Eingriffe, juristische Recherchen für juristische Dienstleistungen usw. als wertsteigernde Tätigkeiten kategorisiert. Wenn die Menschen die Gründe verstehen und akzeptieren, warum eine Tätigkeit als nicht-wertschöpfend oder wertschöpfend eingestuft wird, dann wird Klarheit und Verständnis zwischen wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten erreicht (Miller, 1996).

Kostenhierarchie in der Prozesskostenrechnung

Eine Kostenhierarchie klassifiziert die Kosten in verschiedene Kostenpools auf der Grundlage verschiedener Arten von Kostentreibern oder Kostenverteilungsgrundlagen oder unterschiedlicher Schwierigkeitsgrade bei der Identifizierung von Ursache-Wirkung- oder Nutzen-Empfangs-Beziehungen (Horngren et al. S. 142, 1999). Es gibt vier Ebenen zur Identifizierung von Kostenzurechnungsgrundlagen oder Kostentreibern, die Klassifizierung ist wie folgt:

Aktivitäten auf Einheitsebene: Diese Aktivitäten können als Ressourcen definiert werden, die für Aktivitäten geopfert werden, die an jeder einzelnen Einheit eines Produkts oder einer Dienstleistung durchgeführt werden (Horngren et al, 1999). Zum Beispiel sind Betriebskosten in der Produktion wie Energie und Reparatur, die mit dem Betrieb einer Maschine zusammenhängen, Aktivitäten auf Einheitsebene.

Aktivitäten auf Chargenebene: Aktivitäten, die für eine Gruppe von Produkteinheiten oder Dienstleistungen und nicht für jede einzelne Produkteinheit oder Dienstleistung durchgeführt werden (Horngren et al, 1999). Beispiele für Kosten auf Chargenebene in der Fertigung sind Rüstkosten und Beschaffungskosten. Die Anzahl der Rüstvorgänge oder die Rüstzeit sind Beispiele für Kostentreiber bei Aktivitäten auf Chargenebene.

Produkterhaltende Aktivitäten: Diese Aktivitäten sind definiert als Ressourcen, die für Aktivitäten geopfert werden, die zur Unterstützung einer ganzen Produktlinie durchgeführt werden, aber nicht jedes Mal durchgeführt werden, wenn eine neue Charge oder Produkteinheit produziert wird (Horngren et al.,1999). Konstruktionskosten und Entwicklungskosten sind Beispiele für produkterhaltende Aktivitäten in der verarbeitenden Industrie.

Aktivitäten auf der Betriebsebene: Aktivitäten, die erforderlich sind, um die Organisation als Ganzes zu unterstützen oder aufrechtzuerhalten, und die sich nicht auf einzelne Produkte zurückführen lassen (Horngren et al., 1999). Ein Beispiel für diese Aktivität sind die allgemeinen Verwaltungskosten im Home Office.

Die erfolgreiche Klassifizierung dieser Aktivitäten bietet Managern eine strukturierte Denkweise über die Beziehungen zwischen den Aktivitäten und den von ihnen verbrauchten Ressourcen.

Activity Based Costing for Service Industries and Small Business

Es ist weithin bekannt, dass die Prozesskostenrechnung von den meisten großen Unternehmen, wie z. B. den Herstellern, verwendet wird. Tatsächlich ist die Prozesskostenrechnung in kleinen Unternehmen und Dienstleistungsbetrieben wie Banken, Fluggesellschaften, Hotels, Krankenhäusern, Versicherungsgesellschaften, Finanzdienstleistern, Buchhaltungsunternehmen, Eisenbahnen usw. weit verbreitet. Die Prozesskostenrechnung scheint jedoch erfolgreicher zu sein, wenn sie in großen Unternehmen eingesetzt wird, als wenn sie in kleinen Unternehmen verwendet wird. Henrick zufolge scheinen Unternehmen mit einer geringen Anzahl von Produkten und Märkten nicht so viele Vorteile aus der tätigkeitsbezogenen Kostenrechnung zu ziehen wie Unternehmen, die mit unterschiedlichen Produkten, Dienstleistungen, Vertriebskanälen und Kunden arbeiten.

