Bill George : le leadership authentique et le fait de laisser ses forces » s’épanouir «
Le chef d’entreprise devenu universitaire Bill George a souvent dit aux aspirants cadres que le leadership consiste davantage à découvrir et à exploiter ses véritables forces qu’à devenir une personne différente. Auteur de livres à succès, dont Authentic Leadership et True North, il a été président et directeur général du fabricant d’appareils médicaux Medtronic pendant une décennie de forte croissance. Dans une interview avec le professeur de gestion de Wharton Michael Useem, George, qui est maintenant professeur de pratique de gestion à la Harvard Business School, partage des idées sur son propre chemin vers le leadership et offre quelques conseils aux dirigeants en herbe.
Une transcription éditée de la conversation suit.
Michael Useem : Vous avez dirigé l’un des grands fabricants de matériel médical du monde, Medtronic, pendant une décennie. Vous avez fait partie de la faculté de la Harvard Business School pendant une décennie. Vous avez siégé aux conseils d’administration d’ExxonMobil, de Goldman Sachs et de la Mayo Clinic. Aujourd’hui, nous allons parler de votre propre leadership chez Medtronic et de ce que vous avez fait ces dernières années pour aider les autres à développer leur leadership. Commençons par une journée au bureau. Lorsque vous êtes entré, le responsable de la sécurité était heureux de vous voir. Vous avez pris une tasse de café, vous vous êtes assis dans votre bureau – et ensuite, certains pourraient dire, « tout s’est dégradé » à partir de là. Alors, à quoi ressemblait une journée ? Une semaine ?
George : Pour moi, je dois dire que c’était tout en haut. C’était juste une période incroyable. Je me suis très vite engagé dans la mission de sauvetage de Medtronic et dans la façon dont nous nous engagions avec les patients et ce que nous faisions dans nos laboratoires pour essayer de sauver des vies – qu’il s’agisse de paralysie cérébrale ou avec la pompe à médicament ou la maladie de Parkinson. il nous a fallu 10 ans pour y arriver, Mike, mais c’était tellement excitant de voir des gens qui étaient juste enfermés dans leur cerveau avec la maladie de Parkinson, et tout d’un coup ils avaient leur vie transformée par ces traitements miraculeux.
Useem : J’ajouterais le pacemaker . Il y a des gens qui marchent dans la rue aujourd’hui qui que sans ce produit particulier.
George : C’est vrai. Mais le défibrillateur implantable, nous étions bloqués par les brevets. Nous avons dû aller devant la Cour suprême pour entrer dans le jeu. Nous avions une énorme concurrence de Guidant, qui était une spin-off de Lilly.
C’était une expérience incroyable avec les vies sauvées. Mon mentor au cours de la dernière décennie a été Warren Bennis (expert en leadership et professeur d’administration des affaires à l’Université de Californie du Sud). J’étais avec Warren la semaine dernière, et il a dit que sa vie avait été sauvée six fois par son défibrillateur Medtronic.
« Parfois, vous devez aller à contre-courant. Vous devez aller à l’encontre de ce que la sagesse dominante vous dit. Et certainement aller à l’encontre de ce que les analystes financiers vous disent. »
Useem : Parlons un peu de Warren Bennis – un auteur et un commentateur bien connu sur le leadership. Il a écrit probablement une douzaine de livres sur le sujet. Bill, je vous ai entendu dire précédemment que vous n’étiez pas un leader né. Vous avez appris à diriger chez Medtronic. Vous avez fait passer la société d’un milliard de dollars à 60 milliards de dollars de capitalisation boursière en 10 ans. Quels sont certains des événements, certaines des personnes, certains des mentors, certains des livres et certaines des expériences qui vous ont fait passer de la personne que vous étiez à l’âge de 20 ans au directeur général de Medtronic ?
