Bill George: Liderazgo auténtico y dejar que florezcan tus puntos fuertes

El líder empresarial reconvertido en académico Bill George ha dicho a menudo a los aspirantes a ejecutivos que el liderazgo consiste más en descubrir y aprovechar tus verdaderos puntos fuertes que en convertirse en una persona diferente. Autor de los libros más vendidos, como Authentic Leadership y True North, fue presidente y director general del fabricante de dispositivos médicos Medtronic durante una década de gran crecimiento. En una entrevista con el profesor de gestión de Wharton, Michael Useem, George, que ahora es profesor de práctica de gestión en la Escuela de Negocios de Harvard, comparte ideas sobre su propio camino hacia el liderazgo y ofrece algunos consejos para los aspirantes a líderes.

A continuación, una transcripción editada de la conversación.

Michael Useem: Usted dirigió uno de los grandes fabricantes de equipos médicos del mundo, Medtronic, durante una década. Usted ha estado en la facultad de la Escuela de Negocios de Harvard durante una década. Ha formado parte de los consejos de administración de ExxonMobil, Goldman Sachs y la Clínica Mayo. Hoy vamos a hablar de su propio liderazgo en Medtronic y de lo que ha hecho en los últimos años para ayudar a otros a desarrollar su liderazgo. Empecemos con un día en la oficina. Cuando entraste, la persona de seguridad se alegró de verte. Tomabas una taza de café, te sentabas en tu despacho… y a partir de ahí, dirían algunos, «todo es cuesta abajo». Entonces, ¿cómo era un día? ¿Una semana?

George: Para mí, tendría que decir que fue todo cuesta arriba. Fue una época increíble. Me involucré muy rápidamente en la misión de Medtronic de salvar vidas y en cómo nos comprometíamos con los pacientes y en lo que hacíamos en nuestros laboratorios para tratar de salvar vidas, ya fuera con la parálisis cerebral o con la bomba de medicamentos o con la enfermedad de Parkinson. Nos llevó 10 años llegar hasta allí, Mike, pero fue tan emocionante ver a personas que simplemente estaban encerradas en sus cerebros con la enfermedad de Parkinson, y de repente tenían sus vidas transformadas por estos tratamientos milagrosos.

Useem: Yo añadiría el marcapasos . Hay algunas personas por ahí caminando por la calle hoy que sin ese producto en particular.

George: Correcto. Pero el desfibrilador implantable, fuimos bloqueados por las patentes. Tuvimos que ir a la Corte Suprema para entrar en el juego. Tuvimos una gran competencia de Guidant, que era un spin-off de Lilly.

Fue una experiencia increíble con las vidas salvadas. Mi mentor en la última década ha sido Warren Bennis (experto en liderazgo y profesor de administración de empresas en la Universidad del Sur de California). Estuve con Warren la semana pasada y me dijo que le habían salvado la vida seis veces gracias a su desfibrilador Medtronic.

«A veces hay que ir a contracorriente. Hay que ir en contra de lo que dice la sabiduría imperante. Y ciertamente ir en contra de lo que te dicen los analistas de valores»

Useem: Hablemos un poco de Warren Bennis – un autor y un conocido comentarista sobre el liderazgo. Ha escrito probablemente una docena de libros sobre el tema. Bill, te he oído decir anteriormente que no eras un líder nato. Aprendiste a liderar en Medtronic. Llevaste a la empresa de 1.000 millones de dólares a 60.000 millones de dólares de capitalización bursátil en 10 años. ¿Cuáles son algunos de los acontecimientos, algunas de las personas, algunos de los mentores, algunos de los libros y algunas de las experiencias que le cambiaron de la persona que era a la edad de 20 años al director ejecutivo de Medtronic?

