British Leyland
1968-74 : Création de BLMC, et l’ère StokesEdit
BLMC est créée le 17 janvier 1968 par la fusion de British Motor Holdings (BMH) et de Leyland Motor Corporation (LMC), encouragée par Tony Benn en tant que président du Comité de réorganisation industrielle créé par le premier gouvernement Wilson. À l’époque, LMC était un constructeur prospère, tandis que BMH (qui était le produit d’une fusion antérieure entre la British Motor Corporation, Pressed Steel et Jaguar) était dangereusement proche de l’effondrement. Le gouvernement espérait que l’expertise de LMC relancerait BMH en difficulté et créerait effectivement une « British General Motors ». La fusion a regroupé la plupart des entreprises britanniques indépendantes de construction automobile restantes et comprenait des constructeurs de voitures, d’autobus et de camions ainsi que des entreprises plus diverses, notamment des équipements de construction, des réfrigérateurs, des entreprises de moulage de métaux, des fabricants de revêtements routiers ; en tout, près de cent entreprises différentes. La nouvelle société fut organisée en sept divisions sous la direction de son nouveau président, Sir Donald Stokes (ancien président de LMC).
Les sept divisions étaient :
- Austin-Morris ; la division des voitures de volume composée entièrement des anciennes marques de la British Motor Corporation (Austin, Morris, MG, Riley et Wolseley), ainsi que des véhicules utilitaires légers de marque Austin et BMC.
- Division spécialisée ; les marques de sport/de luxe (Rover, Land Rover, Alvis, Triumph et Jaguar – cette dernière étant passée de l’ancienne organisation BMC/BMH).
- Leyland Truck and Bus ; l’activité originale de véhicules commerciaux de Leyland.
- Pressed Steel Fisher (PSF) ; avait ses origines dans la Pressed Steel Company qui avait été une filiale de BMH qui fabriquait des carrosseries de voitures à la fois pour BLMC et pour d’autres fabricants.
- Overseas ; composé en grande partie des opérations de fabrication de voitures satellites de BLMC dans le monde – beaucoup d’entre elles avaient été héritées de BMH.
- Equipement de construction
- Matériel d’ingénierie générale &Fonderies
BMH était certes le plus grand constructeur automobile du Royaume-Uni (produisant plus de deux fois plus de voitures que LMC), mais il proposait une gamme de véhicules datés, notamment la Morris Minor, lancée en 1948, et les Austin Cambridge et Morris Oxford, qui remontaient à 1959. Bien que BMH ait connu un grand succès dans les années 1960 avec la Mini et la 1100/1300, les deux voitures étaient tristement sous-prix et, malgré leur ingénierie pionnière mais non éprouvée de traction avant, les coûts de garantie avaient été paralysants et avaient fortement érodé la rentabilité de ces modèles.
Après la fusion, Lord Stokes a été horrifié de constater que BMH n’avait aucun plan pour remplacer les vieux modèles dans son portefeuille. En outre, les efforts de conception de BMH immédiatement avant la fusion s’étaient concentrés sur des modèles malheureux de marché de niche tels que l’Austin Maxi (qui était sous-développée et dont l’apparence était entravée par l’utilisation des portes de la plus grande Austin 1800) et l’Austin 3-litre, une voiture sans place discernable sur le marché.
Le manque d’attention portée au développement de nouveaux modèles grand public signifiait que BMH n’avait rien dans le pipeline de nouveaux modèles pour concurrencer efficacement des rivaux populaires tels que l’Escort et la Cortina de Ford.
Immédiatement, Lord Stokes a instigué des plans pour concevoir et introduire rapidement de nouveaux modèles. Le premier résultat de ce programme de choc fut la Morris Marina au début de l’année 1971. Elle utilisait des pièces de divers modèles BL avec une nouvelle carrosserie pour produire le concurrent de BL sur le marché de masse. Elle a été l’une des voitures les plus vendues au Royaume-Uni au cours des années 1970, étant la deuxième voiture neuve la plus vendue en Grande-Bretagne en 1973. Bien qu’à la fin de la production en 1980, elle était largement considérée comme un produit lamentable qui avait endommagé la réputation de l’entreprise. L’Austin Allegro (remplacement des gammes 1100/1300), lancée en 1973, a acquis une réputation tout aussi indésirable au cours de ses dix années de production.
