British Leyland

Acción de BLMC

1968-74: Creación de BLMC, y la era StokesEditar

BLMC fue creada el 17 de enero de 1968 por la fusión de British Motor Holdings (BMH) y Leyland Motor Corporation (LMC), impulsada por Tony Benn como presidente del Comité de Reorganización Industrial creado por el primer Gobierno de Wilson. En aquel momento, LMC era un fabricante de éxito, mientras que BMH (que era el producto de una fusión anterior entre British Motor Corporation, Pressed Steel y Jaguar) estaba peligrosamente cerca del colapso. El Gobierno tenía la esperanza de que la experiencia de LMC reviviera a la alicaída BMH y creara de hecho una «British General Motors». La fusión reunió a la mayoría de las empresas británicas independientes de fabricación de automóviles e incluyó a fabricantes de coches, autobuses y camiones, así como a empresas más diversas: equipos de construcción, frigoríficos, empresas de fundición de metales y fabricantes de pavimentos; en total, casi cien empresas diferentes. La nueva corporación se organizó en siete divisiones bajo su nuevo presidente, Sir Donald Stokes (antiguo presidente de LMC).

Las siete divisiones eran:

• Austin-Morris; la división de coches de volumen compuesta en su totalidad por las antiguas marcas de la British Motor Corporation (Austin, Morris, MG, Riley y Wolseley), así como vehículos comerciales ligeros de la marca Austin y BMC.
• División especializada; las marcas deportivas/de lujo (Rover, Land Rover, Alvis, Triumph y Jaguar, esta última procedente de la antigua organización BMC/BMH).
• Leyland Truck and Bus; el negocio original de vehículos comerciales de Leyland.
• Pressed Steel Fisher (PSF); tenía sus orígenes en la Pressed Steel Company, que había sido una filial de BMH que fabricaba carrocerías para BLMC y otros fabricantes.
• Overseas; formada en gran parte por las operaciones de fabricación de automóviles satélites de BLMC en todo el mundo – muchas de ellas habían sido heredadas de BMH.
• Equipos de construcción
• Ingeniería general &Fundiciones

Aunque BMH era el mayor fabricante de coches del Reino Unido (produciendo más del doble de coches que LMC), ofrecía una gama de vehículos anticuados, incluyendo el Morris Minor que fue introducido en 1948 y el Austin Cambridge y el Morris Oxford, que se remontaban a 1959. Aunque BMH había disfrutado de un gran éxito en la década de 1960 con el Mini y el 1100/1300, ambos coches tenían un precio infame y, a pesar de su ingeniería pionera pero no probada de tracción delantera, los costes de garantía habían sido agobiantes y habían erosionado gravemente la rentabilidad de esos modelos.

1962 Austin Cambridge

Después de la fusión, Lord Stokes se horrorizó al ver que BMH no tenía planes para reemplazar los antiguos diseños de su cartera. Además, los esfuerzos de diseño de BMH inmediatamente antes de la fusión se habían centrado en desafortunados modelos de nicho de mercado como el Austin Maxi (que estaba poco desarrollado y con una apariencia obstaculizada por el uso de las puertas del Austin 1800, de mayor tamaño) y el Austin 3-litre, un coche sin lugar discernible en el mercado.

La falta de atención al desarrollo de nuevos modelos para el mercado de masas significaba que BMH no tenía nada en marcha para competir eficazmente con rivales populares como el Escort y el Cortina de Ford.

Inmediatamente, Lord Stokes instigó planes para diseñar e introducir nuevos modelos rápidamente. El primer resultado de este programa de choque fue el Morris Marina a principios de 1971. Utilizó piezas de varios modelos de BL con una nueva carrocería para producir el competidor de BL en el mercado de masas. Fue uno de los coches más vendidos en el Reino Unido durante la década de 1970; siendo el segundo coche nuevo más vendido en Gran Bretaña en 1973. Aunque al final de la producción, en 1980, se consideraba un producto deficiente que había dañado la reputación de la empresa. El Austin Allegro (sustituto de las gamas 1100/1300), lanzado en 1973, se ganó una reputación igualmente indeseada a lo largo de sus diez años de producción.