Das Hauptziel der tätigkeitsbezogenen Kostenrechnung in kleinen Unternehmen unterscheidet sich nicht von dem eines Produktionsunternehmens. Das Ziel besteht darin, die wichtigsten kostenverursachenden Aktivitäten zu ermitteln und zu erfassen, wie viele dieser Aktivitäten für jede erbrachte Dienstleistung durchgeführt werden. Auf diese Weise sind die Manager in der Lage, Daten zu generieren, um ein besseres Budget zu erstellen, und gleichzeitig sind die Kosten eines Unternehmens besser bekannt. Der gängige Ansatz zur Ermittlung von Aktivitäten, Aktivitätskostenpools und Kostentreibern ist für Produktions- und Dienstleistungsunternehmen gleich. Darüber hinaus wird die Klassifizierung von Aktivitäten in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Aktivitäten sowie das Bestreben, nicht wertschöpfende Aktivitäten zu reduzieren oder zu eliminieren, auch in der Dienstleistungsbranche verwendet. Da Dienstleistungsunternehmen und Produktionsunternehmen dasselbe Ziel der Prozesskostenrechnung verfolgen, stellt sich die Frage, warum es manchmal schwierig ist, die Prozesskostenrechnung in Dienstleistungsunternehmen einzuführen. Die Schwierigkeit bei der Einführung der Prozesskostenrechnung in Dienstleistungsunternehmen besteht darin, dass ein größerer Teil der Gemeinkosten unternehmensweite Kosten sind, die sich nicht direkt auf spezifische Dienstleistungen des Unternehmens zurückführen lassen. (Weygant.)

Außerdem werden viele der Kosten in Dienstleistungsunternehmen durch Produkte (Dienstleistungen) wie Sparkonten und Hypotheken verursacht. Viele Ausgaben für Dienstleistungsfunktionen werden jedoch eher durch die Nachfrage der einzelnen Kunden als durch die Nachfrage nach Dienstleistungen verursacht. Daher muss das Kundenverhalten, das diese Systeme von der Prozesskostenrechnung, wie sie in Produktionsunternehmen verwendet wird, unterscheidet, bei der Einführung des ABC-Systems in Dienstleistungsunternehmen berücksichtigt werden (Cooper und Kaplan, S. 467, 1991). Dienstleistungsunternehmen bieten unterschiedliche Dienstleistungen an, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Jede Dienstleistung stellt mit ihren Merkmalen unterschiedliche Anforderungen an die Ressourcen des Unternehmens. Daher müssen Dienstleistungsunternehmen ihre Dienstleistungsqualität und die Vielfalt der Dienstleistungen verbessern. Gleichzeitig müssen sich Dienstleistungsunternehmen viel stärker auf die Wirtschaftlichkeit für den Kunden konzentrieren als Produktionsunternehmen. Die Kosten für das Marketing, den Verkauf, die Lieferung und den Service der Produkte können in Produktionsunternehmen kundenspezifisch sein. Im Gegensatz dazu werden bei Dienstleistungsunternehmen selbst die grundlegenden Betriebskosten des Standardservices durch das Kundenverhalten bestimmt (Cooper und Kaplan, S. 234-235, 1998). Daher wird ein feines ABC-System für Dienstleistungsunternehmen die Informationen für die Messung der Kosten und der Rentabilität auf der Ebene der Kundensegmente und des Marktes liefern.

Da kleine und große Unternehmen das gleiche Ziel der Prozesskostenrechnung verfolgen, warum profitieren dann kleine Unternehmen weniger von der Prozesskostenrechnung als große Unternehmen? In der Tat kann der Mangel an Wissen und technischen Mitarbeitern bei der Einführung des Prozesskostenrechnungssystems in kleinen Unternehmen dazu führen, dass dieses System in kleinen Unternehmen nicht erfolgreich eingesetzt wird. Außerdem ist Software für die Prozesskostenrechnung teuer. Die meisten ABC-Praktiker sind der Ansicht, dass eine spezielle ABC-Software erforderlich ist, um die Aufgabe bewältigen zu können. Mit 6.000 Dollar und mehr für ein von ABC Technologies verkauftes Paket kann die Software die Ausgaben für diese Art von Buchhaltungstechnik erheblich erhöhen (Mark Henricks, 1999). Kleine Unternehmen sind daher der Ansicht, dass die Verwendung von ABC eine Geldverschwendung ist, da sie mit ihren Produkten nicht so viel Gewinn und Differenzierung erzielen können. Daher verzichten sie auf die Anwendung von ABC.