L’entreprise est devenue un monument infâme de la tourmente industrielle qui a frappé le Royaume-Uni au cours des années 1970. Les actions industrielles instiguées par des délégués syndicaux militants ont fréquemment mis à genoux la capacité de fabrication de BL. Malgré le dédoublement des installations de production à la suite de la fusion, le réseau de production de l’entreprise comportait de multiples points de défaillance, ce qui signifie qu’une grève dans une seule usine pouvait arrêter de nombreuses autres. Ford et General Motors avaient tous deux atténué ce problème des années auparavant en fusionnant leurs filiales et leurs lignes de produits britanniques et allemandes auparavant distinctes (Ford avait créé Ford of Europe, tandis que GM entretenait une collaboration plus étroite entre Vauxhall et Opel), de sorte que la production pouvait être assurée par des usines britanniques ou d’Europe continentale en cas de conflit social. Le résultat est que Ford et Vauxhall ont fini par dépasser BL pour devenir les deux marques les plus vendues en Grande-Bretagne, un titre qu’elles conservent encore aujourd’hui. Dans le même temps, une marée d’importations japonaises, menée par Nissan (Datsun) et Toyota, a exploité à la fois l’incapacité de BL à approvisionner ses clients et sa réputation déclinante en matière de qualité. À la fin des années 1970, le gouvernement britannique avait introduit des mesures protectionnistes sous la forme de quotas d’importation sur les constructeurs japonais pour protéger les producteurs nationaux en difficulté (tant BL que Chrysler Europe), qu’il contribuait à soutenir.
À son apogée, BLMC possédait près de quarante usines de fabrication à travers le pays. Même avant la fusion, BMH avait inclus des marques théoriquement concurrentes qui vendaient en fait des voitures sensiblement similaires conçues par des badges. La British Motor Corporation n’avait jamais intégré correctement les réseaux de concessionnaires ou les installations de production d’Austin et de Morris. Cela avait été fait en partie pour apaiser les mauvaises relations industrielles – les ouvriers de Cowley, par exemple, se percevaient toujours comme des employés de « Morris » et refusaient donc d’assembler des voitures estampillées Austin, et l’inverse était vrai dans l’ancienne usine Austin de Longbridge. Le résultat est que les deux usines produisaient des modèles badgés de voitures par ailleurs identiques, afin que chaque réseau ait un produit à vendre. Cela signifiait qu’Austin et Morris étaient toujours, dans une certaine mesure, en concurrence l’une avec l’autre et que chaque produit devait supporter deux fois les coûts de logistique, de marketing et de distribution qu’il aurait dû supporter s’il avait été vendu sous un seul nom ou si la production d’un seul modèle avait été concentrée dans une seule usine. Bien que BL ait fini par mettre fin au gaspillage du double approvisionnement – par exemple, la production de la Mini et des 1100/1300 a été concentrée à Longbridge, tandis que les gammes 1800 et Austin Maxi ont été déplacées à Cowley, la production des sous-ensembles ainsi que les fournisseurs de composants étaient dispersés dans tous les Midlands, ce qui a considérablement augmenté le coût du maintien des usines en fonctionnement.
BMH et Leyland Motors s’étaient développés et avaient acquis des entreprises tout au long des années 1950 et 1960 pour se faire concurrence, si bien que lorsque les deux conglomérats ont été réunis au sein de BL, il y avait encore plus de concurrence interne. Rover était en concurrence avec Jaguar sur le segment haut de gamme du marché, et Triumph avec ses voitures familiales et sportives contre Austin, Morris et MG. La politique interne est devenue si mauvaise que l’équipe d’une marque tentait de faire dérailler les programmes d’une autre marque.