George: Parte de ello fue tener una experiencia negativa en Honeywell antes de venir, donde me sentí como si hubiera golpeado la pared, por así decirlo. No estaba siendo yo mismo. Yo era el heredero aparente para convertirse en CEO de esta empresa gigante. Pero simplemente no era feliz. No me apasionaba el negocio. gente estupenda, pero era tan burocrático, y no era yo. Tuve que enfrentarme a eso para ir a una empresa más pequeña. Como dijo una vez uno de mis mentores: «A veces hay que bajar un piso en el ascensor para subir más». Eso es lo que aprendí en Medtronic. Era como una cultura abierta y libre. Podías respirar el aire. Podía ser yo mismo la pasión, la emoción. Vi 700 procedimientos médicos un implante de desfibrilador. Vi cómo se salvaba la vida de alguien en una cirugía cerebral. un stent puesto en su corazón.

Ahí es donde realmente aprendí sobre el negocio. Luego traté de integrar eso en la empresa. En lugar de la burocracia interna tuvimos que traer mucho más de una mirada externa. Te sentabas en el comedor y soñabas con nuevas ideas. Te sentabas en una reunión de negocios y decías: «¿Es este producto lo suficientemente bueno como para llegar a los pacientes, para que el 100% de los pacientes que lo reciban vean mejorada su vida? Si no lo es, tendremos que volver a la mesa de dibujo»

Useem: ¿Tuvo un mentor en el camino?

George: He tenido muchos mentores. Win Wall (Winston Wallin, antiguo director general de Medtronic), mi predecesor, fue uno de mis mentores cuando era director general. Y he tenido muchos mentores. Mis mentores son diferentes hoy en día. Warren Bennis es uno de ellos, pero también Nitin Nohria, nuestro decano en la Escuela de Negocios de Harvard, me ha enseñado las cuerdas en Harvard. Los veo como gente sabia – gente sabia a la que puedes consultar.

Useem: Vamos a llevarte a un año o dos en Medtronic. A menudo he oído decir que en la oficina de la esquina, su día es sólo una maldita decisión tras otra, y todas las decisiones fáciles que alguien se encargó de un nivel inferior. Piense en sus 10 años allí. ¿Cuál fue una de las decisiones más difíciles que tomaste? ¿Qué te llevó a tomarla? ¿Cómo las resolvió? Mirando hacia atrás con el beneficio de la retrospectiva, ¿qué podría haber hecho de manera diferente?

George: Bueno, hubo algunas decisiones importantes. La más difícil que tuve fue en 1998. Habíamos tenido un frente de crecimiento iniciado por mi predecesor en 1985. Llevábamos 13 años de crecimiento ininterrumpido del 18% en ingresos y del 22% en beneficios. Sin embargo, ese año (1998), no estábamos creciendo. Teníamos un negocio que perdía 50 millones de dólares, un negocio vascular. Había mucha gente dentro de la empresa de la antigua línea de negocio (marcapasos, desfibriladores) que quería que me retirara y no me metiera en tantos negocios nuevos. Teníamos muchas empresas que perdían dinero.

Tuvimos que tomar la decisión porque no estábamos creciendo. Teníamos un objetivo de crecimiento del 15%, y tuvimos suerte si crecíamos un 7% ese año. Estábamos trabajando duro para mantener las ganancias, pero sólo se puede hacer eso un tiempo. Teníamos dos opciones. Podíamos volver a lo que realmente hacíamos bien, sabíamos que podíamos ganar mucho dinero, pero probablemente seríamos adquiridos por una empresa más grande como una GE o una Johnson & Johnson. O podíamos ir a por ello y asumir algunos riesgos, aprovechar nuestro elevado ratio de beneficios y ampliar la empresa.