Entwicklung eines neuen Ansatzes für ABC

Das System der Prozesskostenrechnung, das in großen Unternehmen und in der Dienstleistungsbranche für die laufende Gruppierung der Kosten und die Analyse der Rentabilität des Produkts (der Dienstleistung) verwendet wird, ist in der Regel komplex, kostspielig und lässt sich nur schwer an das sich schnell ändernde Geschäftsumfeld anpassen. Das ABC-System, das vor einigen Jahren in einem großen Finanzdienstleistungsunternehmen eingesetzt wurde, verlangte beispielsweise von siebenhundert Mitarbeitern in mehr als hundert Einrichtungen, dass sie monatlich eine Übersicht über ihre Arbeitszeit vorlegen. So beschäftigte das Unternehmen 14 Vollzeitkräfte allein für die Erfassung und Verarbeitung der Daten und die gleichzeitige Erstellung von Managementberichten, deren Erstellung mehr als dreißig Tage in Anspruch nahm (Kaplan & Anderson, S. 3, 2007). Einige Mitarbeiter bezweifelten die Genauigkeit der Produkt- und Aktivitätskostenberechnungen aufgrund der langen Vorbereitungszeit für die Berichte und der Komplexität des ABC-Systems. Infolgedessen verbrachten Betriebs-, Marketing- und Vertriebsleiter viel Zeit damit, über die Richtigkeit und Genauigkeit der Berechnungen zu streiten, anstatt Entscheidungen zu treffen, die die Effektivität der Prozesse, die Rentabilität von Produkten und Kunden und die Kapazitätsauslastung verbessern. Daher entwickelten Kaplan und Anderson eine neue Formel für die Prozesskostenrechnung, die zeitabhängige Prozesskostenrechnung (TDABC). Sie wurde entwickelt, um die Probleme bei der Einführung und dem Betrieb des ABC-Systems in großen Unternehmen zu beseitigen. Kaplan und Anderson, der Autor der neuen Formeln, stellten die folgenden Probleme mit dem herkömmlichen ABC-Modell fest: ( Kaplan & Anderson, S. 7, 2007)

• Es war kostspielig und es musste viel Zeit für Befragungen und Erhebungen aufgewendet werden.

• Die Daten für die ABC-Modelle waren subjektiv und schwer zu validieren.

• Es war teuer, die Daten zu speichern, zu verarbeiten und zu berichten.

• Die meisten ABC-Modelle waren lokal und boten keine integrierte Sicht auf die unternehmensweiten Rentabilitätsmöglichkeiten.

• Das ABC-Modell konnte nicht einfach hochgeladen werden, um den schnellen Veränderungen des Geschäftsumfelds Rechnung zu tragen.

• Das Modell war falsch, wenn es das Potenzial ungenutzter Kapazitäten ignorierte.

Fazit

Ein traditionelles Kostenrechnungssystem ist ein Buchhaltungssystem, das den Produkten Gemeinkosten auf der Grundlage eines vorher festgelegten werksweiten Volumens von auf Einheiten basierenden Produktionssätzen wie Maschinenstunden und direkte Arbeit zuweist. (Jerry J. Weygandt, Donald E. Kieso, Paul D. Kimmel, 2002) Im Gegensatz dazu verwendet das ABC-System eine andere Methode zur Identifizierung des Kostenpools für die Aktivitäten, indem es die Gemeinkosten zuordnet, und danach werden die Kosten den Produkten zugewiesen, indem die entsprechenden Kostentreiber verwendet werden, die die verbrauchte Aktivität messen. Das ABC-System bringt einige Vorteile für Manager in einem Unternehmen, die genauere Produktkosten, eine bessere Kostenkontrolle und bessere Daten für die Entscheidungsfindung liefern (Ray H. Garrison, Eric W. Noreen, 1997). Allerdings hat dieses System auch einige Einschränkungen, nämlich die Schwierigkeiten bei der Erfassung von Daten in Bezug auf Kostentreiber und Leistungszentren. Trotz einiger Einschränkungen ist das ABC-System unter bestimmten Bedingungen ein nützliches Buchhaltungssystem und ein geeignetes Kostenrechnungssystem. Die Neugestaltung und Einrichtung eines neuen Kostenrechnungssystems ist eine sehr wichtige Entscheidung für ein Unternehmen, da sie mit erheblichen Kosten und viel mehr Aufwand verbunden ist. Daher sollten Manager bei der Einführung neuer Änderungen im Kostenrechnungssystem sehr vorsichtig sein. (Jerry J. Weygandt, Donald E. Kieso, Paul D. Kimmel, 2002)