Dysfonctionnement dans la salle du conseil

Depuis des années, les femmes cherchent à être mieux représentées dans les conseils d’administration des entreprises. Et la plupart des conseils d’administration disent vouloir plus de diversité. Alors pourquoi les femmes n’ont-elles occupé que 16,6 % des sièges des conseils d’administration des Fortune 500 en 2012 ? Et pourquoi, au cours des six dernières années, ce pourcentage est-il resté relativement stable, n’augmentant que de deux points, selon les données du cabinet de recherche Catalyst ?

La patience a commencé à s’épuiser, notamment en Europe. Ayant constaté peu de progrès avec les efforts volontaires, plusieurs pays, dont la Belgique, la France, l’Islande, l’Italie, la Norvège, l’Espagne et les Pays-Bas, ont adopté une législation qui prévoit un pourcentage minimum de femmes dans les conseils d’administration. L’Union européenne envisage également d’imposer des quotas.

La raison pour laquelle les femmes n’ont pas fait de plus grandes percées n’est pas claire. Les nominations et la dynamique des conseils d’administration restent largement une boîte noire ; peu de recherches ont été menées sur le processus de sélection et de nomination ou sur les différences entre les expériences des femmes et des hommes en tant qu’administrateurs. Pour en savoir plus, nous avons lancé en 2010 une série d’enquêtes annuelles en partenariat avec WomenCorporateDirectors et Heidrick &Struggles. Dans cet article, nous révélons les conclusions d’une analyse des données qualitatives de la première enquête.

Nous étions particulièrement intéressés par les parcours, les trajectoires et les interactions des administratrices – qui sont les femmes qui accèdent aux conseils d’administration, et qu’y rencontrent-elles ? Notre échantillon était donc constitué principalement de femmes administrateurs d’entreprises ; nous avons inclus un nombre plus restreint d’administrateurs masculins à titre de référence. (Dans l’ensemble, le taux de réponse à l’enquête a été de 42 %, avec 294 femmes et 104 hommes issus d’entreprises privées et publiques). En outre, étant donné que la grande majorité de l’échantillon était constituée d’administrateurs américains (80 % des femmes et 83 % des hommes), les résultats présentent en grande partie une image des conseils d’administration américains. Bien que notre enquête présente ces limites et d’autres, elle offre néanmoins plusieurs perspectives intéressantes.

Dans les pages suivantes, nous partagerons le profil de la femme membre du conseil d’administration qui a émergé ; ce que les administrateurs interrogés avaient à dire sur les avantages de la diversité et sur la dynamique entre les hommes et les femmes au sein des conseils d’administration ; et certaines meilleures pratiques pour le recrutement et la gestion de conseils d’administration diversifiés. Ce faisant, nous aborderons trois thèmes clés que nous avons découverts dans les données :

• Les femmes devaient être plus qualifiées que les hommes pour être prises en considération pour des postes d’administrateurs. Les femmes semblaient également payer un prix personnel plus élevé pour devenir membres du conseil d’administration que les hommes.

• Bien que les conseils d’administration disent aimer la diversité, ils ne savent pas comment en tirer parti. Nous avons constaté un décalage flagrant entre les expériences des administratrices et les perceptions de leurs collègues masculins. Les femmes nous ont dit qu’elles n’étaient pas traitées comme des membres à part entière du groupe, bien que les administrateurs masculins aient été largement inconscients de l’expérience de leurs collègues féminins à cet égard.

• Un grand talent ne suffit pas à créer un conseil qui fonctionne bien. Les conseils ont besoin de processus formels et de cultures qui tirent parti de la contribution de chaque membre individuel ainsi que de l’intellect collectif des administrateurs.

Portrait de la femme administrateur

Dans notre étude, nous avons observé certains modèles distincts. Les administratrices avaient tendance à être plus jeunes que les administrateurs – probablement parce que, en moyenne, les femmes avaient rejoint les conseils d’administration relativement récemment, alors que les hommes y siégeaient depuis plus longtemps. Soixante-seize pour cent des administratrices (contre 69 % des administrateurs) occupaient un poste opérationnel ; 68 % (contre 51 % des administrateurs) occupaient un poste de direction, comme PDG, président ou associé. Ces résultats suggèrent que pour être invitées aux conseils d’administration, les femmes doivent être plus accomplies que les hommes. Ils contredisent également la croyance populaire selon laquelle les femmes membres de conseils d’administration ont surtout une expérience non opérationnelle ou de fonction de soutien.

Une autre distinction que nous avons découverte entre les antécédents des femmes et des hommes administrateurs est que, dans l’ensemble, les femmes membres de conseils d’administration ont travaillé pour des sociétés privées, et non publiques. La majorité des hommes membres de conseils d’administration travaillaient également pour des sociétés privées, mais un pourcentage plus élevé d’hommes travaillaient pour des sociétés publiques – ce qui reflète probablement le fait que moins de femmes occupent les postes de direction des sociétés publiques.