Elegimos esta última opción. A pesar de que varios miembros de nuestro comité ejecutivo se oponían a hacerlo, decidimos salir y ampliar la empresa. Hicimos cinco adquisiciones – 13 mil millones de dólares en ventas que transformaron la empresa. Recuerdo haber tenido un problema después de eso. Una de las adquisiciones no fue bien. El mercado de valores nos golpeó. La primera vez que perdimos las ganancias trimestrales en 10 años. Nos golpearon bastante. Dije: «Mira, hay una gran compañía; volverá». Y lo hicimos. Dos años más tarde, la capitalización de mercado se había triplicado de 20 mil millones de dólares a 60 mil millones de dólares porque hicimos lo correcto.

Pero podría haber sido al revés. El tiro nos podría haber salido por la culata, y podríamos haber hecho algunos tratos realmente malos y haber hecho volar la compañía.

Useem: Tienes que tomar un riesgo. Eso es lo que es el negocio. Tienes que vivir un poco en el borde.

George: A veces tienes que ir contra la corriente. Tienes que ir en contra de lo que la sabiduría prevaleciente te dice. Y ciertamente ir en contra de lo que los analistas de valores te dicen.

Useem: El ejército de EE.UU. durante mucho tiempo tenía una frase abreviada como AAR – la revisión después de la acción. siempre es bueno mirar hacia atrás cuando las cosas han ido bien o no bien y preguntar lo que podría haber hecho de manera diferente. ¿Algo que hubieras hecho de forma diferente con la ventaja de mirar atrás?

George: Cuando algo va bien, desearías haberlo hecho antes. Hicimos un trabajo bastante bueno de integración . Así que no me arrepiento mucho de esa decisión. Es interesante que la primera adquisición Medtronic finalmente se escindió. Fue interesante porque no fue fantástica, pero abrió la puerta a muchas otras cosas y nos puso en el juego y nos dio confianza en nosotros mismos. Así que no me arrepiento de haberlo hecho. Estábamos encadenados y teníamos que liberarnos de esas cadenas. Asi que no tengo muchas dudas sobre esos acuerdos.

Useem: Bill, cuando te convertiste en director general, tú, como todos los directores generales primerizos, lo hacías por primera vez. Pensando en cómo te convertiste en director general, ¿hubo algo que te sorprendiera, incluso que te chocara, que no previeras hasta que llegaste al despacho de la esquina? ¿Hubo algo que realmente le pareciera contraintuitivo, incluso chocante, cuando asumió el liderazgo de la empresa?

George: Bueno, yo era bastante nuevo en Medtronic en ese momento. Llevaba dos años en la empresa como presidente y director de operaciones. Mi predecesor se quedó como presidente de la junta. Siempre he dicho que era uno de mis consejeros de sabiduría. Tardó un tiempo en que todo nuestro equipo se incorporara por completo. Muchos de ellos no estaban muy seguros. Un par de ellos habían querido el trabajo. Conseguir que abrazaran completamente la empresa. Entonces lo que realmente me sorprendió fue que los grandes valores, nos encontramos con enormes problemas éticos fuera de los Estados Unidos. Nombré al presidente de … y resultó que dirigía un fondo de sobornos. Él había venido de una empresa filial lo estaba dirigiendo allí. Pero aún así, tuvo que ser despedido. Tuve que admitir mi error y decir, «Cometí el error de nombrar a este tipo.»

Tomó mucho tiempo para conseguir nuestro equipo hasta la velocidad de los problemas éticos en todo el mundo. cambiar nuestro gerente en Italia. Tuvimos que cambiar a gente en China, Argentina y Brasil. Tuvimos que cerrar todas las operaciones que teníamos en Corea en 1992 o 1993, porque nos encontramos con algunos problemas éticos importantes allí, y empezar de nuevo.

Pero me sorprendió cómo una empresa con tan buenos valores podía tolerar tales acciones en todo el mundo. Creo que tolerar es la palabra correcta. Uno de mis colegas más cercanos era un francés que era jefe de internacional . No era poco ético, pero miraba para otro lado. Era pasivo. Tuvo que ser sustituido para que pudiéramos tomar la tapa de todas estas operaciones y hacer muchos cambios. Pero eso llevó más tiempo del que pensaba.

