Ventajas de la Contabilidad de Costes por Actividades, ABC

La Contabilidad de Costes por Actividades (ABC) es un método contable que asigna los costes a las actividades en función de su uso de los recursos, en lugar de los productos o servicios. Esto permite que los recursos y otros costes relacionados se atribuyan con mayor precisión a los productos y servicios que utilizan. No modifica ni elimina ningún coste, al contrario, proporciona información detallada sobre cómo se consumen los costes. Las principales ventajas de la contabilidad de costes por actividades son que permite conocer el elemento de mayor crecimiento y menos visible de los costes generales. También podemos mejorar la rentabilidad al controlar el coste total del ciclo de vida y el rendimiento, de modo que podemos mejorar la eficacia de la presupuestación al identificar el coste de los distintos niveles de servicio. Además, el cálculo de costes ABC fomenta la mejora continua y el control de calidad total porque el control y la planificación se dirigen al nivel del proceso y vincula la estrategia corporativa con la toma de decisiones operativas. Al utilizar el cálculo de costes ABC, también podemos eliminar el despilfarro al dar visibilidad a las actividades sin valor añadido. Además, el cálculo de costes ABC ayuda a mejorar las decisiones de fabricación o compra, estimación y fijación de precios, que se basan en el coste del producto que refleja el proceso de fabricación. Aunque el cálculo de costes ABC tiene muchas ventajas, también tiene algunas limitaciones. (J. Antos)

Limitaciones del Costeo Basado en Actividades

Hay algunas limitaciones en el uso del costeo ABC. En primer lugar, podemos consumir más tiempo para recopilar datos, por ejemplo, datos relativos a numerosas actividades, recopilar datos, comprobar datos e introducirlos en el sistema. Además, una vez implantado, el sistema de costes basado en actividades es costoso de mantener, por ejemplo, el coste de comprar, implantar y mantener el sistema basado en actividades. Este sistema puede hacer visible el despilfarro, algo que algunos ejecutivos y directivos no quieren que vea su jefe porque puede ser difícil de configurar y establecer, sobre todo si esa organización utiliza un método de contabilidad más tradicional. Además, puede llevar mucho tiempo si hay que calcular el coste de todas las actividades y también puede proporcionar demasiados detalles que oscurezcan el panorama general. Los datos de la contabilidad por actividades pueden ser fácilmente malinterpretados, por lo que deben utilizarse con cuidado, especialmente cuando se emplean para la toma de decisiones. Antes de tomar cualquier decisión importante utilizando los datos del cálculo de costes por actividades, los directivos deben reconocer los costes que son realmente relevantes para la decisión en cuestión. (Ray H. Garrison, 2008)

Actividades con valor añadido frente a las que no lo tienen

Toda organización necesita información para asignar recursos, supervisar las acciones realizadas, establecer prioridades y tomar decisiones. El cálculo de costes por actividades proporciona información precisa sobre los costes mediante la asignación de los gastos generales. Sin embargo, la gestión basada en actividades se centra en mejorar el uso del ABC desde el cálculo del coste del producto hasta una herramienta de gestión integral que se concentra en la disminución de los costes y la mejora simultánea de los procesos y la toma de decisiones. A continuación, un refinamiento del ABC utilizado en la gestión basada en actividades es la clasificación de las actividades en actividades con valor añadido y sin valor añadido. Una actividad sin valor añadido puede definirse como las actividades relacionadas con la producción o los servicios que pueden eliminarse sin que se deterioren los atributos del producto (Miller, 1992). Las actividades sin valor añadido son actividades que simplemente añaden costes o aumentan el tiempo dedicado a un producto sin aumentar el valor de mercado de los productos. Actividades como el almacenamiento de las existencias, el mantenimiento de los edificios, la inspección y el control de las existencias son ejemplos de actividades sin valor añadido en las empresas manufactureras. Ejemplos de actividades sin valor añadido en la industria de servicios son la contabilidad, la facturación, los viajes, la publicidad, la limpieza, la toma de citas, la recepción, etc. Según David y Robert (1995), hacer visibles las actividades sin valor añadido es una de las ventajas de la gestión basada en actividades, pero es la más difícil de conseguir.

Las actividades con valor añadido son actividades que aumentan el valor o el valor de mercado de un producto o servicio para los clientes. Por ejemplo, actividades como el diseño de ingeniería, el mecanizado, el empaquetado, la realización de cirugías, la realización de investigaciones jurídicas para servicios legales, etcétera, se clasifican como actividades de valor añadido. Cuando las personas comprenden y aceptan las razones por las que una actividad se clasifica como de no valor añadido o de valor añadido, se consigue la claridad y la comprensión entre las actividades de valor añadido y las de no valor añadido (Miller, 1996).

