Disfunción en la sala de juntas

Desde hace años, las mujeres buscan una mayor representación en los consejos de administración. Y la mayoría de los consejos dicen que quieren más diversidad. Entonces, ¿por qué las mujeres sólo ocupaban el 16,6% de los puestos de los consejos de administración de Fortune 500 en 2012? ¿Y por qué, en los últimos seis años, ese porcentaje se ha mantenido relativamente plano, aumentando sólo dos puntos, según datos de la empresa de investigación Catalyst?

La paciencia ha empezado a agotarse, especialmente en Europa. Tras el escaso progreso de los esfuerzos voluntarios, varios países, como Bélgica, Francia, Islandia, Italia, Noruega, España y los Países Bajos, han promulgado leyes que exigen un porcentaje mínimo de mujeres en los consejos de administración. La Unión Europea también está considerando la posibilidad de imponer cuotas.

No está claro por qué las mujeres no se han abierto paso. Los nombramientos y la dinámica de los consejos de administración siguen siendo en gran medida una caja negra; no se ha investigado mucho el proceso de selección y nombramiento ni las diferencias entre las experiencias de las mujeres y los hombres como directores. Para saber más, en 2010 iniciamos una serie de encuestas anuales en colaboración con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles. En este artículo revelamos las conclusiones de un análisis de los datos cualitativos de la primera encuesta.

Estábamos especialmente interesados en los antecedentes, las trayectorias y las interacciones de las directoras: ¿quiénes son las mujeres que llegan a los consejos de administración y qué encuentran allí? Por lo tanto, nuestra muestra se basó principalmente en directoras de empresas; incluimos un número menor de directores masculinos como referencia. (En general, la encuesta tuvo una tasa de respuesta del 42%, con la participación de 294 mujeres y 104 hombres de empresas privadas y públicas). Además, como la gran mayoría de la muestra estaba formada por directores estadounidenses (el 80% de las mujeres y el 83% de los hombres), los resultados presentan en gran medida una imagen de los consejos de administración estadounidenses. Aunque nuestra encuesta tiene estas y otras limitaciones, sigue ofreciendo varias perspectivas interesantes.

En las siguientes páginas, compartiremos un perfil de la mujer miembro del consejo de administración que surgió; lo que los directores encuestados tenían que decir sobre los beneficios de la diversidad y sobre la dinámica entre hombres y mujeres en los consejos de administración; y algunas mejores prácticas para la contratación y la gestión de consejos diversos. En el proceso, discutiremos tres temas clave que descubrimos en los datos:

• Las mujeres tenían que estar más cualificadas que los hombres para ser consideradas para puestos directivos. Las mujeres también parecen pagar un precio personal más alto que los hombres para convertirse en miembros de los consejos de administración.

• Aunque los consejos de administración dicen que les gusta la diversidad, no saben cómo aprovecharla. Descubrimos una marcada desconexión entre las experiencias de las directoras y las percepciones de sus colegas masculinos. Las mujeres nos dijeron que no eran tratadas como miembros de pleno derecho del grupo, aunque los directores masculinos eran en gran medida ajenos a la experiencia de sus colegas femeninas en este sentido.

• El gran talento por sí solo no es suficiente para crear un consejo que funcione bien. Los consejos necesitan procesos y culturas formales que aprovechen la contribución de cada miembro individual, así como el intelecto colectivo de los consejeros.

Retrato de la mujer consejera

En nuestro estudio, observamos algunos patrones distintos. Las directoras tienden a ser más jóvenes que los directores, probablemente porque, por término medio, las mujeres se han incorporado a los consejos de administración hace relativamente poco tiempo, mientras que los hombres llevan más tiempo en ellos. El 76% de las directoras (frente al 69% de los directores) trabajaban en una función operativa; el 68% (frente al 51% de los directores) desempeñaban un papel de liderazgo, como director general, presidente o socio. Estos resultados sugieren que para recibir invitaciones a los consejos de administración, las mujeres deben tener más logros que los hombres. También contradicen la creencia popular de que los miembros femeninos de los consejos de administración tienen sobre todo experiencia en funciones no operativas o de apoyo.

