Cómo entrenar y cambiar la personalidad abrasiva?

Son inteligentes y hábiles, pero un ego impaciente e inflado perjudica su capacidad de liderar y comunicar. La retroalimentación objetiva y basada en datos es el único mecanismo que puede llamar su atención.

El «Dr. Alexander» es un neurocirujano extremadamente competente con aspiraciones a convertirse en jefe de neurocirugía en un centro médico académico de primer nivel. Como es de esperar, es muy inteligente, analítico y capaz de llegar al núcleo de un problema con rapidez y precisión. Pero también espera lo mismo de los demás y tiene poca paciencia con los que no encajan en su molde. El hecho de que a menudo vaya intelectualmente un paso por delante le hace impacientarse con los demás, lo que le hace perder señales sutiles pero importantes en sus interacciones interpersonales. Como resultado, su estilo de conversación puede ser despectivo y dominante.

Si le preguntas, te dirá que es un buen comunicador. En realidad, es todo lo contrario.

Sus instintos competitivos le llevan a tratar las diferencias de opinión como retos que hay que debatir y ganar. Como dijo recientemente un colega, «el Dr. Alexander aún no ha encontrado un tema en el que no sea un experto».

Y aunque no siempre tenga razón, nunca se equivoca.

Rara vez se le ocurre que sus opiniones puedan ser incorrectas o incompletas. En cambio, centra toda su atención en tratar de exponer los defectos de las ideas o los argumentos de los demás. El temperamento voluble de Alexander agrava sus problemas. En una reunión puede comportarse de forma muy profesional y, de repente, perder la compostura y denigrar o menospreciar a alguien que no está de acuerdo con él. Irónicamente, se basa en datos exhaustivos y en un cuidadoso análisis a la hora de tomar decisiones médicas, y luego hace comentarios políticamente ingenuos o descarga su ira sin pensar en las consecuencias sociales o políticas.

Alexander nunca ha aprendido eso: «El verdadero arte de la conversación no es sólo decir lo correcto en el momento adecuado, sino también dejar sin decir lo incorrecto en el momento tentador». (Autor desconocido.)

El resultado es una persona cuya capacidad de análisis y resolución de problemas no se corresponde en absoluto con la misma habilidad como líder médico.

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Alexander es un caso clásico de personalidad abrasiva: alguien cuya personalidad grandiosa e insensible a las relaciones interpersonales aleja a quienes le rodean. Una de las principales razones de su abrasividad es que estas personalidades tienen un fuerte y muy intenso interés en sí mismas. Su visión egocéntrica del mundo y su percepción distorsionada de sí mismos les lleva a situarse por encima de los demás, actuando a menudo como si fueran privilegiados o extraordinarios en algún sentido. Además, cuando se combinan con un alto grado de experiencia y competencia reconocidas en un área concreta, creen que está justificado que se comporten como lo hacen y que las normas de comportamiento normalmente aceptadas no deberían aplicarse a ellos.

Entonces, ¿cómo se debe ser mentor o entrenador de una personalidad así? Hay tres cosas que debe hacer.

Ayudarles a ver la realidad con claridad. El auto-reconocimiento de la necesidad de cambiar es un primer paso esencial; sin él, ningún cambio puede ocurrir. Dado que la personalidad abrasiva no es consciente de sí misma, no es sensible a su impacto en los demás.

Perciben cualquier problema como causado por las actitudes y comportamientos de los demás, no por los suyos. Además, como suelen tener éxito profesional, su comportamiento se ha reforzado con el tiempo. Por lo tanto, no ven ninguna razón para cambiar.

La retroalimentación objetiva, basada en datos, es el único mecanismo que llamará su atención. El uso de una evaluación de la personalidad que no pueda ser manipulada es un buen punto de partida. En esta situación de la vida real, el médico recibió una evaluación que mide una serie de rasgos de personalidad y actitudes clave. El instrumento ha sido validado a partir de una base de datos que contiene miles de participantes de más de 35 años y 3.000 organizaciones. Los resultados de la evaluación se compararon gráficamente con un perfil objetivo que refleja las actitudes y comportamientos conocidos de un líder médico de éxito. Las puntuaciones saludables se representaron en tonos verdes, mientras que las áreas preocupantes aparecían en rojo.

Los resultados fueron aleccionadores; las puntuaciones rojas dominaban su perfil. Las puntuaciones que reflejaban una baja sensibilidad interpersonal y autocontrol se salían de la tabla. Revelaban una personalidad con un gatillo de pelo emocional y una actitud de «lobo solitario», alguien que tiene poco interés en trabajar con otros a menos que los controle o domine. Además, sus puntuaciones de necesidad de atención y reconocimiento también estaban en el rango rojo brillante. En resumen, era un perfil que llamaba la atención por el evidente desajuste entre su personalidad y los requisitos para satisfacer sus aspiraciones profesionales. Cuando una evaluación autoadministrada no resulta práctica, hay que recurrir a los comentarios objetivos de compañeros y colegas. Estos datos pueden obtenerse mediante instrumentos en línea que producen un informe de los resultados agregados de las evaluaciones de los colegas. Por último, los resultados de las entrevistas de terceros con colegas también pueden ser una valiosa fuente de percepciones externas. La clave es que la personalidad abrasiva debe tener un espejo objetivo que le refleje cómo le ve el resto del mundo. Los datos objetivos son difíciles de rebatir y casi siempre tienen un gran impacto.

