La verdad sobre los líderes auténticos

El debate sobre qué forma de liderazgo funciona mejor parece resuelto, en mi opinión. La mayoría de las empresas líderes a nivel mundial se están centrando en el desarrollo de «líderes auténticos» dentro de sus filas. Los cursos para ejecutivos de la Escuela de Negocios de Harvard sobre el desarrollo del liderazgo auténtico están saturados y se amplían cada año. Como declaró la Harvard Business Review en enero de 2015, «La autenticidad ha surgido como el estándar de oro para el liderazgo.»

En 2003, nuestro libro Authentic Leadership propuso un nuevo tipo de líder, cuyo carácter era el ingrediente que más importaba, más que las características o el estilo. También desafiamos los antiguos modelos de liderazgo, incluyendo la «teoría del gran hombre» y los modelos de liderazgo basados en la competencia. Las generaciones anteriores de empresarios pasaban más tiempo tratando de «comercializarse» como líderes, en lugar de emprender el trabajo de transformación que requiere el desarrollo del liderazgo.

Críticas de la autenticidad

Pero recientemente tres destacados académicos de Insead, Stanford y Wharton cuestionaron el concepto de liderazgo auténtico. Como todos los movimientos -me vienen a la mente las famosas cinco fuerzas de la estrategia del profesor de la Universidad de Harvard- la creciente aceptación de una idea suele atraer críticas contrarias, que en última instancia son saludables para aclarar nuestra comprensión.

En Leadership BS, Jeff Pfeffer, de Stanford, dice que «lo último que necesita un líder en los momentos cruciales es ser auténtico». Herminia Ibarra, de Insead, añade: «Tenemos que encontrar la manera de fingir hasta que nos convirtamos». La salva más reciente procede de Adam Grant, de Wharton, que escribió en el New York Times del 5 de junio: «‘Sé tú mismo’ es, en realidad, un consejo terrible… Nadie quiere ver tu verdadero yo».

«Los líderes auténticos controlan cuidadosamente sus palabras y comportamientos para estar en sintonía con sus audiencias y enrolar a sus colegas y compañeros de equipo»

Aunque estos escritos han acaparado mucha atención de la prensa, sus críticas a los líderes auténticos reflejan un malentendido fundamental de la autenticidad. Webster define la autenticidad como «real o genuino; no copiado o falso; verdadero y preciso». Viene de la palabra griega para autor, que llevó al autor Warren Bennis a decir: «Tú eres el autor de tu vida».

Ibarra postula dos tipos de líderes auténticos: «auto-monitores bajos» y «auto-monitores altos». Los auto-monitores bajos tienden a decir cualquier cosa que se les ocurra, mientras que los auto-monitores altos vigilan cuidadosamente lo que dicen por su impacto en los demás. Esta distinción crea una falsa dicotomía porque la baja autovigilancia es lo contrario de ser auténtico, y es un signo de inmadurez e insensibilidad a los sentimientos de los demás. Los líderes que hacen esto, como decirle a un colega: «Me gustaría ir a la cama contigo», como propone Grant, son todo menos auténticos.

Los líderes auténticos controlan cuidadosamente sus palabras y comportamientos para estar en sintonía con sus audiencias e inscribir a sus colegas y compañeros de equipo. Lo hacen porque son sensibles al impacto que sus palabras y acciones tienen en los demás, no porque estén «mandando» los temas de conversación correctos.

La segunda crítica de Ibarra a los líderes auténticos es que a menudo se encierran en un sentido rígido de sí mismos, muy parecido al de sus inmaduros adolescentes. Esta es la antítesis de los líderes auténticos, que se desarrollan constantemente para aumentar el conocimiento de sí mismos y mejorar las relaciones con los demás. No se esconden detrás de sus defectos, sino que buscan comprenderlos. Este proceso de desarrollo a lo largo de toda la vida es similar al que experimentan los músicos y los atletas para mejorar sus capacidades.

Cómo desarrollan los líderes su autenticidad

En lugar de intentar redefinir lo que significa ser auténtico, la investigación y los programas de desarrollo del liderazgo deberían centrarse en cómo desarrollan los líderes su autenticidad. Ser auténtico como líder es un trabajo duro y requiere años de experiencia en funciones de liderazgo. Nadie puede ser auténtico sin fallar; todo el mundo se comporta de forma inauténtica a veces, diciendo y haciendo cosas de las que luego se arrepiente. La clave es tener la conciencia de uno mismo para reconocer esos momentos y escuchar a los colegas cercanos que los señalan.

La esencia del liderazgo auténtico es la inteligencia emocional, o EQ, tal y como la articula Daniel Goleman. Las personas con alto coeficiente intelectual y baja Inteligencia Emocional difícilmente pueden ser llamadas líderes auténticos. A diferencia del CI, que básicamente no cambia en la vida adulta, la Inteligencia Emocional puede desarrollarse. El primer y más importante paso en este camino es adquirir conciencia de uno mismo.