George : C’est en partie parce que j’ai eu une expérience négative chez Honeywell avant de venir, où j’avais l’impression d’avoir frappé le mur, pour ainsi dire. Je n’étais pas moi-même. J’étais l’héritier présomptif pour devenir PDG de cette entreprise géante. Mais je n’étais pas heureux. Je n’étais pas passionné par l’entreprise. Des gens formidables, mais c’était tellement bureaucratique, et ce n’était pas moi. J’ai dû faire face à cela pour aller dans une plus petite entreprise. Comme l’a dit un jour un de mes mentors, « Parfois, il faut descendre d’un étage pour aller plus haut. » C’est ce que j’ai appris à Medtronic. C’était comme une culture ouverte, libre. Vous pouviez respirer l’air. Je pouvais être moi-même la passion, l’excitation. J’ai vu 700 procédures médicales, un implant de défibrillateur. J’ai vu la vie de quelqu’un sauvée lors d’une opération du cerveau. un stent posé dans son cœur.
C’est là que j’ai vraiment appris sur le business. J’ai ensuite essayé d’intégrer cela dans l’entreprise. Au lieu de la bureaucratie interne, nous devions apporter un regard beaucoup plus externe. On s’asseyait dans la salle à manger et on imaginait de nouvelles idées. On s’asseyait dans une réunion d’affaires et on se disait : « Ce produit est-il suffisamment bon pour être proposé aux patients – pour que 100 % de tous les patients qui le reçoivent voient leur vie améliorée ? Si ce n’est pas le cas, nous allons devoir retourner à la planche à dessin. »
Useem : Avez-vous eu un mentor en cours de route ?
George : J’ai eu beaucoup de mentors. Win Wall (Winston Wallin, ancien PDG de Medtronic), mon prédécesseur, était l’un de mes mentors lorsque j’étais PDG. Et j’ai eu beaucoup de mentors. Mes mentors sont différents aujourd’hui. Warren Bennis est l’un d’eux, mais aussi Nitin Nohria, notre doyen à la Harvard Business School, qui m’a montré les ficelles du métier à Harvard. Je les considère comme des personnes de sagesse – des personnes sages que vous pouvez consulter.
Useem : Prenons vous dans une année ou deux chez Medtronic. J’ai souvent entendu dire que dans le bureau du coin, votre journée n’est qu’une maudite décision après l’autre, et toutes les décisions faciles dont quelqu’un d’autre s’est occupé à un niveau inférieur. Repensez à vos 10 années passées là-bas. Quelle est l’une des décisions les plus difficiles que vous ayez prises ? Qu’est-ce qui a motivé cette décision ? Comment l’avez-vous résolue ? En regardant en arrière avec le bénéfice du recul, qu’auriez-vous pu faire différemment ?
George : Eh bien, il y avait quelques grandes décisions. La plus difficile que j’ai eue, c’était en 1998. Nous avions eu un front de croissance commencé par mon prédécesseur 1985. Et donc nous avons eu une série ininterrompue de 13 ans de croissance de 18% des revenus et 22% des bénéfices. Pourtant, cette année-là (1998), nous n’étions pas en croissance. Nous avions une entreprise qui perdait 50 millions de dollars – une entreprise vasculaire. De nombreuses personnes au sein de l’entreprise, issues de l’ancienne ligne d’activité principale – stimulateurs cardiaques, défibrillateurs – voulaient que je me retire et que je ne me lance pas dans tant de nouvelles activités. Nous avions beaucoup d’entreprises qui perdaient de l’argent.
Nous avons dû prendre la décision parce que nous n’avions pas de croissance. Nous avions un objectif de croissance de 15%, et nous étions chanceux si nous avions une croissance de 7% cette année-là. Nous travaillions dur pour maintenir les bénéfices, mais vous ne pouvez le faire qu’un certain temps. Nous avions deux choix. Nous pouvions nous replier sur ce que nous faisions vraiment bien, nous savions que nous pouvions faire beaucoup d’argent, mais probablement être acquis par une plus grande entreprise comme un GE ou un Johnson &Johnson. Ou nous pouvions nous lancer et prendre des risques, profiter de notre ratio de bénéfices à prix élevé et développer l’entreprise.
Nous avons choisi cette dernière voie. Même si un certain nombre de membres de notre comité exécutif s’y opposaient, nous avons décidé de sortir et de développer l’entreprise. Nous avons fait cinq acquisitions – 13 milliards de dollars de ventes qui ont transformé l’entreprise. Je me souviens avoir eu un problème après cela. Une des acquisitions n’a pas bien marché. Le marché boursier nous a battus. C’était la première fois que nous manquions des bénéfices trimestriels en 10 ans. Ils nous ont battus à plates coutures. J’ai dit, « Regardez, c’est une grande entreprise, elle va revenir. » Et c’est ce qui s’est passé. Deux ans plus tard, la capitalisation boursière avait triplé, passant de 20 à 60 milliards de dollars, parce que nous avions fait ce qu’il fallait.