Otra distinción que descubrimos entre los antecedentes de los directores femeninos y masculinos fue que, en general, las mujeres de los consejos de administración trabajaban para empresas privadas, no públicas. La mayoría de los miembros masculinos de los consejos de administración también trabajaban para empresas privadas, pero un mayor porcentaje de hombres trabajaba para empresas públicas, probablemente un reflejo del hecho de que menos mujeres ocupan los puestos directivos de las empresas públicas.

Los datos también indican que los miembros femeninos de los consejos de administración pueden haber hecho diferentes concesiones en su camino hacia la cima. En comparación con los directores masculinos, menos directoras estaban casadas y tenían hijos. Un mayor porcentaje de mujeres estaba divorciado, lo que sugiere que pueden haber incurrido en mayores costes personales. Encontramos patrones similares en nuestra encuesta de 2012.

Teníamos curiosidad por conocer las aspiraciones de los directores de empresas, que según la mayoría de los estándares han alcanzado la cúspide del éxito profesional. Descubrimos que una proporción algo mayor de mujeres que de hombres (92% y 86%, respectivamente) se describían a sí mismas como ambiciosas. Además, en contra de los estereotipos de género, el 91% de las mujeres, frente al 70% de los hombres, declararon que les gustaba tener poder e influencia.

De media, las mujeres de nuestra encuesta formaban parte de dos consejos de administración y los hombres de tres. Teniendo en cuenta esto, no es de extrañar que más de la mitad de las directoras quisieran formar parte de más consejos. (Pero las mujeres también expresaron mayores aspiraciones profesionales en general. El 27% de las directoras quería dirigir o continuar dirigiendo una empresa, en comparación con el 19% de los hombres. Aunque la menor edad de las directoras puede explicar parte de la diferencia, no lo hace del todo: El 29% de las mujeres que aspiraban activamente al máximo cargo tenía entre 60 y 70 años, mientras que sólo el 10% de los hombres con aspiraciones similares. Esta ambición en un momento de la vida en el que la mayoría de los profesionales están terminando sus carreras sugiere que las mujeres, cuyas oportunidades han sido sistemáticamente más restringidas, pueden desear prolongar la duración de sus carreras con vistas a alcanzar finalmente los puestos más codiciados.

También queríamos saber qué puntos fuertes dirían que aportaban los directores a sus consejos y, por consiguiente, qué conjuntos de habilidades y áreas de experiencia pensaban que eran más importantes para el funcionamiento y la dinámica del consejo. Al pedirles que escribieran sus puntos fuertes, los hombres y las mujeres dieron respuestas muy similares. Una diferencia significativa fue que muchas más mujeres que hombres citaron la capacidad de comunicarse eficazmente. Muchas directoras señalaron que eran más propensas que sus homólogos masculinos a plantear preguntas difíciles o a hacer avanzar las discusiones de la sala de juntas de manera hábil y eficaz. (Véase el gráfico «Cómo perciben sus puntos fuertes los directores femeninos y masculinos»)

Otra diferencia notable fue el mayor porcentaje de hombres que citaron la experiencia global como un punto fuerte. En nuestro trabajo con directores y ejecutivos de alto nivel, hemos descubierto que a menudo no se tiene en cuenta a las mujeres para asignaciones internacionales, debido a la suposición de que a las mujeres con familia les resulta más difícil que a los hombres con familia trasladarse o viajar durante períodos prolongados. La desafortunada consecuencia es que las mujeres no tienen el mismo acceso a los puestos internacionales.

Curiosamente, había más hombres que mujeres que indicaban la experiencia en operaciones como un punto fuerte, a pesar de que un mayor porcentaje de mujeres desempeñaba funciones operativas o dirigía una empresa. No podemos decir con certeza por qué, pero sus respuestas indican que las mujeres pueden valorar más las habilidades personales, como el liderazgo y la comunicación, que la experiencia relacionada con el cargo.

Para saber más sobre los factores que pueden informar las perspectivas de los directores, preguntamos sobre sus intereses externos. Encontramos diferencias sustanciales entre mujeres y hombres. Aunque ambos nombraron los deportes con mayor frecuencia, los hombres lo hicieron en un porcentaje mucho mayor. (Véase el gráfico «¿Alguien quiere jugar al golf?») También fue sorprendente el mayor porcentaje de mujeres que nombraron el arte y la cultura, los viajes y la filantropía y el servicio a la comunidad como intereses externos. (Véase el gráfico «Intereses externos de los directores»)

¿Cómo podrían afectar estas diferencias a la forma en que los directores femeninos y masculinos forman y mantienen conexiones con otros directores? ¿Podría la falta de intereses comunes dificultar que los miembros femeninos y masculinos del consejo de administración se identifiquen y se relacionen entre sí? O bien, ¿podrían estas diferencias ser enriquecedoras?

