Avantages de l’Activity – Based Costing, ABC

L’Activity Based Costing (ABC) est une méthode comptable qui attribue des coûts aux activités en fonction de leur utilisation des ressources, plutôt que des produits ou des services. Cela permet d’attribuer plus précisément les ressources et les autres coûts connexes aux produits et aux services qu’ils utilisent. Elle ne modifie ni n’élimine aucun coût, au contraire, elle fournit des informations détaillées sur la manière dont les coûts sont consommés. Les principaux avantages de la comptabilité par activités sont la compréhension de l’élément le plus rapide et le moins visible des coûts – les frais généraux. Nous pouvons également améliorer la rentabilité en surveillant le coût total du cycle de vie et les performances, de sorte que nous pouvons améliorer l’efficacité de la budgétisation en identifiant le coût des différents niveaux de service. En outre, la méthode ABC encourage l’amélioration continue et le contrôle de la qualité totale parce que le contrôle et la planification sont dirigés au niveau du processus et qu’elle relie la stratégie de l’entreprise à la prise de décision opérationnelle. En utilisant l’ABC, nous pouvons également éliminer le gaspillage en donnant une visibilité aux activités sans valeur ajoutée. En outre, l’ABC permet d’améliorer les décisions de fabrication ou d’achat, d’estimation et de fixation des prix, qui sont basées sur le coût du produit qui reflète le processus de fabrication. Bien que les avantages de l’ABC soient nombreux, il y a aussi quelques limites. (J. Antos)

Limites de l’Activity – based Costing

Il y a quelques limites à l’utilisation de l’ABC costing. Tout d’abord, nous pouvons consommer plus de temps pour collecter des données par exemple des données concernant de nombreuses activités, collecter les données, vérifier les données et les entrer dans le système. En outre, une fois mis en œuvre, le système de comptabilité par activités est coûteux à maintenir, par exemple le coût de l’achat, de la mise en œuvre et du maintien du système de comptabilité par activités. Ce système peut rendre le gaspillage visible, ce que certains cadres et dirigeants ne veulent pas que leur patron voie, car il peut être difficile à mettre en place et à établir, en particulier si l’organisation utilise une méthode comptable plus traditionnelle. En outre, il peut prendre beaucoup de temps si toutes les activités doivent être chiffrées, et il peut également fournir trop de détails qui masquent la situation dans son ensemble. Les données relatives à la comptabilité par activités peuvent facilement être mal comprises et doivent donc être utilisées avec précaution, surtout lorsqu’elles servent à la prise de décision. Avant de prendre des décisions importantes en utilisant des données de comptabilité par activités, les gestionnaires doivent reconnaître les coûts qui sont vraiment pertinents pour la décision à prendre. (Ray H. Garrison, 2008)

Value-Added versus Non-value-Added Activities

Toute organisation a besoin d’informations pour allouer des ressources, surveiller les actions entreprises, établir des priorités et prendre des décisions. La gestion par activités fournit les informations précises sur les coûts en répartissant les frais généraux. Cependant, la gestion par activité se concentre sur l’amélioration de l’utilisation de l’ABC, du coût du produit à un outil de gestion complet qui se concentre sur la réduction des coûts et l’amélioration simultanée des processus et de la prise de décision. Ensuite, un raffinement de l’ABC utilisé dans la gestion par activités est la classification des activités en activités à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée. Une activité sans valeur ajoutée peut être définie comme les activités liées à la production ou aux services qui peuvent être éliminées sans détérioration des attributs du produit (Miller, 1992). Les activités sans valeur ajoutée sont des activités qui ajoutent simplement des coûts ou augmentent le temps passé sur un produit sans augmenter la valeur marchande des produits. Des activités telles que le stockage des stocks, l’entretien des bâtiments, l’inspection et le contrôle des stocks sont des exemples d’activités sans valeur ajoutée dans les entreprises de fabrication. Des exemples d’activités sans valeur ajoutée dans l’industrie des services sont la tenue de livres, la facturation, les voyages, la publicité, le nettoyage, la prise de rendez-vous, la réception et ainsi de suite. Selon David et Robert (1995), rendre visible les activités sans valeur ajoutée est l’un des avantages de la gestion par activités mais c’est le plus difficile à réaliser.

Les activités à valeur ajoutée sont des activités qui augmentent la valeur ou la valeur marchande d’un produit ou d’un service pour les clients. Par exemple, des activités comme la conception technique, l’usinage, l’emballage, la chirurgie, la recherche juridique pour les services juridiques, etc. sont classées comme des activités à valeur ajoutée. Lorsque les gens comprennent et acceptent les raisons pour lesquelles une activité est classée comme sans valeur ajoutée ou avec valeur ajoutée, alors la clarté et la compréhension entre les activités à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée sont atteintes (Miller,1996).