Mais cela aurait pu aller dans l’autre sens. Tout aurait pu se retourner contre nous, et nous aurions pu faire de très mauvaises affaires et faire exploser l’entreprise.
Useem : Vous devez prendre des risques. C’est ça le business. Il faut vivre un peu sur le fil du rasoir.
George : Parfois il faut aller à contre-courant. Vous devez aller à l’encontre de ce que la sagesse dominante vous dit. Et certainement aller contre ce que les analystes financiers vous disent.
Useem : L’armée américaine a longtemps eu une phrase abrégée en AAR – l’examen après action. toujours bon de regarder en arrière lorsque les choses se sont bien ou mal passées et de demander ce que vous auriez pu faire différemment. Quelque chose que vous auriez fait différemment sur ce coup-là avec le bénéfice du recul ?
George : Quand quelque chose se passe bien, vous regrettez de ne pas l’avoir fait plus tôt. Nous avons fait un assez bon travail d’intégration. Donc, je n’ai pas beaucoup de regrets concernant cet appel. Il est intéressant de noter que la première acquisition de Medtronic s’est finalement séparée. C’était intéressant parce que ce n’était pas une acquisition fantastique, mais elle a ouvert la porte à beaucoup d’autres choses et nous a mis dans le jeu et nous a donné confiance en nous. Donc, je ne regrette même pas de l’avoir fait. Nous étions enchaînés et nous devions nous libérer de ces chaînes. Donc je n’ai pas beaucoup de doutes sur ces transactions.
Useem : Bill, lorsque vous êtes devenu directeur général, comme tous les directeurs généraux, vous le faisiez pour la première fois. En repensant au fait que vous êtes devenu directeur général, y avait-il quelque chose de surprenant, voire de choquant, que vous n’aviez pas anticipé avant d’arriver dans ce bureau d’angle ? Y a-t-il quelque chose qui vous a semblé vraiment contre-intuitif, voire choquant, alors que vous preniez le manteau de leader de la firme ?
George : Eh bien, j’étais assez nouveau chez Medtronic à l’époque. J’étais dans l’entreprise depuis deux ans en tant que président et directeur de l’exploitation. Mon prédécesseur est resté en tant que président du conseil d’administration. J’ai toujours dit qu’il était l’un de mes conseillers de sagesse. Il a fallu un certain temps pour que toute l’équipe soit pleinement à bord. Beaucoup d’entre eux n’étaient pas tout à fait sûrs. Quelques-uns d’entre eux avaient voulu le poste. pour qu’ils adhèrent pleinement à l’entreprise. Puis ce qui m’a vraiment choqué, c’est que de grandes valeurs, nous avons rencontré d’énormes problèmes éthiques en dehors des États-Unis. J’ai nommé le président de … et il s’est avéré qu’il gérait un fonds de corruption. Il venait d’une filiale et s’en occupait là-bas. Mais quand même, il a dû être viré. J’ai dû admettre mon erreur et dire, « J’ai fait l’erreur de nommer ce type. »
Il a fallu beaucoup de temps pour que notre équipe soit au fait des problèmes éthiques dans le monde. changer notre directeur en Italie. Nous avons dû changer des gens en Chine, en Argentine et au Brésil. Nous avons dû fermer toutes les opérations que nous avions en Corée en 1992 ou 1993, parce que nous avons rencontré des problèmes éthiques importants là-bas, et tout recommencer.
Mais j’ai été choqué de voir comment une entreprise avec de si bonnes valeurs pouvait tolérer de telles actions dans le monde. Je pense que tolérer est le mot juste. Un de mes plus proches collègues était un Français qui était à la tête de l’international . Il n’était pas contraire à l’éthique, mais il détournait le regard. Il était passif. Il a dû être remplacé pour que nous puissions prendre le couvercle de toutes ces opérations et faire beaucoup de changements. Mais cela a pris plus de temps que je ne le pensais.