Des lignes de modèles individuelles de taille similaire étaient donc en concurrence les unes avec les autres, et pourtant elles n’ont jamais été abandonnées et les gammes de modèles n’ont pas été rationalisées assez rapidement ; En fait, la politique consistant à avoir plusieurs modèles en concurrence sur le même segment de marché s’est poursuivie longtemps après la fusion – par exemple, la MGB de BMH est restée en production aux côtés de la Triumph TR6 de LMC, la Rover P5 était en concurrence avec la Jaguar XJ, tandis que dans le secteur des familles moyennes, la Princess était en concurrence directe avec des versions haut de gamme de la Morris Marina et des versions moins chères de l’Austin Maxi, ce qui signifie que les économies d’échelle résultant de grandes séries de production n’ont jamais pu être réalisées. En outre, dans les tentatives conséquentes d’établir British Leyland comme une marque dans l’esprit des consommateurs au Royaume-Uni et en dehors, des publicités imprimées et des spots ont été produits, provoquant une confusion plutôt qu’une attraction pour les acheteurs.
Le marketing et la gestion de BMC ont tenté d’établir des distinctions plus évidentes entre les marques – la plus notable a été la décision de présenter Morris comme un fabricant de voitures conventionnelles de grande diffusion pour concurrencer Ford et Vauxhall et Austin pour poursuivre la ligne de voitures familiales avancées de BMC avec traction avant et suspension fluide. Cela a donné lieu au développement de la Morris Marina et de l’Austin Allegro. Le succès de cette politique a été mitigé. Le réseau de concessionnaires n’étant pas encore suffisamment rationalisé, les concessionnaires Austin et Morris (qui, à l’époque de BMC/BMH, proposaient chacun une gamme complète de voitures, tant avancées que traditionnelles) ont vu leur gamme de produits réduite de moitié et ont constaté qu’ils ne pouvaient plus répondre aux goûts de nombreux clients auparavant fidèles. Cette politique a également été mise en œuvre de manière désordonnée : la Princess, voiture de pointe à suspension Hydragas, a été vendue en 1975 sous le nom d’Austin, de Morris et de Wolseley avant d’être rebaptisée sous le nouveau nom de Princess. La Princess (et la Mini, que BL a également transformée en une marque à part entière) était vendue par le réseau de concessionnaires Austin-Morris, ce qui rendait toute distinction entre les deux encore plus vague pour de nombreux clients. Les nouveaux modèles introduits par BLMC n’ont pas réussi à se vendre en quantités suffisantes en dehors du marché national, bien que le Royaume-Uni fasse désormais partie de la Communauté économique européenne – l’Allegro et la Princess, en particulier, ayant été conçues pour les goûts européens. Cependant, ces deux véhicules étaient des berlines alors que la tendance en Europe s’orientait vers des véhicules à hayon de taille familiale, caractérisés par la Volkswagen Golf en 1974 et la Simca 1307 (Chrysler Alpine) en 1975.
La société a également gaspillé beaucoup de ses maigres fonds sur des concepts, comme la Rover P8 ou P9, qui ne seraient jamais produits pour rapporter de l’argent à la société.
Ces problèmes internes, qui n’ont jamais été résolus de manière satisfaisante, combinés à de graves problèmes de relations industrielles (avec les syndicats), la crise pétrolière de 1973, la semaine de trois jours, une inflation élevée et une gestion inefficace ont fait que BL est devenu un mastodonte ingérable et financièrement handicapé qui a fait faillite en 1975.
1975-1982 : Effondrement, rapport Ryder et ère EdwardesEdit
Sir Don Ryder a été chargé d’entreprendre une enquête sur la position de l’entreprise, et son rapport a été présenté au gouvernement en avril 1975. Suite aux recommandations de Ryder, l’organisation a été drastiquement restructurée et le gouvernement travailliste a créé une nouvelle société holding, British Leyland Limited (BL), dont il était le principal actionnaire, nationalisant de fait l’entreprise. Entre 1975 et 1980, ces actions ont été confiées au National Enterprise Board, qui était chargé de gérer cet investissement. Les sept divisions initiales de l’entreprise étaient désormais réorganisées en quatre:
- Leyland Cars – le plus grand constructeur automobile du Royaume-Uni, employant quelque 128 000 personnes sur 36 sites, et doté d’une capacité de production d’un million de véhicules par an.