Hiérarchie des coûts dans la comptabilité par activités

Une hiérarchie des coûts classe les coûts dans différents pools de coûts sur la base de différents types d’inducteurs de coûts ou de bases de répartition des coûts ou de différents degrés de difficulté à identifier les relations de cause à effet ou les avantages reçus(Horngren et al. p 142, 1999). Il existe quatre niveaux pour identifier les bases d’allocation des coûts ou les inducteurs de coûts, la classification est présentée comme suit:

Activités au niveau de l’unité : ces activités peuvent être définies comme des ressources sacrifiées sur les activités réalisées sur chaque unité individuelle d’un produit ou d’un service (Horngren et al, 1999). Par exemple, les coûts d’exploitation de fabrication tels que l’énergie et la réparation qui ont une relation avec l’activité de fonctionnement d’une machine sont des activités au niveau de l’unité.

Activités au niveau du lot : Activités réalisées pour un groupe d’unités de produits ou de services plutôt que pour chaque unité individuelle de produit ou de service (Horngren et al, 1999). Des exemples de coût au niveau du lot dans la fabrication sont les coûts de réglage et les coûts d’approvisionnement. Ensuite, le nombre de réglages ou le temps de réglage sont des exemples d’inducteurs de coûts dans les activités au niveau du lot.

Activités de soutien du produit : Ces activités sont définies comme des ressources sacrifiées sur les activités qui sont effectuées en soutien d’une ligne de produits entière, mais qui ne sont pas effectuées chaque fois qu’un nouveau lot ou une nouvelle unité de produits est produite (Horngren et al.,1999). Les coûts de conception et les coûts d’ingénierie sont des exemples d’activités de soutien des produits dans l’industrie manufacturière.

Activités au niveau des installations : Activités nécessaires pour soutenir ou maintenir l’organisation dans son ensemble et qui ne peuvent pas être tracées à un produit individuel (Horngren et al, 1999). L’exemple de cette activité comprend les coûts d’administration générale du bureau à domicile.

En fait, la classification réussie de ces activités fournit aux gestionnaires une façon structurée de penser aux relations entre les activités et les ressources qu’elles consomment.

La comptabilité par activités pour les industries de services et les petites entreprises

Il est largement connu que la comptabilité par activités a été utilisée par la plupart des grandes sociétés telles que les fabricants. En fait, la comptabilité par activités a été largement mise en œuvre par les petites entreprises et les industries de services telles que les banques, les compagnies aériennes, les hôtels, les hôpitaux, les compagnies d’assurance, les sociétés de services financiers, les cabinets de comptabilité, les chemins de fer et ainsi de suite. Cependant, la comptabilité par activités semble avoir plus de succès lorsqu’elle est mise en œuvre dans les grandes entreprises plutôt que dans les petites. Selon Henrick a noté, il a mentionné que les entreprises qui n’ont pas tant de produits et de marchés ne semblent pas obtenir autant d’avantages de baser les coûts sur les activités que les entreprises opérant avec divers produits, lignes de service, canaux et clients.

En fait, l’objectif principal de la comptabilité par activités dans la petite industrie n’est pas différent avec la société de fabrication. L’objectif est de déterminer les activités clés qui génèrent des coûts et d’enregistrer combien de ces activités sont réalisées pour chaque service fourni. Les gestionnaires sont alors en mesure de générer des données pour établir un meilleur budget et, parallèlement, les dépenses d’une entreprise sont mieux connues. L’approche prédominante pour identifier les activités, les groupes de coûts d’activité et les inducteurs de coûts est la même pour les entreprises de fabrication et les entreprises de services. En outre, la classification des activités en activités à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée, ainsi que les efforts pour réduire ou éliminer les activités sans valeur ajoutée sont également utilisés dans les industries de services. Puisque les entreprises de services et les entreprises manufacturières utilisent le même objectif de comptabilité par activités, pourquoi est-il parfois difficile d’adopter la comptabilité par activités dans les entreprises de services ? La difficulté de la mise en œuvre de la comptabilité par activités dans les entreprises de services est qu’une plus grande proportion des frais généraux sont des coûts à l’échelle de l’entreprise qui ne peuvent pas être directement rattachés à des services spécifiques fournis par l’entreprise. (Weygant.)

A part cela, de nombreuses dépenses dans les industries de services sont causées par des produits (services) tels que le compte d’épargne et l’hypothèque immobilière. Cependant, de nombreuses dépenses pour les fonctions de service sont causées par les demandes des clients individuels plutôt que par les demandes de service. Ainsi, le comportement du client, qui est la caractéristique qui distingue ces systèmes de la comptabilité par activités utilisée dans les entreprises de fabrication, doit être pris en compte lors de la mise en œuvre du système ABC dans les industries de services (Cooper et Kaplan, p. 467, 1991). Les entreprises de services offrent des services différenciés afin de satisfaire les besoins des clients. Chaque service, avec ses caractéristiques, impose des exigences différentes aux ressources de l’organisation. Ainsi, les entreprises de services doivent améliorer la qualité de leurs services et la variété de leur gamme de services. Parallèlement, les entreprises de services doivent se concentrer sur l’économie du client bien plus que les entreprises de fabrication. Le coût du marketing, de la vente, de la livraison et du service des produits peut être spécifique au client dans les entreprises de fabrication. En revanche, pour les entreprises de services, même les coûts d’exploitation de base d’un service standard sont déterminés par le comportement du client (Cooper et Kaplan, pp234-235, 1998). Par conséquent, un système ABC fin pour la société de services fournira les informations nécessaires à la mesure des coûts et de la rentabilité au niveau du segment de clientèle et du marché.