Les données indiquent également que les femmes membres de conseils d’administration peuvent avoir fait des compromis différents sur leur chemin vers le sommet. Par rapport aux administrateurs masculins, moins de femmes étaient mariées et avaient des enfants. Un pourcentage plus élevé de femmes étaient divorcées – ce qui suggère qu’elles ont peut-être encouru des coûts personnels plus importants. Nous avons trouvé des tendances similaires dans notre enquête de 2012.

Nous étions curieux de connaître les aspirations des administrateurs de sociétés, qui selon la plupart des normes ont atteint le sommet de la réussite professionnelle. Nous avons constaté qu’une proportion un peu plus élevée de femmes que d’hommes (92 % et 86 %, respectivement) se décrivaient comme ambitieuses. En outre, contrairement aux stéréotypes sexistes, 91% des femmes contre 70% des hommes ont déclaré qu’elles aimaient avoir du pouvoir et de l’influence.

En moyenne, les femmes de notre enquête siégeaient dans deux conseils d’administration et les hommes dans trois. Dans ces conditions, il n’est pas surprenant que plus de la moitié des administratrices souhaitent siéger à davantage de conseils. (Mais les femmes ont également exprimé des aspirations de carrière plus importantes. Vingt-sept pour cent des administratrices souhaitaient diriger ou continuer à diriger une entreprise, contre 19 % des hommes. Bien que l’âge plus jeune des femmes puisse expliquer une partie de la différence, il ne l’explique pas entièrement : Vingt-neuf pour cent des femmes qui aspiraient activement au poste de direction étaient âgées de 60 à 70 ans, alors que seuls 10 % des hommes ayant des aspirations similaires l’étaient. Une telle ambition à un moment de la vie où la plupart des professionnels mettent fin à leur carrière suggère que les femmes, dont les opportunités ont toujours été plus restreintes, peuvent souhaiter prolonger la durée de leur carrière dans le but d’atteindre enfin les rôles les plus convoités.

Nous avons également voulu savoir quelles forces les administrateurs diraient apporter à leur conseil et, par voie de conséquence, quels ensembles de compétences et domaines d’expertise ils pensaient être les plus importants pour le fonctionnement et la dynamique du conseil. Lorsqu’on leur a demandé d’indiquer leurs points forts, les hommes et les femmes ont donné des réponses remarquablement similaires. Une différence importante est que beaucoup plus de femmes que d’hommes ont cité la capacité à communiquer efficacement. De nombreuses administratrices ont indiqué qu’elles étaient plus susceptibles que leurs homologues masculins de poser des questions difficiles ou de faire avancer les discussions du conseil d’une manière compétente et efficace. (Voir le graphique « Comment les administrateurs féminins et masculins perçoivent leurs points forts »)

Une autre différence notable est le pourcentage plus élevé d’hommes qui ont cité l’expérience mondiale comme un point fort. Dans notre travail avec les directeurs et les cadres de haut niveau, nous avons constaté que les femmes ne sont souvent pas prises en considération pour des affectations internationales, en raison de l’hypothèse selon laquelle les femmes ayant une famille trouvent plus difficile que les hommes ayant une famille de déménager ou de voyager pendant de longues périodes. La conséquence malheureuse est que les femmes n’ont pas un accès égal aux rôles internationaux.

Curieusement, plus d’hommes que de femmes ont cité l’expérience opérationnelle comme un point fort, même si un plus grand pourcentage de femmes occupaient des rôles opérationnels ou dirigeaient une entreprise. Nous ne pouvons pas dire pourquoi avec certitude, mais leurs réponses indiquent que les femmes peuvent accorder une plus grande valeur aux compétences personnelles, telles que le leadership et la communication, qu’à l’expérience liée au rôle.

Pour en savoir plus sur les facteurs qui peuvent informer les perspectives des administrateurs, nous les avons interrogés sur leurs intérêts extérieurs. Nous avons constaté des différences substantielles entre les femmes et les hommes. Bien que les deux aient nommé le sport le plus fréquemment, les hommes l’ont fait à un taux beaucoup plus élevé. (Ce qui est également frappant, c’est le pourcentage plus élevé de femmes que d’hommes qui ont cité les arts et la culture, les voyages, la philanthropie et le service communautaire comme intérêts extérieurs. (Voir le tableau  » Intérêts extérieurs des administrateurs « )

Comment ces différences pourraient-elles affecter la façon dont les administrateurs féminins et masculins établissent et entretiennent des liens avec d’autres administrateurs ? L’absence d’intérêts communs pourrait-elle rendre plus difficile pour les membres féminins et masculins du conseil d’administration de s’identifier et d’entrer en relation les uns avec les autres ? Ou ces différences pourraient-elles être enrichissantes ?