- Leyland Truck and Bus – le plus grand constructeur de véhicules commerciaux et de passagers du Royaume-Uni, employant 31 000 personnes sur 12 sites, produisant 38 000 camions, 8 000 bus (dont une joint-venture avec la National Bus Company), et 19 000 tracteurs par an. Les tracteurs étaient basés sur les modèles Nuffield, mais construits dans une usine à Bathgate, en Écosse.
- Leyland Special Products – la collection diverse d’autres entreprises acquises, elle-même structurée en cinq sous-divisions :
- Matériel de construction – Aveling-Barford, Aveling-Marshall, Barfords of Belton, et Goodwin-Barsby
- Réfrigération – Prestcold
- Manutention – Coventry Climax (incorporant Climax Trucks, Climax Conveyancer et Climax Shawloader)
- Véhicules militaires – Alvis et Self-Changing Gears
- Imprimer – Nuffield Press (qui imprimait les publications de la société) et Lyne &Son
- Leyland International – responsable de l’exportation de voitures, de camions et d’autobus, et responsable d’usines de fabrication en Afrique, en Inde et en Australie, employant 18 000 personnes.
Il y avait des nouvelles positives pour BL à la fin de 1976 lorsque sa nouvelle voiture de direction Rover SD1 a été élue voiture européenne de l’année, ayant obtenu des éloges pour son design innovant. La SD1 était en fait la première mesure prise par British Leyland pour rationaliser ses gammes de voitures particulières, puisqu’elle remplaçait deux voitures concurrentes dans le même secteur, la Rover P6 et la Triumph 2000. D’autres nouvelles positives pour la société sont arrivées à la fin de l’année 1976 avec l’approbation par le ministre de l’Industrie Eric Varley d’un investissement public de 140 millions de livres sterling dans le réaménagement de l’usine de Longbridge pour la production de l' »ADO88″ de la société (remplacement de la Mini), dont le lancement était prévu pour 1979. Cependant, les mauvais résultats des cliniques clients de l’ADO88, couplés au succès britannique de la Ford Fiesta, lancée en 1976, ont forcé une refonte rapide de l’ADO88 qui a évolué vers le projet « LC8 » – finalement lancé sous le nom d’Austin Mini Metro en 1980.
En 1977, Michael Edwardes a été nommé directeur général par l’ONE. Edwardes a rapidement inversé la politique du rapport Ryder, qui consistait à donner de l’importance à la marque « Leyland », et a remis l’accent sur les marques individuelles. Leyland Cars a donc été rebaptisé BL Cars Ltd, composé de deux divisions principales : Austin Morris (l’activité de voitures de grande diffusion) et Jaguar Rover Triumph (JRT) (la division spécialisée ou haut de gamme). Austin Morris comprenait MG. Land Rover et Range Rover ont ensuite été séparées de JRT pour former le Land Rover Group. JRT s’est ensuite scindé en Rover-Triumph et Jaguar Car Holdings (qui comprenait Daimler). Dans le même temps, l’usage public du nom « British Leyland » a cessé, pour être simplement abrégé en « BL », tandis que le logo « plughole » de la société a été redessiné avec le « L » central supprimé. La division Austin-Morris a reçu sa propre identité de marque avec l’introduction du logo bleu et vert en forme de chevron, dont l’utilisation s’est étendue par la suite lorsque les activités de construction automobile ont été regroupées au sein du groupe Austin Rover dans les années 1980.
BLCVEdit
En 1978, la société a formé un nouveau groupe pour ses intérêts dans les véhicules commerciaux, BL Commercial Vehicles (BLCV) sous la direction du directeur général David Abell. Les entreprises suivantes sont passées sous ce nouveau parapluie :
- Leyland Vehicles Limited (camions, tracteurs et autobus)
- Alvis Limited (véhicules militaires)
- Coventry Climax (chariots élévateurs et moteurs spécialisés)
- Self-Changing Gears Limited (transmissions pour poids lourds)
BLCV et le groupe Land Rover ont ensuite fusionné pour devenir Land Rover Leyland.
BL LtdEdit
En 1979, British Leyland Ltd a été rebaptisée BL Ltd (puis BL plc) et sa filiale, qui faisait office de holding pour toutes les autres sociétés du groupe The British Leyland Motor Corporation Ltd, renommée BLMC Ltd.
