Planes de incentivos anuales: Los 3 errores más comunes

BY admin
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Muchas organizaciones, si no la mayoría, tienen algún tipo de plan de incentivos anuales. Desgraciadamente, la mayoría de ellas no están contentas con él. A menudo, nuestro teléfono suena cuando una organización no puede soportar más y quiere ayuda con su plan. Cuando lo hace, solemos escuchar una o más de las siguientes quejas:

  • «Nuestro plan de bonificaciones se ha convertido en un derecho–la gente simplemente lo espera»
  • «Nuestro programa de incentivos no está bien estructurado–estamos pagando beneficios cuando ni siquiera somos rentables»
  • «Nuestro plan es completamente discrecional. Voy al armario al final del año y trato de determinar qué parte de nuestros beneficios hay que repartir, quién debe recibir un pago y cuánto debe recibir. Tiene que haber una forma mejor».
  • «Nuestro plan de incentivos a corto plazo se ha vuelto demasiado complicado. Tenemos demasiadas métricas y la gente está confundida».
  • «Nuestros empleados no entienden lo que tienen que hacer para maximizar el pago de su plan, y luego se quejan de la cantidad que reciben».

Hay más, pero ya se entiende. Los problemas que exponen estos líderes empresariales son sintomáticos de tres errores comunes que cometen las empresas con sus planes de incentivos anuales:

1. Son demasiado discrecionales. Son demasiado discrecionales. Esto perjudica tanto al empresario como al empleado. Cuando los planes son únicamente discrecionales, los empresarios se ven presionados cada vez que hay que pagar, para encontrar una forma «justa» de repartir las primas. A menudo acaban discutiendo consigo mismos sobre lo que debe hacerse. «Bueno… apenas hemos sido rentables este año y probablemente no debería pagar nada. Pero estas personas clave han trabajado muy duro y no quiero que piensen que no aprecio su esfuerzo». Los empleados, por otro lado, desearían saber qué tienen que hacer (cómo tienen que rendir) para recibir su bonificación… y qué pago potencial podrían ganar.

Remedio–Los incentivos anuales pueden tener un componente discrecional, pero deben basarse en gran medida en tres categorías de resultados: rendimiento de la empresa, rendimiento del departamento y rendimiento individual. Cada una de esas áreas debe ser «ponderada» en función de la capacidad del empleado para incidir en ese elemento. Por ejemplo, los empleados de nivel ejecutivo podrían tener una ponderación del 75% del rendimiento de la empresa, del 0% del departamento y del 25% del rendimiento individual. Por otro lado, la asignación de un mando intermedio podría ser algo así como 25/50/25%. Y así sucesivamente. Se puede tener un plan pero asignar las retribuciones en función de lo que cada empleado es capaz de impactar utilizando este enfoque ponderado.
2. Son demasiado complicados. Esto suele deberse a que la empresa se excede en las métricas que incorpora a su plan. En este caso, los responsables de la empresa están intentando microgestionar el rendimiento y el comportamiento a través del plan de incentivos. Si los empleados no tienen claro cómo pueden influir en los resultados que se espera que consigan para obtener un pago, o les parece demasiado complicado, se retiran. El beneficio no les parece significativo ni alcanzable.

Remedio–Limite el número de métricas de rendimiento que incorpora a dos o tres. Además, ofrezca un rango de beneficio que esté disponible. Puede hacerlo desarrollando una matriz de rendimiento que tenga mínimos y máximos en cada eje. En el medio está el punto dulce de rendimiento que buscas (por ejemplo, un objetivo de ingresos y de margen). Siempre que se cumplan los mínimos de cada eje, se producirá algún nivel de pago. Este enfoque también permite que alguien reciba más del 100% de su pago objetivo si se logran resultados superiores. Se puede introducir una tercera métrica, como la rentabilidad, que modifique el pago si no se alcanzan determinados umbrales.

3. No se «autofinancian». Los planes de incentivos sólo son eficaces si se basan en una filosofía de creación y reparto de valor. Sólo deben pagarse con el valor que se ha producido y sólo una vez que se ha creado. Las empresas suelen pagar beneficios en años en los que ni siquiera son rentables. Esto erosiona el valor de los accionistas y anula el propósito del incentivo. Remedio: Dedique tiempo a organizar su pensamiento en torno a lo que cree sobre la retribución en general y el reparto de valor en particular. Antes de diseñar cualquier plan, un modelo financiero debería definir el punto en el que los accionistas creen que los empleados crean valor, y no sólo otro capital que ya está trabajando en la empresa. A esto le llamamos beneficio de productividad, es decir, la parte de los ingresos netos de explotación que es atribuible a las contribuciones de las personas que trabajan en la empresa. Los incentivos deben pagarse siempre con el beneficio de productividad. Cuando lo hacen, los pagos se autofinancian: salen del valor que los participantes han ayudado a crear. Esto proporciona un marco de incentivos con el que tanto los accionistas como los empleados pueden sentirse bien.

Se podría decir más sobre cada uno de ellos, pero esperamos que esto le dé al menos una idea de cómo se diseña un incentivo anual eficaz. Dedicar tiempo a examinar estas cuestiones por adelantado le ahorrará horas de tiempo y pérdida de rentabilidad a largo plazo.