Jerarquía de costes en la contabilidad de costes por actividades

Una jerarquía de costes clasifica los costes en diferentes grupos de costes en función de los diferentes tipos de inductores de costes o de las bases de imputación de costes o de los diferentes grados de dificultad para identificar las relaciones causa-efecto o beneficios recibidos (Horngren et al. p 142, 1999). Hay cuatro niveles para identificar las bases de imputación de costes o los inductores de costes, la clasificación se muestra como sigue:

Actividades a nivel de unidad: estas actividades pueden definirse como recursos sacrificados en actividades realizadas en cada unidad individual de un producto o servicio (Horngren et al, 1999). Por ejemplo, los costes operativos de fabricación, como la energía y la reparación, que tienen relación con la actividad de hacer funcionar una máquina, son actividades a nivel de unidad.

Actividades a nivel de lote: Actividades realizadas para un grupo de unidades de producto o servicios en lugar de para cada unidad individual de producto o servicio (Horngren et al, 1999). Ejemplos de costes a nivel de lote en la fabricación son los costes de preparación y los costes de aprovisionamiento. Entonces, el número de preparaciones o el tiempo de preparación son ejemplos de factores de coste en las actividades a nivel de lote.

Actividades de mantenimiento del producto: Estas actividades se definen como recursos sacrificados en actividades que se realizan en apoyo de toda una línea de productos, pero que no se realizan cada vez que se produce un nuevo lote o unidad de productos (Horngren et al.,1999). Los costes de diseño y los costes de ingeniería son ejemplos de actividades de apoyo al producto en la industria manufacturera.

Actividades a nivel de instalación: Actividades necesarias para apoyar o sostener la organización en su conjunto y que no pueden ser rastreadas a un producto individual (Horngren et al, 1999). El ejemplo de esta actividad incluye los gastos de administración general de la oficina en casa.

De hecho, la clasificación exitosa de estas actividades proporciona a los gerentes una forma estructurada de pensar en las relaciones entre las actividades y los recursos que consumen.

Costeo basado en actividades para las industrias de servicios y las pequeñas empresas

Es ampliamente conocido que el costeo basado en actividades ha sido utilizado por la mayoría de las grandes corporaciones como los fabricantes. De hecho, el costeo basado en actividades ha sido ampliamente implementado por pequeñas empresas e industrias de servicios tales como bancos, aerolíneas, hoteles, hospitales, compañías de seguros, empresas de servicios financieros, empresas de contabilidad, ferrocarriles, etcétera. Sin embargo, el costeo basado en actividades parece tener más éxito cuando se implementa en las grandes corporaciones que cuando se utiliza en las pequeñas empresas. Según Henrick, mencionó que las empresas con pocos productos y mercados no parecen obtener tantas ventajas al basar los costos en las actividades como las empresas que operan con diversos productos, líneas de servicio, canales y clientes.

En realidad, el objetivo principal del costeo basado en actividades en la pequeña industria no es diferente al de la empresa manufacturera. El objetivo es averiguar las actividades clave que generan costes y registrar cuántas de esas actividades se realizan para cada servicio prestado. De este modo, los gestores pueden generar datos para proporcionar un mejor presupuesto y, al mismo tiempo, se conocen mejor los gastos de una empresa. El enfoque que prevalece para identificar las actividades, los grupos de costes de las actividades y los generadores de costes es el mismo para las empresas de fabricación y las de servicios. Además, la clasificación de las actividades como de valor añadido y de no valor añadido, y el esfuerzo por disminuir o eliminar las actividades de no valor añadido se utilizan también en las industrias de servicios. Dado que las empresas de servicios y las empresas manufactureras utilizan el mismo objetivo del cálculo de costes basado en las actividades, ¿por qué a veces resulta difícil adoptar el cálculo de costes basado en las actividades en las empresas de servicios? La dificultad de aplicar la contabilidad de costes por actividades en las empresas de servicios radica en que una mayor proporción de los costes generales son costes de toda la empresa que no pueden atribuirse directamente a servicios específicos prestados por la misma. (Weygant.)

Además, muchos de los gastos en las industrias de servicios son causados por el producto (servicios) como la cuenta de ahorros y la hipoteca de la casa. Sin embargo, muchos gastos de las funciones de servicios son causados por las demandas de los clientes individuales más que por las demandas de servicios. Por lo tanto, el comportamiento de los clientes, que es la característica que distingue a estos sistemas del cálculo de costes basado en la actividad que se utiliza en las empresas manufactureras, debe tenerse en cuenta a la hora de implantar el sistema ABC en las industrias de servicios (Cooper y Kaplan, p. 467, 1991). Las empresas de servicios ofrecen servicios diferenciados para satisfacer las necesidades de los clientes. Cada servicio, con sus características, plantea diferentes exigencias a los recursos de la organización. Por lo tanto, las empresas de servicios tienen que mejorar la calidad de sus servicios y la variedad en la línea de servicios. Al mismo tiempo, las empresas de servicios tienen que centrarse en la economía del cliente mucho más que las empresas de fabricación. El coste de la comercialización, la venta, la entrega y el servicio de los productos puede ser específico para el cliente en las empresas manufactureras. En cambio, en las empresas de servicios, incluso los costes operativos básicos del servicio estándar están determinados por el comportamiento del cliente (Cooper y Kaplan, pp234-235, 1998). Por lo tanto, un sistema ABC fino para la empresa de servicios proporcionará la información para la medición de los costes y la rentabilidad a nivel de segmento de clientes y a nivel de mercado.