La fortune de BL a connu un autre essor très attendu en octobre 1980 avec le lancement de l’Austin Metro (initialement appelée Mini Metro), une voiture à hayon à trois portes qui offrait aux acheteurs une alternative plus moderne et plus pratique à l’emblématique mais vieillissante Mini. Elle est devenue l’une des voitures les plus populaires de Grande-Bretagne dans les années 1980. Vers les dernières étapes du développement de la Metro, BL a conclu une alliance avec Honda pour fournir un nouveau modèle de milieu de gamme qui remplacerait la Triumph Dolomite vieillissante, mais qui servirait surtout de palliatif jusqu’à ce que les Austin Maestro et Montego soient prêtes à être lancées. Cette voiture émergerait sous le nom de Triumph Acclaim en 1981, et serait la première d’une longue série de modèles développés en collaboration entre BL et Honda.
Une rationalisation des gammes de modèles a également eu lieu à cette époque. En 1980, British Leyland produisait encore quatre voitures dans le secteur des grandes voitures familiales – la Princess 2, l’Austin Maxi, la Morris Marina et la Triumph Dolomite. La Marina a été remplacée par la Morris Ital en août 1980 après un lifting superficiel, et un an plus tard, la Princess 2 a reçu une amélioration majeure pour devenir l’Austin Ambassador, ce qui signifie que la gamme 1982 n’avait que deux concurrents dans ce secteur. En avril 1984, ces voitures ont été abandonnées pour faire place à un seul modèle entièrement nouveau, l’Austin Montego. L’Acclaim est remplacée la même année par un autre produit basé sur Honda, la Rover série 200.
1982-86 : Edwardes se retire, Jaguar cédée, Austin Rover GroupEdit
À la fin du mandat de Michael Edwardes comme président de BL plc en 1982, la société avait été restructurée en deux parties distinctes – la division des voitures (qui comprenait Austin-Morris, Rover et Jaguar, et était dirigée par Ray Horrocks) et la division des véhicules commerciaux (qui comprenait Land Rover, Leyland Trucks, Leyland Buses et Freight Rover) – dont le directeur général était David Andrews. La société holding BL plc était désormais présidée par Sir Austin Bide, à titre non exécutif. À peu près à la même époque, la division BL Cars Ltd se rebaptise Austin Rover Group, peu avant le lancement de l’Austin Maestro, et Ray Horrocks est remplacé par Harold Musgrove en tant que président et directeur général. L’émergence de la marque Austin Rover a effectivement mis fin aux divisions séparées Austin-Morris et Jaguar-Rover-Triumph, puisqu’à cette époque, Jaguar résidait désormais dans une société distincte appelée Jaguar Car Holdings et était désormais dirigée par Sir John Egan, qui a ensuite été complètement séparée de BL et privatisée en 1984. La même année, avec l’arrêt de la production de la Morris Ital et de la Triumph Acclaim, leurs marques respectives ont été mises en veilleuse, ne laissant que les marques Austin et Rover, tandis que Land Rover a été intégré au Freight Rover Group avec la division des camions légers. Après la cession d’Unipart et des divisions fourgonnettes, camions et bus en 1987 (voir ci-dessous), ne laissant que deux filiales – Austin Rover (voitures de volume) et Land Rover (SUV), cela est essentiellement resté la structure de base de BL et par la suite du Rover Group jusqu’à la rupture de 2000.