«Sé tú mismo. No puedes ser algo . Si eres un tulipán, sé un tulipán. Si eres una rosa, y tienes algo de , está bien.»

Useem: Bill, permíteme hacer referencia a uno de los milagros del universo moderno. Vienes a trabajar por la mañana, pero a esa hora otras 5.000 personas vienen a trabajar.Todos ellos tienen que hacer su trabajo juntos, tirar juntos. Eso tiene que estar alineado con el lugar al que vas. Si hubiera una cosa que usted hiciera para mantener a las 5.000 personas que trabajan para usted en todo el mundo apuntando en la dirección correcta, por encima de esa línea ética, productiva y, en última instancia, generadora de beneficios, ¿cuál sería tal vez el secreto más importante de su propio liderazgo?

George: Habla de la misión -cada día, cada minuto, cada hora- hasta que suenes como un disco rayado. Viaja por todo el mundo. Haz ceremonias de la misión y del medallón y entrega a la gente ese medallón de Medtronic que dice: «Nuestro trabajo es devolver a la gente la vida y la salud plenas». Empiezas a decir: «Dios mío, la gente debe estar muy aburrida de escuchar esto». No, quieren oírlo siempre. Trae modelos de conducta. Traiga ejemplos. Quieren saber por qué la calidad en la línea de producción es tan crítica. No es para satisfacer a un inspector de calidad de allí. Es porque sabemos que una vida humana pende del extremo de esta válvula cardíaca. O cuando estás en el quirófano, sabes que si no proporcionas el producto correcto al médico en el momento adecuado, alguien va a morir. Una vez vi morir a alguien en París en una operación que teníamos. O murió más tarde esa noche. impregnar todos los aspectos de lo que estás haciendo.

Rechazamos algunas adquisiciones muy grandes porque al final, no había una unión en torno a la misión y la cultura – Boston Scientific, U.S. Surgical – empresas que pasamos mucho tiempo hablando, visitando, hablando con el CEO. Pero estaba claro que no iba a haber una reunión de las mentes en torno a esos puntos. Eso era lo que contaba. Eso era lo que siempre ponía a prueba a la gente.

Al final de mi mandato, tuve que despedir a un director de información porque no lo entendía. Quería saber dónde estaba su plaza de aparcamiento reservada. No tenemos eso. No tenemos aviones de la compañía. Supéralo. No entendió la misión. Sólo había estado allí una o dos semanas. Le dije: «Esto no va a funcionar». Así que se fue porque estaba claro que había cometido un error. No le estoy culpando a él. Me culpo a mí mismo.

Useem: Has escrito cuatro libros desde que estuviste allí. Dos de ellos tienen los siguientes títulos: Liderazgo Auténtico – que es el primer libro que hiciste y se convirtió en un bestseller, , un poco más tarde, Verdadero Norte. Una pregunta que me hacen a menudo cuando hago referencia a los conceptos es si no sientes que estás siendo el auténtico tú, y si no tienes realmente una Estrella del Norte todavía, ¿cómo puedes desarrollar esa autenticidad?

George: Cuando empecé a escribir, estaba en Suiza. Acababa de dejar de ser director general de Medtronic un año antes. Me di cuenta de que estábamos perdiendo de vista lo que estábamos llamados a hacer. Pensé que toda la literatura sobre liderazgo iba por el camino equivocado. Se hablaba de cómo podemos marcar el ritmo de las características, las competencias y los modelos comerciales, y toda la comunidad de RRHH iba por ese camino. Me pareció que era un error. Sentí que el liderazgo tiene que provenir de lo que uno es. Tienes que ser auténtico y el genuino tú. Tienes que seguir tu verdadero norte. Tienes que ser la persona real que estás llamado a ser. Ese fue el año de emular a Jack Welch. ¿Y qué te parecería ser una mujer ejecutiva emulando a Jack Welch? No se puede hacer.