Los beneficios de la diversidad

Según una investigación realizada por nuestros colegas de la HBS Robin Ely y David Thomas, las organizaciones tienen tres enfoques principales hacia la diversidad. Hemos comprobado que los enfoques de los consejos de administración sobre la diversidad son similares. Pueden perseguirla como una forma de:

1. Instituir la equidad y reprimir la discriminación. Las intervenciones gubernamentales, ya sean obligatorias (cuotas) o voluntarias (objetivos o informes de divulgación recomendados por la SEC), han sensibilizado a la mayoría de los consejos de administración sobre el argumento de la equidad para la diversidad.

2. Profundizar en el conocimiento y acceso a las bases de clientes y mercados deseables, como las consumidoras.

3. Incorporar nuevas perspectivas y generar aprendizaje. Cuando éste es el objetivo de un consejo de administración, la diversidad se integra en todas sus prácticas e informa todos los debates y decisiones, produciendo el mayor impacto.

Para entender mejor lo que los directores piensan que la diversidad de género puede ofrecer a los consejos, preguntamos a los encuestados si las mujeres aportan atributos especiales a la función. El 90% de las directoras pensaba que sí, en comparación con el 56% de los directores. A continuación se presentan los atributos citados por los encuestados, junto con comentarios representativos.

Mientras que algo más de la mitad de los directores masculinos dijeron que las mujeres aportan una nueva perspectiva a la sala de juntas, el 19% dijo que el género no debería ser un factor a la hora de seleccionar a los directores; en su lugar, la selección debería basarse únicamente en las cualificaciones y la experiencia. Un director masculino explicó: «Las mujeres -y cualquier miembro del consejo de administración- deben ser juzgadas por sus antecedentes y habilidades, no porque tengan atributos basados en el género, la raza, etc.». Otro afirmó: «Las personas aportan atributos especiales, y no están relacionados con la diversidad». Y un tercero ofreció esta opinión: «Cualquier accionista quiere los miembros del consejo más cualificados que pueda conseguir. La diversidad es una ventaja».

Muchos no dudan de que las mujeres representan más del 16,6% del conjunto de posibles directores altamente cualificados, por lo que la pregunta sigue siendo: ¿Por qué no hay más mujeres en los consejos de administración? Una directora ofreció esta explicación: «No se piensa primero en las mujeres como candidatas, a menos que un consejo busque específicamente la diversidad de género». Otra compartió su experiencia: «No formo parte de la vieja red de chicos. Los puestos directivos van a parar a personas conocidas. He estado tan ocupada dirigiendo mi empresa y criando a mi familia que soy menos conocida». Y un tercero se lamentaba: «¡Los consejos de administración siguen prefiriendo lo pálido, lo rancio y lo masculino!»

El género y la dinámica de los consejos de administración

Aunque los consejos de administración digan que quieren diversidad, ¿qué ocurre cuando las mujeres entran en ellos? El 87% de las mujeres directoras declararon que se enfrentaban a obstáculos relacionados con el género. Los obstáculos se clasificaron en cuatro categorías principales, que se enumeran a continuación junto con ejemplos de los tipos de comentarios que más escuchamos.

También preguntamos a los directores masculinos si las directoras se enfrentan a obstáculos que los hombres no tienen. La mayoría -56%- dijo que no. Los que respondieron afirmativamente nombraron los cuatro tipos de obstáculos que se enumeran a continuación (con una muestra de sus comentarios).

Según los relatos de algunas mujeres, muchos directores masculinos parecen no ser conscientes de que pueden crear culturas hostiles en los consejos de administración, que no escuchan a las directoras ni las aceptan como iguales y que les exigen restablecer continuamente sus credenciales.

