Comment coacher et changer la personnalité abrasive ?

Ils sont intelligents et compétents, mais un ego impatient et gonflé nuit à leur capacité à diriger et à communiquer. Un feedback objectif, basé sur des données, est le seul mécanisme capable d’attirer leur attention.

Le « Dr Alexander » est un neurochirurgien extrêmement compétent qui aspire à devenir chef de la neurochirurgie dans un centre médical universitaire de premier plan. Comme vous pouvez vous y attendre, il est très intelligent, analytique et capable d’aller au cœur d’un problème rapidement et avec précision. Mais il attend la même chose des autres et n’a guère de patience pour ceux qui n’entrent pas dans son moule. Le fait qu’il ait souvent une longueur d’avance sur le plan intellectuel le rend impatient avec les autres, ce qui lui fait manquer des signaux subtils mais importants dans ses interactions interpersonnelles. En conséquence, son style conversationnel peut être dédaigneux et dominateur.

Si vous lui demandez, il vous dira qu’il est un bon communicateur. En réalité, c’est le contraire.

Son instinct de compétition l’amène à traiter les différences d’opinion comme des défis à débattre et à gagner. Comme l’a dit récemment un collègue,  » le Dr Alexander n’a pas encore trouvé un sujet sur lequel il n’est pas expert « .

Et s’il n’a pas toujours raison, il n’a jamais tort.

Il lui vient rarement à l’esprit que ses opinions pourraient être incorrectes ou incomplètes. Au lieu de cela, il concentre toute son attention à essayer d’exposer les failles dans les idées ou les arguments des autres. Le tempérament mercantile d’Alexander aggrave ses problèmes. Lors d’une réunion, il peut se comporter de manière très professionnelle, puis perdre soudainement son sang-froid et dénigrer ou rabaisser quelqu’un qui n’est pas d’accord avec lui. Ironiquement, il s’appuiera sur des données exhaustives et des analyses minutieuses pour prendre des décisions médicales, puis fera des commentaires politiquement naïfs ou évacuera sa colère sans penser aux conséquences sociales ou politiques.

Alexander n’a jamais appris que : « Le véritable art de la conversation consiste non seulement à dire la bonne chose au bon moment, mais aussi à ne pas dire la mauvaise chose au moment tentant. » (Auteur inconnu.)

Le résultat est une personne dont la capacité d’analyse et de résolution de problèmes ne correspond pas du tout à une compétence égale en tant que médecin leader.

RELATED : Comment mentorer un narcissique – ou est-ce même possible ?

Alexander est un cas classique de personnalité abrasive – quelqu’un dont la personnalité grandiose et insensible aux relations interpersonnelles aliène ceux qui l’entourent. Une raison majeure de leur abrasivité est que ces personnalités ont un intérêt fort et très intense pour elles-mêmes. Leur vision égocentrique du monde et leur perception déformée d’elles-mêmes les amènent à se placer au-dessus des autres – agissant souvent comme si elles étaient privilégiées ou extraordinaires d’une certaine manière. De plus, lorsqu’elles sont combinées à un haut degré d’expertise et de compétence reconnues dans un domaine particulier, elles pensent qu’elles sont justifiées de se comporter comme elles le font et que les normes de comportement normalement acceptées ne devraient pas s’appliquer à elles.

Alors, comment mentorer ou coacher une telle personnalité ? Il y a trois choses que vous devez faire.

Les aider à voir clairement la réalité. L’auto-reconnaissance de la nécessité de changer est une première étape essentielle ; sans elle, aucun changement ne peut se produire. Comme la personnalité abrasive n’a pas conscience d’elle-même, elle n’est pas sensible à son impact sur les autres.

Elle perçoit tout problème comme étant causé par les attitudes et les comportements des autres, et non par les siens. De plus, comme ils ont souvent réussi professionnellement, leur comportement a été renforcé au fil du temps. Par conséquent, ils ne voient aucune raison de changer.

Un feedback objectif, basé sur des données, est le seul mécanisme qui retiendra leur attention. L’utilisation d’une évaluation de la personnalité qui ne peut pas être jouée ou manipulée est un bon point de départ. Dans cette situation réelle, le médecin a reçu une évaluation qui mesure un certain nombre de traits de personnalité et d’attitudes clés. L’instrument a été validé à partir d’une base de données contenant des milliers de participants de plus de 35 ans et de 3 000 organisations. Les résultats de l’évaluation ont été comparés graphiquement à un profil cible qui reflète les attitudes et comportements connus d’un médecin leader performant. Les scores sains étaient représentés par des nuances de vert, tandis que les zones préoccupantes étaient en rouge.

Les résultats donnaient à réfléchir ; les scores rouges dominaient son profil. Les scores qui reflétaient une faible sensibilité interpersonnelle et une faible maîtrise de soi étaient hors normes. Ils révélaient une personnalité avec une gâchette émotionnelle et une attitude de « loup solitaire », quelqu’un qui a peu d’intérêt à travailler avec les autres à moins de les contrôler ou de les dominer. De plus, ses scores de besoin d’attention et de reconnaissance étaient également dans la fourchette rouge vif. En bref, c’est un profil qui a attiré son attention par l’inadéquation évidente entre sa personnalité et les exigences pour répondre à ses aspirations professionnelles. Lorsqu’une évaluation auto-administrée n’est pas pratique, il faut alors recourir aux commentaires objectifs des pairs et des collègues. Ces données peuvent être obtenues par des instruments en ligne qui produisent un rapport des résultats agrégés des évaluations des collègues. Enfin, les résultats d’entretiens menés par des tiers avec des collègues peuvent également constituer une source précieuse de perceptions externes. L’essentiel est que la personnalité abrasive dispose d’un miroir objectif qui lui renvoie la façon dont le reste du monde la voit. Les données objectives sont difficiles à contester, et ont presque toujours un impact puissant.