Si las pequeñas empresas y las grandes compañías están utilizando el mismo objetivo del costeo basado en actividades, entonces ¿por qué las pequeñas empresas obtienen menos beneficios del uso del costeo basado en actividades en comparación con las grandes corporaciones? De hecho, la falta de conocimientos y de personal técnico para adoptar el sistema de cálculo de costes basado en las actividades en las pequeñas empresas puede hacer que el uso de este sistema no tenga éxito. Además, el software de cálculo de costes basado en actividades es caro. La mayoría de los que practican el ABC consideran que se necesita un software ABC de propósito especial para que la tarea sea manejable. A partir de 6.000 dólares por un paquete vendido por ABC Technologies, el software puede aumentar considerablemente los gastos de este tipo de técnica contable ( Mark Henricks, 1999). Por lo tanto, las pequeñas empresas consideran que utilizar el ABC es un desperdicio de dinero debido a los escasos beneficios y a la diferenciación de sus productos. Por lo tanto, omiten el uso del ABC.

Desarrollo de un nuevo enfoque del ABC

El sistema de cálculo de costes basado en la actividad que se utiliza en las grandes corporaciones y en las industrias de servicios para la agrupación actual de los costes y el análisis de la rentabilidad del producto (servicio) tiende a ser complejo, costoso y difícil de ajustar a los rápidos cambios del entorno empresarial. Por ejemplo, el sistema ABC utilizado hace varios años en una gran empresa de servicios financieros exigía que setecientos empleados de más de cien instalaciones presentaran una encuesta mensual sobre su tiempo. Así, la empresa empleaba a 14 personas a tiempo completo sólo para recopilar y procesar los datos y, al mismo tiempo, preparar los informes de gestión, cuya elaboración llevaba más de treinta días (Kaplan & Anderson, p 3, 2007). Algunos empleados cuestionaron la exactitud de los cálculos de los costes de los productos y las actividades debido al largo tiempo de preparación de los informes y a la complejidad del sistema ABC. En consecuencia, los directores de operaciones, marketing y ventas dedicaban su tiempo a discutir la corrección y exactitud de los cálculos en lugar de tomar decisiones que mejoraran la eficacia de los procesos, la rentabilidad de los productos y los clientes y la utilización de la capacidad. Por ello, Kaplan y Anderson desarrollaron una nueva fórmula de cálculo de costes por actividades: el cálculo de costes por actividades en función del tiempo (TDABC). Se diseñó para eliminar los problemas de implantación y funcionamiento del sistema ABC en las grandes entidades. Así, Kaplan y Anderson, que fue el autor de las nuevas fórmulas, identificaron los siguientes problemas del modelo ABC convencional: ( Kaplan & Anderson, p 7, 2007)

• Era costoso y había que dedicar mucho tiempo al proceso de entrevistas y encuestas.

• Los datos para los modelos ABC eran subjetivos y difíciles de validar.

• Era costoso almacenar, procesar y reportar los datos.

• La mayoría de los modelos ABC eran locales y no proporcionaban una visión integrada de la oportunidad de rentabilidad de toda la empresa.

• El modelo ABC no podÃa actualizarse fácilmente para adaptarse al rápido cambio del entorno empresarial.

• El modelo era incorrecto cuando ignoraba el potencial de la capacidad no utilizada.

Conclusión

Un Sistema de Costes Tradicional es un sistema contable que asigna los gastos generales a los productos sobre la base de un volumen predeterminado en toda la planta de tasas de producción basadas en la unidad, como la hora de máquina y la mano de obra directa. (Jerry J. Weygandt, Donald E. Kieso, Paul D.Kimmel, 2002) En cambio, el sistema ABC utiliza una forma diferente de identificar el conjunto de costes de la actividad mediante la asignación de los gastos generales, tras lo cual los costes se asignan a los productos utilizando los inductores de costes relacionados que miden la actividad consumida. El sistema ABC aporta algunas ventajas a los directivos de una empresa, ya que proporciona unos costes de producto más precisos, un mejor control de los costes y mejores datos para la toma de decisiones (Ray H. Garrison y Eric W. Noreen, 1997). Aunque tiene algunas limitaciones, el sistema ABC es un sistema contable útil en determinadas condiciones y es un sistema de costes adecuado para utilizar. El rediseño y la creación de un nuevo sistema de cálculo de costes es una decisión muy importante para una empresa porque requiere un coste considerable y mucho más esfuerzo para conseguirlo. Por lo tanto, los directivos deben ser muy cuidadosos a la hora de implementar nuevos cambios en el sistema de costes. (Jerry J. Weygandt, Donald E. Kieso, Paul D. Kimmel, 2002)