Al prepararnos para escribir Descubre tu verdadero norte, mi equipo de investigación y yo realizamos entrevistas en profundidad con 172 líderes auténticos. Esta investigación puso de manifiesto el papel vital del autoconocimiento en el desarrollo del liderazgo. A continuación, se recomiendan algunos pasos para que las personas desarrollen un conocimiento más profundo de sí mismas con el fin de convertirse en líderes auténticos:

• Explorar sus historias de vida y sus cruces para entender quiénes son. Como dice mi colega de la HBS, Lakshmi Ramarajan, el proceso de aprendizaje, crecimiento y desarrollo de un yo integrado es un proceso de construcción y creación de significado. A medida que los líderes exploran sus historias de vida y sus crisoles, y procesan sus experiencias, desarrollan una comprensión más profunda de sí mismos y se sienten cada vez más cómodos siendo auténticos. Se trata de un viaje de por vida en el que siempre estamos descubriendo la siguiente capa, como si estuviéramos pelando una cebolla. A medida que los líderes descubren su verdad, su Verdadero Norte, ganan confianza y resiliencia para enfrentarse a situaciones difíciles.
• Participar en prácticas de reflexión e introspección tomándose un tiempo cada día para alejarse del mundo 24/7, apagar todos los aparatos electrónicos y reflexionar sobre lo que es más importante para ellos. Esto puede hacerse a través de prácticas introspectivas que están creciendo rápidamente en popularidad, como la meditación, la atención plena, la oración, las largas caminatas para despejar la mente, o simplemente sentarse en silencio y reflexionar. La clave aquí es dejar de lado la preocupación por las listas de tareas, los iPhones y las últimas noticias para reflexionar en privado. De este modo, lo urgente no se antepone a lo importante en la vida de uno, y los líderes examinan cómo están viviendo sus vidas y comprometiéndose con el mundo que les rodea.
• Buscar comentarios sinceros de colegas, amigos y subordinados sobre ellos mismos y su liderazgo. Una de las cosas más difíciles para los líderes es entender cómo los ven los demás, que a menudo es bastante diferente de cómo quieren ser vistos. Para comprender mejor cómo son vistos, los líderes auténticos obtienen retroalimentación en tiempo real escuchando a sus «contadores de la verdad», que les hacen críticas sinceras sobre su liderazgo. Los que se rodean de aduladores leales, que sólo les dicen lo bien que lo están haciendo en lugar de ser brutalmente honestos, corren el riesgo de descarrilarse. Los líderes también recogen opiniones a través de revisiones periódicas de 360 grados de sus compañeros y subordinados. Los comentarios cualitativos que se comparten en las revisiones de 360 grados pueden ser muy beneficiosos si los líderes se los toman a pecho y tratan de cambiar genuinamente.
• Comprender su propósito de liderazgo para poder alinear a las personas en torno a un propósito común. El propósito define los dones únicos que las personas aportan a los desafíos de liderazgo, a través de los cuales pueden alinear a otros con sus propósitos para crear un impacto positivo. Esto es mucho más importante que centrarse por completo en lograr el éxito en métricas como el dinero, la fama y el poder, aunque en última instancia produce un éxito sostenido en esas métricas también.
• Convertirse en expertos en adaptar su estilo a sus audiencias, a los imperativos de la situación y a la disposición de sus compañeros de equipo a aceptar diferentes enfoques. Hay momentos en los que los líderes tienen que tomar decisiones difíciles que seguramente disgustarán a la gente, y tendrán que dar una respuesta dura. En otras ocasiones tienen que ser inspiradores, buenos entrenadores y creadores de consenso. Estos estilos flexibles no son inauténticos si provienen de un lugar genuinamente auténtico. En este sentido, los estilos de los líderes se convierten en la manifestación externa de su autenticidad. A medida que los líderes adquieren experiencia y desarrollan un mayor conocimiento de sí mismos, se vuelven más hábiles para adaptar su estilo, sin comprometer su carácter.

Lo que se necesita ahora es una comprensión más profunda de cómo los líderes se vuelven auténticos, mientras navegan por los dilemas prácticos y las paradojas que enfrentan. Por ejemplo, el reciente libro de Karissa Thacker El arte de la autenticidad lleva la autenticidad a un nivel más profundo al explorar temas como la transparencia relacional y las conversaciones honestas, hacer las paces con la paradoja y buscar la verdad.

Mis colegas de la HBS están trabajando en los retos de ser auténtico, como por ejemplo cómo y cuándo ser vulnerable, las distorsiones cognitivas, dar sentido a lo que somos integrando el yo construido con el verdadero yo o el verdadero norte, y pasar del propósito al impacto. Estas son áreas fértiles para la investigación por parte de académicos y expertos en liderazgo en la empresa.

En lugar de crear falsas postulaciones sobre los líderes auténticos, debemos centrarnos en cómo podemos permitir que los líderes sean más auténticos y darles las herramientas para ello. De este modo, los líderes auténticos podrán crear vidas mejores para todos los que sirven.

Bill George es miembro senior de la Harvard Business School

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