Tienes que ser tú mismo. Tenemos que alejarnos de esta teoría del «gran hombre» del liderazgo y llegar a que todo el mundo tiene cualidades de liderazgo, pero hay que desarrollarlas. Esa fue la tesis de todo lo que hice. Eso es lo que siempre le decía a la gente: «Sé tú mismo. No puedes ser algo . Si eres un tulipán, sé un tulipán. Si eres una rosa, y tienes algunas , está bien. Puedes producir hermosos capullos. Pero tienes que ser quien eres. Y luego florecer desde esa posición».

Useem: Bill, eres optimista en cuanto a que si estamos siendo nosotros mismos y no estamos rindiendo al nivel que sabemos que tenemos que hacerlo, tenemos que tomarnos a nosotros mismos y tenemos que construir lo que funciona, lo que es fuerte. ¿Cómo debería la gente hacer eso?

George: lo primero que tienes que hacer es aceptarte a ti mismo. Tienes que conocerte a ti mismo y tener conciencia de ti mismo. Luego tienes que aceptarte a ti mismo. Eso requiere compasión por tus debilidades. Tienes que darte cuenta de que ese es el núcleo. Mucha gente dice: «No quiero enfrentarme a ello». No puedes ser un líder hasta que lo hagas. Eso es lo que eres. Tienes que aceptar quién eres. No hay nada malo en ello. Hasta que no puedas aceptar que vienes de la pobreza, que vienes de una familia rota o lo que sea, hasta que no puedas ganar ese nivel, no puedes ser un líder. Ayudar a la gente a pasar por ese proceso es increíble porque libera a la gente. Es emocionante.

Useem: Una vez que tenemos eso, tenemos que ir hacia donde vamos… y esa metáfora de un punto de luz que siempre está ahí, tu verdadero norte.

«Cuando tengas 97 años y tu nieta te pregunte: ‘¿Qué hiciste para marcar la diferencia? ¿Qué le vas a decir? Piensa en eso ahora que tienes 22.»

George: Tu verdadero norte es, «¿Cuál es tu propósito en la vida? ¿Qué estás llamado a hacer? Soy uno de los siete mil millones de personas del planeta, ¿cómo puedo marcar la diferencia en el mundo? Eso es lo que me apasiona hoy con los jóvenes líderes que vienen. Cómo podemos cada uno de nosotros marcar la diferencia en el mundo a través de nuestro trabajo – no es que uno sea más grande y otro menos. tener un sentido de tu verdadero norte y en lo que realmente crees, y seguirlo. Todos nos desviamos del camino, pero tienes que encontrar la manera de volver al verdadero norte, a lo que realmente eres tú.

Useem: Alguien dice: «Quiero encontrar mi verdadero norte. Tengo 22 años. Todavía estoy tratando de averiguar esa dirección. ¿Cómo puedo averiguar cuál debe ser mi verdadero norte?»

George: Muy sencillo. En primer lugar, repasemos la historia de tu vida y las distintas fases. Cuáles son los puntos altos y bajos, realmente en profundidad? ¿Cuál es el mayor crisol de tu vida? ¿Qué aprendiste de esa experiencia? Comprendamos. ¿En qué crees? ¿Cuáles son tus creencias? ¿Cuáles son tus valores más profundos? ¿Cuáles son tus principios humanos y de las personas? Poner esas cosas juntas, y ahora estamos listos para hablar sobre el propósito del liderazgo.

Aprendí de la manera difícil que no se puede empezar a hablar de . La gente no lo sabe. Hasta que no pasas por , no se ve el foco. «¿Cuáles son los dones que tengo? ¿Cuáles son mis mayores fortalezas? ¿Cuáles son las cosas que más me motivan?» Eso es lo que llamamos tu punto dulce, porque es la motivación intrínseca, no sólo el dinero, la fama y el poder, extrínsecos. Y es tu mayor fortaleza.