1975 Austin 1800

La empresa se convirtió en un infame monumento a la agitación industrial que asoló el Reino Unido durante la década de 1970. Las acciones industriales instigadas por los delegados sindicales militantes a menudo pusieron de rodillas la capacidad de fabricación de BL. A pesar de la duplicación de las instalaciones de producción como resultado de la fusión, había múltiples puntos de fallo en la red de producción de la empresa, lo que significaba que una huelga en una sola planta podía detener muchas de las demás. Tanto Ford como General Motors ya habían evitado esta situación años antes, fusionando sus filiales y líneas de producto británicas y alemanas (Ford había creado Ford of Europe, mientras que GM fomentaba una colaboración más estrecha entre Vauxhall y Opel), de modo que la producción podía proceder de las plantas británicas o de las europeas continentales en caso de disturbios industriales. El resultado fue que tanto Ford como Vauxhall acabaron superando a BL y se convirtieron en las dos marcas más vendidas de Gran Bretaña, título que mantienen en la actualidad. Al mismo tiempo, una oleada de importaciones japonesas, encabezadas por Nissan (Datsun) y Toyota, se aprovechó de la incapacidad de BL para abastecer a sus clientes y de su decreciente reputación de calidad. A finales de los años 70, el Gobierno británico introdujo medidas proteccionistas en forma de cuotas de importación para los fabricantes japoneses con el fin de proteger a los maltrechos productores nacionales (tanto BL como Chrysler Europa), a los que estaba ayudando a mantenerse.

En su punto álgido, BLMC poseía casi cuarenta plantas de fabricación en todo el país. Incluso antes de la fusión, BMH había incluido marcas teóricamente competidoras que, de hecho, vendían coches con diseño de insignia sustancialmente similares. La British Motor Corporation nunca había integrado adecuadamente las redes de concesionarios ni las instalaciones de producción de Austin y Morris. Esto se hizo en parte para apaciguar las malas relaciones laborales: los trabajadores de Cowley, por ejemplo, seguían considerándose empleados de «Morris» y, por lo tanto, se negaban a ensamblar coches con la marca Austin, y lo mismo ocurría en la antigua planta de Austin en Longbridge. El resultado fue que ambas plantas producían modelos con placa de coches que, por lo demás, eran idénticos, para que cada red tuviera un producto que vender. Esto significaba que Austin y Morris seguían compitiendo entre sí y que cada producto tenía el doble de costes logísticos, de marketing y de distribución que si se vendiera bajo un solo nombre o si la producción de una plataforma de un solo modelo se concentrara en una sola fábrica. Aunque BL acabó con el despilfarro del doble abastecimiento -por ejemplo, la producción del Mini y del 1100/1300 se concentró en Longbridge, mientras que las gamas del 1800 y del Austin Maxi se trasladaron a Cowley-, la producción de subconjuntos, así como los proveedores de componentes, se dispersaron por toda la región de las Midlands, lo que aumentó enormemente el coste de mantener las fábricas en funcionamiento.

BMH y Leyland Motors habían ampliado y adquirido empresas a lo largo de los años 50 y 60 para competir entre sí, con el resultado de que cuando los dos conglomerados se unieron en BL hubo aún más competencia interna. Rover competía con Jaguar en el extremo caro del mercado, y Triumph con sus coches familiares y deportivos contra Austin, Morris y MG. La política interna llegó a ser tan mala que el equipo de una marca intentaba desbaratar los programas de otra.

Las líneas de modelos individuales que tenían un tamaño similar competían entre sí, pero nunca se suspendieron ni se racionalizaron las gamas de modelos con la suficiente rapidez; Por ejemplo, el MGB de BMH siguió produciéndose junto con el Triumph TR6 de LMC, el Rover P5 compitió con el Jaguar XJ, mientras que en el sector de las familias medianas, el Princess compitió directamente con las versiones superiores del Morris Marina y con las versiones más baratas del Austin Maxi, lo que significó que las economías de escala resultantes de las grandes series de producción nunca se pudieron realizar. Además, en los intentos consecuentes de establecer British Leyland como marca en la mente de los consumidores dentro y fuera del Reino Unido, se produjeron anuncios impresos y spots publicitarios que causaban confusión en lugar de atraer a los compradores.