1986- : BL devient le Rover Group, vente à British AerospaceEdit
Pour une histoire complète des sociétés successeurs de British Leyland après 1986, voir les articles principaux : Rover Group et MG Rover
En 1986, Graham Day prend la barre en tant que président-directeur général et le troisième véhicule commun Rover-Honda – la série Rover 800 – est lancé, qui remplace la Rover SD1 vieille de dix ans. À peu près à la même époque, BL change de nom pour devenir Rover Group et, en 1987, la division des camions – Leyland Vehicles – fusionne avec la société néerlandaise DAF pour former DAF NV, commercialisée sous le nom de Leyland DAF au Royaume-Uni et de DAF aux Pays-Bas. En 1987, l’activité bus a été transférée dans une nouvelle société appelée Leyland Bus. C’était le résultat d’un rachat par la direction qui a décidé de vendre la société à la division Bus & Truck de Volvo en 1988. La même année, le gouvernement britannique a essayé de manière controversée de privatiser et de vendre Land Rover, mais ce plan a été abandonné par la suite. Le nom d’Austin a été retiré des Metro, Maestro et Montego en 1987, marquant la fin de la marque historique Austin, dans le but de se concentrer sur le badge Rover, plus prestigieux (et potentiellement plus rentable). En 1988, l’entreprise est vendue par le gouvernement britannique à British Aerospace (BAe), et peu de temps après, son nom est raccourci pour devenir Rover Group. Elle a ensuite vendu l’entreprise à BMW, qui, après des années d’investissements qui se sont finalement soldées par des pertes énormes, a décidé de démanteler le Rover Group, et de ne conserver que les opérations de Cowley et les droits de fabrication de la nouvelle famille de véhicules MINI.
Land Rover a été cédée à Ford, qui l’a intégrée à son Premier Automotive Group (dont Jaguar faisait déjà partie, réunissant ainsi les deux anciens compagnons d’écurie de BL), tandis que les restes de l’activité de voitures de volume, y compris l’énorme complexe de Longbridge, sont devenus la nouvelle MG Rover indépendante, qui s’est effondrée en 2005. Pendant ce temps, Ford, en proie à de graves problèmes financiers et au bord de la faillite à la fin des années 2000, a décidé de dissoudre son Premier Automotive Group et de vendre la plupart de ses marques, Jaguar et Land Rover ayant été vendues au groupe indien Tata en 2009. En fin de compte, seules MINI, Jaguar Land Rover et Leyland Trucks seraient les opérations de fabrication automobile survivantes de British Leyland jusqu’à aujourd’hui.
Plusieurs des marques ont été cédées au fil du temps et continuent d’exister dans les livres de plusieurs entreprises à ce jour.
Ashok LeylandEdit
Jusqu’aux années 1980, le nom et le logo Leyland étaient considérés comme une marque reconnue et respectée à travers l’Inde, le sous-continent au sens large et certaines régions d’Afrique sous la forme d’Ashok Leyland, une société issue du partenariat entre le groupe Ashok et British Leyland. Toutefois, aujourd’hui, le logo Leyland n’est plus utilisé et l’entreprise est essentiellement détenue par des Indiens depuis plus de trois décennies. Faisant désormais partie du géant Hinduja Group, Ashok Leyland fabrique des bus, des camions, des véhicules de défense et des moteurs. L’entreprise est un leader dans le secteur du transport lourd en Inde et a une politique d’expansion agressive. En 1987, le groupe Hinduja, basé au Royaume-Uni, a acheté la société Ashok Leyland, basée en Inde. Aujourd’hui, Ashok-Leyland poursuit une coentreprise avec Nissan et, grâce à l’acquisition du fabricant tchèque de camions Avia, entre directement sur le marché européen des camions. Avec son achat, en 2010, d’une participation de 25 % dans le fabricant d’autobus britannique Optare, Ashok Leyland a fait un pas de plus vers la reconnexion avec son héritage britannique, car Optare est un descendant direct de la division britannique de fabrication d’autobus de Leyland.
À l’époque de la transition de British Leyland vers Austin Rover dans les années 1980, une version de la Rover SD1 a été construite sous licence en Inde sous le nom de Standard 2000 de 1985 à 1988, faisant brièvement revivre la marque Standard qui avait été supprimée en 1968.
British Leyland a également fourni le savoir-faire technique et les droits de leur tracteur Leyland 28 BHP pour Auto Tractors Limited, une usine de tracteurs à Pratapgarh, Uttar Pradesh. Établie en 1981 avec le soutien de l’État, ATL n’a réussi à construire que 2 380 tracteurs à la fin du projet en 1990, soit moins que la production prévue pour les deux premières années. Le projet a fini par être repris par Sipani, qui a continué à produire des moteurs de tracteurs et aussi un petit nombre de tracteurs avec un succès modeste.