Tuve gente tratando de arreglar mis debilidades en trabajos anteriores en Litton y Honeywell durante 20 años. Siempre fueron infructuosos porque no se podían arreglar. Sigo siendo impaciente. Sigo siendo demasiado directo. Todavía me falta tacto. Todavía tengo todas esas debilidades que he tenido siempre. Espero haberlas moderado un poco y que no sean tan fuertes, pero siguen ahí. Son parte de lo que soy.

Useem: Bill, una pregunta para cambiar de marcha tan brevemente aquí. Has sido un jefe ejecutivo que ha tenido un consejo de administración, y ahora sirves en el consejo de Goldman Sachs y ExxonMobil, entre otros. ¿Cómo se las arregla un director general para sacar el máximo provecho de las increíbles personas que hay en la mayoría de los consejos de administración, o si usted es un director no ejecutivo, como lo es en Goldman y ExxonMobil, cómo trabaja para garantizar que el consejo pueda dar al director general y a su equipo lo que necesitan, que es una orientación estratégica y mucho más?

George: Bueno, los mejores consejos de administración están formados por personas diversas que han tenido mucha experiencia. teníamos médicos en el consejo, teníamos gente de negocios – simplemente tratamos de tener el diálogo y la discusión y escuchar lo que tenían que decir.

A veces se equivocan. O a veces no dicen las cosas del todo bien. Eso está bien. Pero, ¿qué conocimientos podemos obtener de nuestra junta y utilizar realmente? …Asegúrate de que todo el mundo se compromete y de que tienes tiempo privado para hacerlo. No puedes hacerlo con todo el equipo directivo en la sala. Utiliza tu consejo, en el sentido de ganar de su sabiduría, conocimiento y experiencia.

Esa es la única razón por la que serviría en un consejo. El mejor consejo en el que estuve fue el de Novartis, en el que Dan Vasella realmente utilizaba el consejo y realmente apreciaba nuestras aportaciones. Nos daba decisiones no formadas y nos decía: «¿Qué pensáis de esto?». Nosotros le dábamos nuestra opinión, y él volvía unos meses después y decía: «Bien, ahora estamos listos para dar el siguiente paso». He animado a los consejos en los que estoy a hacer lo mismo.

Useem: ¿Qué consejo le daría a un joven que acaba de empezar su carrera a la luz de lo que usted ha hecho?

George: ¡No hagas lo que yo he hecho! (Risas) Debes hacer lo que sientas que debes hacer. ¿Qué te excita? ¿Cuáles son tus pasiones? ¿Qué te entusiasma realmente? ¿Cómo quieres marcar la diferencia en el mundo? Cuando estés en tu lecho de muerte y tengas 97 años y tu nieta favorita te pregunte: «¿Qué hiciste para marcar la diferencia?». ¿Qué le vas a decir? Piensa en eso ahora que tienes 22 años. ¿Cómo vas a dejar tu huella? Hay siete mil millones de personas. ¿Cómo vas a marcar la diferencia? ¿Qué puedes dejar atrás? ¿Cuál es el legado? ¿Quién es el verdadero tú? Te garantizo que no va a ser la cantidad de dinero que ganes, porque siempre habrá alguien que gane más dinero. ¿Qué has hecho para marcar la diferencia?

Encontré que realmente se reduce a las vidas que tocas cada día en tu vida… y a la gente que a veces ni siquiera conoces a la que has impactado por lo que eres, por lo que defiendes, por ser fiel a lo que crees. Si puedes hacer eso – seguir tus propias pasiones – puedes cumplir todos tus sueños. No importa cuál sea tu título ni cuánto dinero ganes. No importa lo famoso que seas. Pero lo que sí importa es: ¿Hiciste una diferencia? ¿Usaste tus mayores dones que tu creador te dio para hacer una diferencia en el mundo – para hacer de éste un lugar mejor, para resolver problemas?