Jugar con su propio interés. Aunque la personalidad abrasiva reconozca la necesidad de cambiar, con frecuencia será a nivel intelectual y no reflejará una disposición «a nivel visceral» que le impulse a cambiar su comportamiento. Para ello, tienen que tener una razón egoísta para cambiar.

Jugar con su propio interés es un proceso de dos pasos. Primero, hay que identificar lo que realmente les importa, lo que valoran. En el caso de nuestro Dr. Alexander, era un deseo ardiente de dirigir un departamento de neurocirugía dentro de un prestigioso centro médico académico. En segundo lugar, hay que vincular los cambios de comportamiento deseados a esas ambiciones de forma significativa.

Cuando Alexander revisó su perfil, se le hicieron dos preguntas críticas:

1. «Teniendo en cuenta lo que esto dice de usted, ¿qué cree que pasará con su objetivo de dirigir un departamento de neurocirugía si no hace nada?»
2. «Entonces, convénzame de que hay ventajas para usted en hacer algunos cambios en sus actitudes y comportamiento dado lo que quiere hacer?»

El punto clave es que usted no puede simplemente decirle a la personalidad abrasiva por qué debe preocuparse por el cambio; más bien es imperativo que ellos lo «convenzan» a usted de que necesitan preocuparse.

Ellos deben ser los que lo digan, luego usted se lo refleja usando sus propias palabras para que puedan escucharlo de nuevo. Que ellos lo digan y luego lo oigan reflejado con sus propias palabras es fundamental para el autorreconocimiento.

Aprovecha su competitividad. Uno de los rasgos más comunes de las personalidades abrasivas es su alto nivel de competitividad. Este deseo de ganar, lograr y dominar es lo que impulsa gran parte de su comportamiento. Desafiar su capacidad de cambio puede estimular su naturaleza competitiva y ponerla a su favor (y al suyo).

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Por ejemplo, con el Dr. Alexander, el coach expresó sutilmente sus dudas sobre su capacidad para hacer lo que se necesita para cambiar las percepciones de la gente diciendo: «Admiro su deseo de cambiar, pero mire todas las puntuaciones rojas. ¿Estás seguro de que puedes superar esas barreras? No mucha gente puede hacerlo».

Huelga decir que la respuesta fue inmediata: «¡Claro que puedo!»

Una vez planteado el reto, puede involucrar a la persona en la resolución del problema pidiéndole detalles concretos mediante preguntas centradas en la solución:

• ¿Qué le hace pensar que puede cambiar?
• ¿Cómo va a hacerlo?
• ¿Has tenido alguna vez éxito en cambiarte a ti mismo?
• ¿Cómo lo hiciste?
• ¿Cómo vas a superar tus propios obstáculos internos?
• ¿Cuándo y dónde vas a empezar?

La otra cara de la estrategia del reto es estimular su miedo al fracaso. Detrás de su necesidad de logro individual existe un miedo al fracaso. Bajo el estilo audaz, seguro de sí mismo y exigente de la personalidad abrasiva se esconde el miedo a quedarse corto.

Recuerde, la clave para entrenar con éxito a un colega talentoso pero abrasivo es comenzar con datos objetivos sobre su personalidad y comportamiento, derivados del resultado de sus propias respuestas a un instrumento de evaluación probado o de las respuestas de sus colegas a una entrevista estructurada realizada por un interrogador imparcial. En la mayoría de las situaciones se prefiere lo primero, pero si no es factible, bastará con lo segundo. El siguiente paso es utilizar las propias ambiciones de esa persona para llevarla a la autoconciencia de que debe cambiar su comportamiento para alcanzar sus objetivos. El último paso es utilizar preguntas centradas en la solución para estimular el deseo de cambiar y el compromiso de pasar a la acción.

Una vez que se han documentado objetivamente los obstáculos de comportamiento para el éxito de su colega, es fundamental recordar que el proceso de seguimiento para conseguir que se comprometan a cambiar debe basarse en preguntas, no en consejos. No olvide nunca la primera regla del éxito del coaching: Las preguntas atraen, las afirmaciones repelen.

Sólo formulando a su talentoso pero abrasivo colega preguntas bien formadas y devolviendo con consideración sus respuestas con sus propias palabras puede convertir los datos objetivos en compromiso personal. Recuerda que en el corazón de una personalidad abrasiva hay un ego inflado. No lo pinche; utilícelo para promover el cambio.
Robert Hicks es psicólogo licenciado y profesor clínico de comportamiento organizacional y director fundador del Programa de Coaching Ejecutivo y Profesional de la Universidad de Texas en Dallas. También es profesor asociado del UT Southwestern Medical Center y autor de Coaching as a Leadership Style: The Art and Science of Coaching Conversations for Healthcare Professionals (2014) y The Process of Highly Effective Coaching: An Evidence-Based Framework (2017).

John McCracken, PhD, es profesor clínico de gestión de la atención sanitaria y director fundador del programa de posgrado en negocios para médicos de la Universidad.

Este artículo fue publicado originalmente por la American Association for Physician Leadership en 2009.