Puisque les petites entreprises et les grandes entreprises utilisent le même objectif de la comptabilité par activités, alors pourquoi les petites entreprises obtiennent moins de bénéfices de l’utilisation de la comptabilité par activités par rapport aux grandes entreprises ? En fait, le manque de connaissances et de personnel technique dans l’adoption du système de comptabilité par activités dans les petites entreprises peut conduire à l’échec de l’utilisation de ce système dans les petites entreprises. De plus, les logiciels de comptabilité par activités sont coûteux. La plupart des praticiens de l’ABC estiment qu’un logiciel ABC spécial est nécessaire pour rendre la tâche gérable. À partir de 6 000 $ pour un paquet vendu par ABC Technologies, le logiciel peut augmenter considérablement les dépenses pour ce type de technique comptable (Mark Henricks, 1999). Ainsi, les petites entreprises considèrent que l’utilisation de l’ABC est un gaspillage d’argent en raison du peu de bénéfices et de différenciation de leurs produits. Ainsi, ils omettent d’utiliser l’ABC.

Développement d’une nouvelle approche de l’ABC

Le système de coût basé sur l’activité utilisé dans les grandes entreprises et les industries de services pour le regroupement actuel des coûts et l’analyse de la rentabilité du produit (service) a tendance à être complexe, coûteux et difficile à adapter à l’environnement commercial qui change rapidement. Par exemple, le système ABC utilisé il y a plusieurs années dans une grande entreprise de services financiers exigeait que sept cents employés répartis dans plus de cent établissements soumettent une enquête mensuelle sur leur temps. Ainsi, l’entreprise employait 14 personnes à temps plein uniquement pour collecter et traiter les données et préparer simultanément des rapports de gestion qui prenaient plus de trente jours à préparer (Kaplan & Anderson, p 3, 2007). Certains employés ont mis en doute l’exactitude des calculs des coûts des produits et des activités en raison de la longue durée de préparation des rapports et de la complexité du système ABC. Par conséquent, les directeurs des opérations, du marketing et des ventes passaient du temps à discuter de l’exactitude et de la précision des calculs au lieu de prendre des décisions visant à améliorer l’efficacité des processus, la rentabilité des produits et des clients et l’utilisation des capacités. C’est pourquoi Kaplan et Anderson ont mis au point une nouvelle formule d’établissement des coûts par activité, à savoir l’établissement des coûts par activité en fonction du temps (TDABC). Cette formule a été conçue pour éliminer les problèmes de mise en œuvre et de fonctionnement du système ABC dans les grandes entités. Ainsi, Kaplan et Anderson qui était l’auteur des nouvelles formules ont identifié les problèmes suivants dans le modèle ABC conventionnel : ( Kaplan & Anderson, p 7, 2007)

• Il était coûteux et beaucoup de temps devait être pris pour le processus d’entrevue et de sondage.

• Les données pour les modèles ABC étaient subjectives et difficiles à valider.

• Il était coûteux de stocker, traiter et rapporter les données.

• La plupart des modèles ABC étaient locaux et ne fournissaient pas une vue intégrée de l’opportunité de rentabilité intégrée à l’échelle de l’entreprise.

• Le modèle ABC ne pouvait pas être facilement téléchargé afin de s’adapter au changement rapide de l’environnement commercial.

• Le modèle était incorrect lorsqu’il ignorait le potentiel de la capacité inutilisée.

Conclusion

Un système de coût traditionnel est un système comptable qui affecte les frais généraux aux produits sur la base d’un volume prédéterminé à l’échelle de l’usine de taux de production basés sur l’unité, tels que l’heure machine et la main-d’œuvre directe. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002) En revanche, le système ABC utilise une méthode différente pour identifier le pool de coûts de l’activité par l’affectation des frais généraux, après quoi, les coûts sont affectés aux produits en utilisant des inducteurs de coûts connexes qui mesurent l’activité consommée. Le système ABC apporte quelques avantages aux gestionnaires d’une entreprise qui fournissent des coûts de produits plus précis, un meilleur contrôle des coûts et de meilleures données pour la prise de décision (Ray H. Garrison, Eric W. Noreen, 1997). Cependant, ce système a également plusieurs limites, notamment la difficulté de recueillir des données relatives aux inducteurs de coûts et aux centres d’activités. Bien qu’il y ait quelques limitations, le système ABC est un système comptable utile dans certaines conditions et c’est un système de calcul des coûts approprié à utiliser. La reconception et la mise en place d’un nouveau système de calcul des coûts est une décision très importante pour une entreprise, car elle nécessite des coûts substantiels et beaucoup plus d’efforts. Par conséquent, les gestionnaires doivent être très prudents lorsqu’ils mettent en œuvre de nouveaux changements dans le système de calcul des coûts. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002)