« Soyez simplement vous-même. Vous ne pouvez pas être quelque chose. Si vous êtes une tulipe, soyez une tulipe. Si tu es une rose, et que tu en as, c’est bon. »
Useem : Bill, laissez-moi vous parler d’un des miracles de l’univers moderne. Vous venez au travail le matin, mais à ce moment-là, 5 000 autres personnes viennent au travail.Ils doivent tous faire leur travail ensemble, tirer ensemble. Cela doit être en accord avec votre objectif. S’il y avait une chose que vous faisiez pour que les 5 000 personnes qui travaillent pour vous dans le monde entier soient orientées dans la bonne direction, au-dessus de cette ligne éthique, productives, produisant finalement des profits, quel était peut-être le secret le plus important de votre propre leadership ?
George : Parlez de la mission – chaque jour, chaque minute, chaque heure – jusqu’à ce que vous ressembliez à un disque rayé. Voyagez dans le monde entier. Faites des cérémonies de mission et de remise de médaillons et donnez aux gens ce médaillon Medtronic qui dit : « Notre travail consiste à redonner aux gens la pleine vie et la santé. » On commence à se dire : « Mon Dieu, les gens doivent s’ennuyer à entendre ça. » Non, ils veulent l’entendre à chaque fois. Apportez des modèles de rôle. Apportez des exemples. Ils veulent savoir pourquoi la qualité sur la chaîne de production est si importante. Ce n’est pas pour satisfaire un inspecteur de la qualité là-bas. C’est parce que nous savons qu’une vie humaine est suspendue au bout de cette valve cardiaque. Ou lorsque vous êtes dans la salle d’opération, vous savez que si vous ne fournissez pas le bon produit au médecin au bon moment, quelqu’un va mourir. J’ai vu une fois quelqu’un mourir à Paris lors d’une opération dans le cadre d’une entreprise que nous avions. Ou bien il est mort plus tard dans la nuit. imprégner tous les aspects de ce que vous faites.
Nous avons refusé de très grosses acquisitions parce qu’au final, il n’y avait pas de rassemblement autour de la mission et de la culture – Boston Scientific, U.S. Surgical – des entreprises avec lesquelles nous avons passé beaucoup de temps à discuter, à visiter, à parler au PDG. Mais il était clair qu’il n’y aurait pas de rencontre des esprits autour de ces points. C’est ce qui comptait. C’était la chose pour laquelle je testais toujours les gens.
À la fin de mon mandat, j’ai dû renvoyer un directeur de l’information parce qu’il ne comprenait pas. Il voulait savoir où était sa place de parking réservée. Nous n’avons pas ça. Nous n’avons pas d’avions d’entreprise. Passez à autre chose. Il n’a pas compris la mission. Il n’était là que depuis une semaine ou deux. J’ai dit : « Ça ne va pas marcher. » Alors il est parti parce qu’il était clair que j’avais fait une erreur. Je ne le blâme pas. Je me blâme moi-même.
Useem : Vous avez écrit quatre livres depuis que vous y étiez. Deux d’entre eux ont les titres suivants : Authentic Leadership – c’est le premier livre que vous avez fait et qui est devenu un best-seller, , un peu plus tard, True North. Une question que l’on me pose souvent lorsque je fais référence à ces concepts, c’est si vous n’avez pas l’impression d’être le vous authentique, et si vous n’avez pas encore vraiment d’étoile polaire, comment pouvez-vous développer cette authenticité ?
George : Lorsque j’ai commencé à écrire, j’étais en Suisse. Je venais d’abandonner le poste de PDG de Medtronic environ un an auparavant. J’ai réalisé que nous perdions de vue ce que nous étions appelés à faire. Je pensais que toute la littérature sur le leadership allait dans le mauvais sens. Elle parlait de la façon dont nous pouvons rythmer les caractéristiques, les compétences et les modèles commerciaux, et toute la communauté des RH allait dans ce sens. Je trouvais que c’était une erreur. Je pensais que le leadership devait venir de qui vous êtes. Vous devez être authentique, être le vrai vous. Vous devez suivre votre vrai nord. Vous devez être la vraie personne que vous êtes appelé à être. C’était l’année de l’émulation de Jack Welch. Et que diriez-vous d’être une femme cadre supérieure imitant Jack Welch ? Ce n’est pas possible.