El marketing y la dirección de BL intentaron establecer distinciones más obvias entre las marcas – lo más notable fue la decisión de presentar a Morris como un fabricante de coches convencionales para el mercado de masas para competir con Ford y Vauxhall y a Austin para continuar con la línea de BMC de coches familiares avanzados con tracción delantera y suspensión fluida. El resultado fue el desarrollo del Morris Marina y el Austin Allegro. El éxito de la política fue desigual. Dado que la red de concesionarios aún no estaba suficientemente racionalizada, los concesionarios de Austin y Morris (que en la época de BMC/BMH ofrecían cada uno una gama completa de coches, tanto avanzados como tradicionales) vieron reducida a la mitad su gama de productos y se encontraron con que ya no podían satisfacer los gustos de muchos clientes anteriormente fieles. La política también se llevó a cabo de forma aleatoria: el avanzado Princess con motor Hydragas empezó a venderse en 1975 como un Austin, un Morris y un Wolseley antes de ser rebautizado con el nuevo nombre Princess. El Princess (y el Mini, que BL también convirtió en una marca por derecho propio) se vendía en toda la red de concesionarios Austin-Morris, lo que hacía que cualquier distinción entre ambos fuera aún más vaga para muchos clientes. Los nuevos modelos introducidos por BLMC no se vendieron en cantidades suficientes fuera del mercado nacional, a pesar de que el Reino Unido formaba parte de la Comunidad Económica Europea, y el Allegro y el Princess, en particular, se adaptaron al gusto europeo. Sin embargo, estos dos vehículos eran berlinas cuando la tendencia en Europa se dirigía hacia los utilitarios de tamaño familiar, tipificados por el Volkswagen Golf en 1974 y el Simca 1307 (Chrysler Alpine) en 1975.

La empresa también desperdició muchos de sus escasos fondos en conceptos, como el Rover P8 o P9, que nunca se producirían para ganar dinero para la empresa.

Estos problemas internos, que nunca se resolvieron satisfactoriamente, combinados con los graves problemas de relaciones industriales (con los sindicatos), la crisis del petróleo de 1973, la semana de tres días, la alta inflación y la ineficacia de la dirección, hicieron que BL se convirtiera en un monstruo inmanejable y financieramente paralizado que quebró en 1975.

1975-1982: El colapso, el informe Ryder y la era EdwardesEditar

1976 Leyland National

Tractor British Leyland 270 equipado con cargador de posventa en Estados Unidos.

Sir Don Ryder fue encargado de realizar una investigación sobre la situación de la empresa, y su informe fue presentado al gobierno en abril de 1975. Siguiendo las recomendaciones de Ryder, la organización se reestructuró drásticamente y el Gobierno laborista creó un nuevo holding, British Leyland Limited (BL), del que era el principal accionista, nacionalizando de hecho la empresa. Entre 1975 y 1980, estas acciones pasaron a manos del National Enterprise Board, que se encargó de gestionar esta inversión. Las siete divisiones originales de la empresa se reorganizaron en cuatro:

• Leyland Cars – el mayor fabricante de automóviles del Reino Unido, que emplea a unas 128.000 personas en 36 lugares, y con una capacidad de producción de un millón de vehículos al año.
• Leyland Truck and Bus – el mayor fabricante de vehículos comerciales y de pasajeros del Reino Unido, que emplea a 31.000 personas en 12 emplazamientos y produce 38.000 camiones, 8.000 autobuses (incluida una empresa conjunta con la National Bus Company) y 19.000 tractores al año. Los tractores se basaban en los diseños de Nuffield, pero se construían en una planta de Bathgate, Escocia.
• Leyland Special Products – la colección miscelánea de otros negocios adquiridos, a su vez estructurada en cinco subdivisiones:
  • Equipos de construcción – Aveling-Barford, Aveling-Marshall, Barfords of Belton y Goodwin-Barsby
  • Refrigeración – Prestcold
  • Manejo de materiales – Coventry Climax (que incorpora Climax Trucks, Climax Conveyancer y Climax Shawloader)
  • Vehículos militares – Alvis y Self-Changing Gears
  • Impresión – Nuffield Press (que imprimía las publicaciones de la empresa) y Lyne & Son
• Leyland International – responsable de la exportación de coches, camiones y autobuses, y responsable de plantas de fabricación en África, India y Australia, con 18.000 empleados.

1977 Rover SD1

Hubo noticias positivas para BL a finales de 1976, cuando su nuevo coche ejecutivo Rover SD1 fue votado Coche Europeo del Año, habiendo obtenido elogios por su innovador diseño. El SD1 fue en realidad el primer paso que dio British Leyland para racionalizar su gama de turismos, ya que sustituyó a dos coches que competían en el mismo sector, el Rover P6 y el Triumph 2000. A finales de 1976 llegaron más noticias positivas para la empresa con la aprobación por parte del Ministro de Industria Eric Varley de una inversión de 140.000.000 libras de dinero público en el reacondicionamiento de la planta de Longbridge para la producción del «ADO88» (sustituto del Mini) de la empresa, cuyo lanzamiento estaba previsto para 1979. Sin embargo, los malos resultados de las clínicas de clientes del ADO88, junto con el éxito en el Reino Unido del Ford Fiesta, lanzado en 1976, forzaron un rediseño brusco del ADO88 que evolucionó en el proyecto «LC8», lanzado finalmente como Austin Mini Metro en 1980.

En 1977, Michael Edwardes fue nombrado director ejecutivo por el NEB. Edwardes invirtió rápidamente la política del Informe Ryder de dar importancia a la marca «Leyland» y volvió a centrarse en las marcas individuales. Leyland Cars pasó a llamarse BL Cars Ltd, y constaba de dos divisiones principales: Austin Morris (el negocio de coches de volumen) y Jaguar Rover Triumph (JRT) (la división especializada o de alta gama). Austin Morris incluía a MG. Land Rover y Range Rover se separaron posteriormente de JRT para formar el Grupo Land Rover. JRT se dividió posteriormente en Rover-Triumph y Jaguar Car Holdings (que incluía a Daimler). Al mismo tiempo, dejó de utilizarse el nombre «British Leyland», que se abrevió simplemente como «BL», y se rediseñó el logotipo de la empresa, eliminando la «L» central. La división Austin-Morris recibió su propia identidad de marca con la introducción del logotipo del «chevrón» azul y verde, cuyo uso se amplió posteriormente cuando las operaciones de fabricación de automóviles se consolidaron en el Grupo Austin Rover en la década de 1980.

BLCVEdit

Carretilla elevadora Coventry Climax

En 1978, la empresa formó un nuevo grupo para sus intereses en el sector de los vehículos comerciales, BL Commercial Vehicles (BLCV), bajo la dirección de David Abell. Las siguientes empresas se trasladaron bajo este nuevo paraguas:

• Leyland Vehicles Limited (camiones, tractores y autobuses)
• Alvis Limited (vehículos militares)
• Coventry Climax (carretillas elevadoras y motores especializados)
• Self-Changing Gears Limited (transmisiones para cargas pesadas)

BLCV y el Grupo Land Rover se fusionaron posteriormente para convertirse en Land Rover Leyland.

BL LtdEditar

En 1979, British Leyland Ltd pasó a llamarse BL Ltd (posteriormente BL plc) y su filial, que actuaba como sociedad de cartera para todas las demás empresas del grupo The British Leyland Motor Corporation Ltd, pasó a llamarse BLMC Ltd.