Una miembro del consejo de administración dio el siguiente ejemplo: Se pidió a una mujer de gran éxito y con grandes logros en el ámbito de los servicios financieros que se incorporara al consejo de administración de una empresa pública multimillonaria en expansión. Fue la primera y, durante muchos años, la única mujer directora. Aportaba al consejo una experiencia financiera muy necesaria, así como un profundo conocimiento del sector de la empresa, pero a menudo se sentía excluida y reprimida en las reuniones. Sus preguntas no eran recibidas con una respetuosa colegialidad, sino como intromisiones en la conversación «real» entre los miembros masculinos del consejo.

De hecho, el director general y el presidente, así como otros directores masculinos, la llevaron aparte muchas veces y le pidieron que fuera «menos ruidosa» y que «dejara de argumentar su punto de vista» durante las reuniones. Relató que este comportamiento también aparecía durante las reuniones, recordando una en particular en la que estaba siguiendo una línea de preguntas sobre una decisión estratégica cuando un director masculino la interrumpió y exclamó: «¡Te estás comportando como mi hija! Estás discutiendo demasiado, ¡deja de hacerlo!».

Esta historia ilustra el tipo de experiencia que puede haber llevado a las directoras a citar el hecho de que sus colegas del consejo de administración no las escuchen con más frecuencia que cualquier otro obstáculo. El hecho de que pocos hombres reconocieran esta dinámica sugiere una marcada desconexión entre las experiencias de las directoras y las percepciones de sus colegas masculinos.

Además, muchos más directores masculinos que femeninos (28% frente a 4%) señalaron la falta de experiencia en el consejo y el conocimiento de la industria como una desventaja para las mujeres, pero nuestros resultados indican que los hombres y las mujeres pueden abordar la cuestión de las cualificaciones desde perspectivas muy diferentes. Los hombres parecen considerar la inexperiencia como un rasgo fijo y descalificador, mientras que las mujeres la ven como algo superable, algo que puede abordarse mediante el aprendizaje y el desarrollo. El alto porcentaje de mujeres directoras que desempeñaban funciones operativas y dirigían organizaciones implica otra desconexión, esta vez entre las cualificaciones de las mujeres y las percepciones de los hombres.

Diversidad en la práctica

En sus respuestas a nuestra encuesta, tanto los directores como las directoras mencionaron repetidamente la comunicación abierta, las reuniones generales bien dirigidas, un tenor franco pero colegial y las relaciones productivas con la alta dirección como atributos de un consejo exitoso. Sin embargo, las investigaciones sugieren que demasiados consejos de administración ignoran la necesidad de esas cualidades, y los recientes esfuerzos por revisar la gobernanza han fracasado claramente a la hora de abordar la cuestión de cómo componer un órgano informado e inclusivo que las posea.

Estudiamos una gran empresa que se estaba dividiendo en dos compañías públicas para las que había que crear dos nuevos consejos. El presidente, que había defendido durante mucho tiempo la diversidad, estaba encabezando el proceso. Nombró un equipo especial para crear un método objetivo y transparente para seleccionar a los directores. Tras examinar las funciones y responsabilidades de cada consejo y la naturaleza de las nuevas empresas, el equipo elaboró una lista de las aptitudes que necesitaba cada consejo. A continuación, creó un modelo que contenía las dimensiones críticas para un consejo de administración de alto rendimiento, desde la experiencia funcional y sectorial hasta los atributos de comportamiento. Este enfoque llevó a ambas empresas a reclutar consejos de administración diversos no sólo en cuanto a género sino también en cuanto a habilidades, lo que demuestra que cuando una empresa construye un consejo de administración utilizando una evaluación rigurosa de las cualidades que necesita para llevar a cabo su tarea de gobierno, en lugar de redes personales, el consejo está mejor equipado para ejecutar sus funciones.

Aunque se necesita más investigación para medir el impacto de las diferentes prácticas en el rendimiento del consejo, hemos encontrado varias (detalladas a continuación) que los consejos de administración han utilizado para ser más eficaces. Prácticas como éstas ayudan a derribar los obstáculos que impiden a los directores integrarse plenamente en los consejos y contribuir a su potencial.

Después de todo, como sugieren nuestros datos, se necesita más que un gran talento para hacer un gran consejo. El talento por sí solo no puede superar las dinámicas disfuncionales. Las empresas reconocen cada vez más la distinción entre diversidad e inclusión: La diversidad es contar los números; la inclusión es hacer que los números cuenten. Los consejos de administración deben mejorar en ambas dimensiones.