Vous devez être vous-même. Nous devons nous éloigner de cette théorie du leadership du « grand homme » et descendre à tout le monde a des qualités de leadership, mais elles doivent être développées. C’était la thèse de tout ce que j’ai fait. C’est ce que je disais toujours aux gens : « Soyez simplement vous-même. Vous ne pouvez pas être quelque chose. Si vous êtes une tulipe, soyez une tulipe. Si vous êtes une rose, et que vous avez quelques, c’est bon. Tu peux produire de beaux bourgeons. Mais vous devez être qui vous êtes. Et ensuite fleurir à partir de cette position. »
Useem : Bill, vous êtes optimiste en ce sens que si nous sommes nous-mêmes et que nous ne sommes pas performants au niveau que nous savons que nous devons, nous devons nous prendre en main et nous devons construire ce qui fonctionne, ce qui est fort. Comment les gens doivent-ils s’y prendre ?
George : la première chose à faire est de s’accepter. Vous devez vous connaître et avoir une conscience de soi. Ensuite, vous devez vous accepter. Cela nécessite de la compassion pour vos faiblesses. Vous devez réaliser que c’est l’essentiel. Beaucoup de gens disent : « Je ne veux pas y faire face. » On ne peut pas être un leader tant qu’on ne l’a pas fait. C’est ce que vous êtes. Tu dois accepter qui tu es. Il n’y a rien de mal à ça. Tant que vous ne pouvez pas accepter que vous venez de la pauvreté, d’une famille brisée ou autre, tant que vous ne pouvez pas acquérir ce niveau, vous ne pouvez pas être un leader. Aider les gens à passer par ce processus est juste incroyable dans la façon dont cela libère les gens. C’est excitant.
Useem : Une fois que nous l’avons, nous devons aller là où nous allons… et cette métaphore d’un point de lumière qui est toujours là, votre vrai nord.
« Quand vous aurez 97 ans et que votre petite-fille vous demandera : « Qu’avez-vous fait pour faire une différence ? ». Qu’allez-vous lui dire ? Pensez-y maintenant, à l’âge de 22 ans. »
George : Votre véritable nord est : « Quel est votre but dans la vie ? Qu’est-ce que vous êtes appelé à faire ? Je suis juste l’une des sept milliards de personnes sur la planète – comment puis-je faire une différence dans le monde ? C’est ce qui me passionne aujourd’hui avec les jeunes leaders qui arrivent. Comment chacun d’entre nous peut-il faire une différence dans le monde grâce à son travail – non pas que l’un soit plus grand et l’autre plus petit, mais en ayant le sens de son vrai nord et de ce en quoi il croit vraiment, et en le suivant. Nous sommes tous tirés hors de la route, mais vous devez trouver un moyen de revenir au vrai nord, à ce qui est vraiment vous.
Useem : Quelqu’un dit : « Je veux trouver mon vrai nord. J’ai 22 ans. J’essaie toujours de trouver cette direction. Comment dois-je procéder pour déterminer ce que devrait être mon vrai nord ? »
George : Très simple. Tout d’abord, passons en revue l’histoire de votre vie et les différentes phases. Quels sont les points forts et les points faibles, vraiment en profondeur ? Quel est le plus grand creuset de votre vie ? Qu’avez-vous appris de cette expérience ? Essayons de comprendre. Quelles sont vos croyances ? Quelles sont vos croyances ? Quelles sont vos valeurs les plus profondes ? Quels sont vos principes envers l’humanité et les gens ? Mettez ces choses ensemble, et maintenant nous sommes prêts à parler de l’objectif du leadership.
J’ai appris à la dure que vous ne pouvez pas commencer à parler de . Les gens ne savent pas. Tant que vous n’êtes pas passé par là, ça ne se voit pas. « Quels sont les dons que j’ai ? Quelles sont mes plus grandes forces ? Quelles sont les choses qui me motivent le plus ? » C’est ce que nous appelons votre sweet spot – parce que c’est une motivation intrinsèque, pas seulement l’argent, la gloire et le pouvoir, extrinsèques. Et c’est votre plus grande force.