1983 Austin Metro

La fortuna de BL experimentó otra esperada subida en octubre de 1980 con el lanzamiento del Austin Metro (inicialmente denominado Mini Metro), un utilitario de tres puertas que ofrecía a los compradores una alternativa más moderna y práctica al icónico pero envejecido Mini. Este coche se convirtió en uno de los más populares de Gran Bretaña en la década de 1980. Hacia las etapas finales del desarrollo del Metro, BL se alió con Honda para ofrecer un nuevo modelo de gama media que sustituyera al envejecido Triumph Dolomite, pero que, sobre todo, sirviera de parche hasta que el Austin Maestro y el Montego estuvieran listos para su lanzamiento. Este coche surgiría como el Triumph Acclaim en 1981, y sería el primero de una larga serie de modelos desarrollados conjuntamente por BL y Honda.

En esta época también se produjo una racionalización de las gamas de modelos. En 1980, British Leyland seguía produciendo cuatro coches en el sector de los vehículos familiares grandes: el Princess 2, el Austin Maxi, el Morris Marina y el Triumph Dolomite. El Marina fue sustituido por el Morris Ital en agosto de 1980 tras un lavado de cara superficial, y un año después el Princess 2 recibió una importante actualización para convertirse en el Austin Ambassador, lo que significa que la gama de 1982 sólo tenía dos competidores en este sector. En abril de 1984, estos coches se dejaron de fabricar para dar paso a un único modelo totalmente nuevo, el Austin Montego. El Acclaim fue sustituido ese mismo año por otro producto basado en Honda, la serie 200 de Rover.

1982-86: Edwardes dimite, Jaguar se desprende, Austin Rover GroupEditar

Al final del mandato de Michael Edwardes como presidente de BL plc en 1982, la empresa se había reestructurado en dos partes distintas: la División de Automóviles (formada por Austin-Morris, Rover y Jaguar, y dirigida por Ray Horrocks) y la División de Vehículos Comerciales (formada por Land Rover, Leyland Trucks, Leyland Buses y Freight Rover), cuyo director general era David Andrews. El holding BL plc estaba ahora presidido por Sir Austin Bide en calidad de no ejecutivo. Por aquel entonces, la división BL Cars Ltd pasó a llamarse Austin Rover Group, poco antes del lanzamiento del Austin Maestro, y Ray Horrocks fue sustituido por Harold Musgrove como presidente y director ejecutivo. La aparición de la marca Austin Rover puso fin a las divisiones Austin-Morris y Jaguar-Rover-Triumph por separado, ya que para entonces Jaguar residía en una empresa independiente llamada Jaguar Car Holdings y estaba dirigida por Sir John Egan, que posteriormente se separó completamente de BL y se privatizó en 1984. Ese mismo año, al dejar de fabricarse el Morris Ital y el Triumph Acclaim, sus respectivas marcas quedaron archivadas, quedando únicamente las marcas Austin y Rover, mientras que Land Rover pasó a formar parte del Freight Rover Group junto con la división de camiones ligeros. Tras la desinversión de Unipart y de las divisiones de furgonetas, camiones y autobuses en 1987 (véase más adelante), dejando sólo dos filiales: Austin Rover (coches de volumen) y Land Rover (todoterrenos), ésta siguió siendo esencialmente la estructura básica de BL y, posteriormente, del Grupo Rover hasta la disolución del año 2000.

1986-: BL se convierte en el Grupo Rover, venta a British AerospaceEditar

Para una historia completa de las empresas sucesoras de British Leyland más allá de 1986, ver los artículos principales: Rover Group y MG Rover