Jouer avec leur intérêt personnel. Même si la personnalité abrasive reconnaît un besoin de changement, ce sera fréquemment à un niveau intellectuel et ne reflétera pas une disposition  » au niveau des tripes  » qui les poussera à changer leur comportement. Pour cela, ils doivent avoir une raison égoïste de changer.

Jouer avec leur intérêt personnel est un processus en deux étapes. Tout d’abord, vous devez identifier ce à quoi ils tiennent vraiment, ce à quoi ils accordent de la valeur. Dans le cas de notre Dr Alexander, il s’agissait d’un désir ardent de diriger un département de neurochirurgie au sein d’un prestigieux centre médical universitaire. Deuxièmement, vous devez lier les changements de comportement souhaités à ces ambitions de manière significative.

Alors qu’Alexander passait en revue son profil, on lui a posé deux questions cruciales :

1. « Compte tenu de ce que cela dit de vous, que pensez-vous qu’il adviendra de votre objectif de diriger un département de neurochirurgie si vous ne faites rien ? »
2. « Alors, convainquez-moi qu’il y a des avantages pour vous à faire quelques changements dans vos attitudes et votre comportement étant donné ce que vous voulez faire ? »

Le point clé est que vous ne pouvez pas simplement dire à la personnalité abrasive pourquoi elle devrait se soucier du changement ; il est plutôt impératif qu’elle vous « convainque » qu’elle doit s’en soucier.

C’est elle qui doit le dire, puis vous le lui reflétez en utilisant ses propres mots pour qu’elle puisse l’entendre à nouveau. Le fait qu’ils le disent, puis l’entendent refléter avec leurs propres mots est essentiel à la reconnaissance de soi.

Profitez de leur compétitivité. L’un des traits les plus communs des personnalités abrasives est leur haut niveau de compétitivité. C’est ce désir de gagner, de réaliser et de dominer qui motive une grande partie de leur comportement. Mettre au défi leur capacité à changer peut stimuler leur nature compétitive et la transformer pour qu’elle joue en leur (et votre) faveur.

RELATED : Comment le travail avec un coach exécutif a sauvé mon emploi

Par exemple, avec le Dr Alexander, le coach a subtilement exprimé des doutes sur sa capacité à faire ce qu’il faudra pour changer la perception des gens en disant :  » J’admire votre désir de changer, mais regardez tous les scores rouges. Êtes-vous sûr de pouvoir surmonter ces obstacles ? Peu de gens peuvent le faire. »

Il va sans dire que la réponse a été immédiate : « Bien sûr, je le peux ! »

Une fois que vous avez fixé le défi, vous pouvez engager la personne dans la résolution du problème en lui demandant des précisions à l’aide de questions axées sur la solution :

• Qu’est-ce qui vous fait croire que vous pouvez changer ?
• Avez-vous déjà réussi à vous changer auparavant ?
• Comment y êtes-vous parvenu ?
• Comment allez-vous surmonter vos propres obstacles internes ?
• Quand et où allez-vous commencer ?

Le revers de la stratégie du défi consiste à stimuler leur peur de l’échec. Derrière leur besoin d’accomplissement individuel se cache une peur coexistante de l’échec. Sous le style audacieux, sûr de lui et exigeant de la personnalité abrasive se cache la peur de ne pas être à la hauteur.

Rappellez-vous, la clé pour coacher avec succès un collègue talentueux mais abrasif est de commencer par des données objectives sur sa personnalité et son comportement, provenant soit du résultat de ses propres réponses à un instrument d’évaluation éprouvé, soit des réponses de ses collègues à un entretien structuré mené par un questionneur impartial. Dans la plupart des situations, la première solution est préférable, mais si elle n’est pas réalisable, la seconde fera l’affaire. L’étape suivante consiste à utiliser les propres ambitions de cette personne pour l’amener à prendre conscience qu’elle doit modifier son comportement pour atteindre ses objectifs. L’étape finale consiste à utiliser des questions axées sur les solutions pour stimuler le désir de changer et l’engagement à agir.

Une fois que les obstacles comportementaux à la réussite de votre collègue ont été objectivement documentés, il est essentiel de se rappeler que le processus de suivi pour l’amener à s’engager à changer doit être basé sur des questions et non sur des conseils. N’oubliez jamais la première règle d’un coaching réussi : Les questions attirent, les affirmations repoussent.

Ce n’est qu’en posant à votre collègue talentueux mais abrasif des questions bien formées et en lui renvoyant avec considération ses réponses dans ses propres mots que vous pourrez transformer des données objectives en engagement personnel. N’oubliez pas qu’au cœur d’une personnalité abrasive se trouve un ego démesuré. Ne le percez pas ; utilisez-le pour promouvoir le changement.
Robert Hicks est un psychologue agréé et un professeur clinique de comportement organisationnel et directeur fondateur du programme de coaching exécutif et professionnel de l’Université du Texas à Dallas. Il est également membre de la faculté du UT Southwestern Medical Center et auteur de Coaching as a Leadership Style : L’art et la science des conversations de coaching pour les professionnels de la santé (2014) et The Process of Highly Effective Coaching : An Evidence-Based Framework (2017).

John McCracken, PhD, est professeur clinique de gestion des soins de santé et directeur fondateur du programme d’affaires de deuxième cycle de l’Université pour les médecins.

Cet article a été initialement publié par l’American Association for Physician Leadership en 2009.