J’ai eu des gens qui ont essayé de corriger mes faiblesses dans des emplois précédents chez Litton et Honeywell pendant 20 ans. Ils ont toujours échoué parce que vous ne pouviez pas les corriger. Je suis toujours impatient. Je suis toujours trop direct. Je manque toujours de tact. J’ai toujours toutes ces faiblesses que j’ai eues depuis le début. J’espère que je les ai un peu modérées et qu’elles ne sont plus aussi fortes, mais elles sont toujours là. Elles font partie de qui je suis.
Useem : Bill, une question pour changer de vitesse jamais si brièvement ici. Vous avez été un chef d’entreprise qui avait un conseil d’administration, et maintenant vous faites partie du conseil d’administration de Goldman Sachs et d’ExxonMobil, entre autres. Comment un directeur général s’y prend-il pour tirer le maximum des personnes extraordinaires qui se trouvent dans la plupart des salles de conseil – ou si vous êtes un administrateur non exécutif, comme c’est le cas chez Goldman et ExxonMobil, comment travaillez-vous pour vous assurer que le conseil peut donner au directeur général et à son équipe ce dont ils ont besoin, c’est-à-dire des conseils stratégiques et bien plus encore ?
George : Eh bien, les meilleurs conseils d’administration sont composés de personnes diverses qui ont eu beaucoup d’expérience. nous avions des médecins au conseil, nous avions des gens d’affaires – nous avons juste essayé d’avoir le dialogue et la discussion et d’écouter ce qu’ils avaient à dire.
Parfois, ils se trompent. Ou parfois ils ne disent pas les choses tout à fait correctement. C’est bien. Mais quels sont les enseignements que nous pouvons tirer de notre conseil et que nous pouvons vraiment utiliser ? …Assurez-vous que tout le monde s’engage et que vous avez du temps privé pour le faire. Vous ne pouvez pas le faire avec toute l’équipe de direction dans la pièce. Utilisez votre conseil, dans le sens de profiter de leur sagesse, de leurs connaissances et de leur expérience.
C’est la seule raison pour laquelle je ferais partie d’un conseil. Le meilleur conseil auquel j’ai participé était celui de Novartis, où Dan Vasella utilisait vraiment le conseil et appréciait vraiment notre contribution. Il nous donnait des décisions non formulées et nous demandait : « Qu’en pensez-vous ? » Nous lui donnions notre avis, et il revenait quelques mois plus tard en disant : « Bon, maintenant nous sommes prêts à passer à l’étape suivante. » J’ai encouragé les conseils dont je fais partie à faire la même chose.
Useem : Quel conseil auriez-vous pour un jeune qui débute sa carrière à la lumière de ce que vous avez fait ?
George : Ne faites pas ce que j’ai fait ! (Rires) Vous devriez faire ce que vous vous sentez appelé à faire. Qu’est-ce qui vous excite ? Quelles sont vos passions ? Qu’est-ce qui vous excite vraiment ? Comment voulez-vous faire la différence dans le monde ? Lorsque vous serez sur votre lit de mort, que vous aurez 97 ans et que votre petite-fille préférée vous demandera : « Qu’avez-vous fait pour changer les choses ? » Qu’allez-vous lui dire ? Pensez-y maintenant, quand vous aurez 22 ans. Comment allez-vous laisser votre marque ? Il y a sept milliards de personnes. Comment allez-vous faire la différence ? Que pouvez-vous laisser derrière vous ? Quel est l’héritage ? Qui est le vrai vous ? Je vous garantis que ce ne sera pas combien d’argent vous gagnez, parce qu’il y aura toujours quelqu’un qui fera plus d’argent. Qu’avez-vous fait pour faire la différence ?
J’ai découvert que cela se résume vraiment aux vies que vous touchez chaque jour dans votre vie… et aux personnes que vous ne connaissez même pas parfois et que vous avez impactées par qui vous êtes, ce que vous défendez, en étant fidèle à ce que vous croyez. Si vous pouvez simplement faire cela – suivre vos propres passions – vous pouvez réaliser tous vos rêves. Peu importe votre titre et l’argent que vous gagnez. Peu importe que vous soyez célèbre ou non. Mais ce qui compte, c’est : Avez-vous fait la différence ? Avez-vous utilisé vos plus grands dons que votre créateur vous a donnés pour faire une différence dans le monde – pour rendre cet endroit meilleur, pour résoudre des problèmes ?