1988 Range Rover

En 1986, Graham Day tomó el timón como presidente y director general y se lanzó el tercer vehículo conjunto Rover-Honda, la serie Rover 800, que sustituyó al Rover SD1 de diez años de antigüedad. Al mismo tiempo, BL cambió su nombre por el de Rover Group y, en 1987, la división de camiones -Leyland Vehicles- se fusionó con la empresa holandesa DAF para formar DAF NV, que operaba como Leyland DAF en el Reino Unido y como DAF en los Países Bajos. En 1987, el negocio de autobuses se escindió en una nueva empresa llamada Leyland Bus. Esto fue el resultado de una compra por parte de la dirección, que decidió vender la empresa a la división Bus & Truck de Volvo en 1988. Ese mismo año, el Gobierno del Reino Unido intentó privatizar y vender Land Rover, pero este plan se abandonó posteriormente. El nombre de Austin se retiró del Metro, Maestro y Montego en 1987, lo que supuso el fin de la histórica marca Austin, para centrarse en la más prestigiosa (y potencialmente más rentable) insignia Rover. En 1988, el Gobierno británico vendió la empresa a British Aerospace (BAe), y poco después acortó su nombre a Rover Group. Posteriormente, vendió el negocio a BMW, que, después de años de inversión que al final se tradujeron en enormes pérdidas, decidió disolver el Grupo Rover, y sólo conservar las operaciones de Cowley y los derechos para fabricar la nueva familia de vehículos MINI.

Land Rover fue vendida a Ford, que la integró en su Grupo Automotriz Premier (del que ya formaba parte Jaguar, reuniendo así a los dos antiguos compañeros de cuadra de BL), mientras que los restos del negocio de coches de volumen, incluido el enorme complejo de Longbridge, se convirtieron en la nueva e independiente MG Rover, que colapsó en 2005. Mientras tanto, Ford, que sufría graves problemas financieros y estaba al borde de la quiebra a finales de la década de 2000, decidió disolver su Grupo de Automoción Premier y vendió la mayoría de sus marcas, con la venta de Jaguar y Land Rover al grupo indio Tata en 2009. Finalmente, sólo MINI, Jaguar Land Rover y Leyland Trucks serían las operaciones de fabricación de automóviles supervivientes de British Leyland hasta el día de hoy.

1985 Leyland T45 Cruiser

Muchas de las marcas fueron desinvertidas a lo largo del tiempo y siguen existiendo en los libros de varias empresas hasta el día de hoy.

Ashok LeylandEditar

Un camión Ashok Leyland de 2010 en la India

Hasta la década de 1980, el nombre y el logotipo de Leyland se consideraban una marca reconocida y respetada en toda la India, el subcontinente y partes de África en forma de Ashok Leyland, una empresa formada por la asociación del grupo Ashok y British Leyland. Sin embargo, ahora ya no se utiliza el logotipo de Leyland y la empresa es mayoritariamente india desde hace más de tres décadas. Ashok Leyland, que ahora forma parte del gigantesco grupo Hinduja, fabrica autobuses, camiones, vehículos de defensa y motores. La empresa es líder en el sector del transporte pesado dentro de la India y tiene una agresiva política de expansión. En 1987, el Grupo Hinduja, con sede en el Reino Unido, compró la empresa india Ashok Leyland. En la actualidad, Ashok-Leyland está llevando a cabo una empresa conjunta con Nissan y, mediante la adquisición del fabricante checo de camiones Avia, está entrando directamente en el mercado europeo de camiones. Con la compra, en 2010, de una participación del 25% en el fabricante de autobuses Optare, con sede en el Reino Unido, Ashok Leyland ha dado un paso más hacia el reencuentro con su herencia británica, ya que Optare es un descendiente directo de la división de fabricación de autobuses de Leyland en el Reino Unido.

Durante la transición de British Leyland a Austin Rover durante la década de 1980, una versión del Rover SD1 se fabricó bajo licencia en la India como el Standard 2000 de 1985 a 1988, reviviendo brevemente la marca Standard que había sido eliminada en 1968.

British Leyland también proporcionó los conocimientos técnicos y los derechos de su tractor Leyland 28 BHP para Auto Tractors Limited, una planta de tractores en Pratapgarh, Uttar Pradesh. Creada en 1981 con apoyo estatal, ATL sólo consiguió construir 2.380 tractores cuando el proyecto terminó en 1990, menos de la producción prevista para los dos primeros años. El proyecto acabó siendo asumido por Sipani, que siguió produciendo motores para tractores y también un pequeño número de tractores con cierto éxito.