Les avantages de la diversité

Selon les recherches de nos collègues de HBS Robin Ely et David Thomas, les organisations ont trois grandes approches de la diversité. Nous avons constaté que les approches des conseils d’administration en matière de diversité sont similaires. Ils peuvent la poursuivre comme un moyen de :

1. Instituer l’équité et réprimander la discrimination. Les interventions gouvernementales, qu’elles soient obligatoires (quotas) ou volontaires (cibles ou rapports de divulgation recommandés par la SEC), ont sensibilisé la plupart des conseils d’administration à l’argument de l’équité en faveur de la diversité.

2. approfondir la compréhension et l’accès aux bases de clientèle et aux marchés souhaitables, tels que les consommateurs féminins.

3. intégrer de nouvelles perspectives et générer un apprentissage. Lorsque c’est l’objectif d’un conseil d’administration, la diversité est intégrée dans toutes ses pratiques et informe toutes les discussions et décisions, produisant ainsi le plus grand impact.

Pour mieux comprendre ce que les administrateurs pensent que la diversité des sexes peut offrir aux conseils, nous avons demandé aux répondants si les femmes apportent des attributs spéciaux au rôle. Quatre-vingt-dix pour cent des administratrices ont répondu par l’affirmative, contre 56 % des administrateurs. Vous trouverez ci-dessous les attributs cités par les répondants, ainsi que des commentaires représentatifs.

Alors qu’un peu plus de la moitié des administrateurs masculins ont déclaré que les femmes apportent une perspective nouvelle dans la salle du conseil, 19% ont déclaré que le sexe ne devrait pas être un facteur lors de la sélection des administrateurs ; au contraire, la sélection devrait être basée uniquement sur les qualifications et l’expérience. Un administrateur masculin a expliqué : « Les femmes – et tout membre du conseil d’administration – devraient être jugées sur leurs antécédents et leurs compétences, et non parce qu’elles ont des attributs fondés sur le sexe, la race, etc. ». Un autre a déclaré : « Les gens apportent des attributs particuliers, et ils ne sont pas liés à la diversité. » Et un troisième a offert ce point de vue : « Tout actionnaire veut les membres du conseil d’administration les plus qualifiés qu’il puisse obtenir. La diversité est un plus. »

Beaucoup de gens ne doutent pas que les femmes représentent plus de 16,6 % du bassin d’administrateurs potentiels hautement qualifiés, la question demeure donc : Pourquoi n’y a-t-il pas plus de femmes dans les conseils d’administration ? Une femme administrateur a proposé cette explication : « On ne pense pas d’abord aux femmes comme candidates, à moins qu’un conseil d’administration ne recherche spécifiquement la diversité des sexes. » Une autre a partagé son expérience : « Je ne fais pas partie du réseau des vieux garçons. Les postes d’administrateur vont aux personnes connues. J’ai été tellement occupée à diriger mon entreprise et à élever ma famille que je suis moins connue. » Et un troisième se lamente : « Les conseils d’administration préfèrent encore les personnes pâles, rassises et masculines ! »

Le genre et la dynamique des conseils d’administration

Bien que les conseils d’administration disent vouloir la diversité, que se passe-t-il une fois que les femmes y entrent ? Quatre-vingt-sept pour cent des administratrices ont déclaré avoir été confrontées à des obstacles liés au genre. Ces obstacles se répartissent en quatre grandes catégories, énumérées ci-dessous avec des exemples des types de commentaires que nous avons le plus entendus.

Nous avons également demandé aux administrateurs masculins si les administratrices rencontraient des obstacles que les hommes ne rencontrent pas. La majorité – 56 % – a répondu par la négative. Ceux qui ont répondu oui ont nommé les quatre types d’obstacles énumérés ci-dessous (avec un échantillon de leurs commentaires).

Selon le témoignage de certaines femmes, de nombreux administrateurs masculins semblent ignorer qu’ils peuvent créer des cultures de conseil hostiles, ne pas écouter les administratrices ou les accepter en tant qu’égales, et exiger qu’elles rétablissent continuellement leurs références.

Une femme membre de conseil d’administration a donné l’exemple suivant : Une femme très performante et accomplie dans le domaine des services financiers a été invitée à rejoindre le conseil d’administration d’une société publique en pleine expansion, qui pesait plusieurs milliards de dollars. Elle en était la première et, pendant de nombreuses années, la seule femme directrice. Elle apportait au conseil une expertise financière indispensable ainsi qu’une connaissance approfondie du secteur de l’entreprise, mais elle se sentait régulièrement exclue et étouffée lors des réunions. Ses questions étaient accueillies non pas avec une collégialité respectueuse, mais comme des intrusions dans la « vraie » conversation entre les membres masculins du conseil.

En fait, le PDG, le président et d’autres administrateurs masculins l’avaient prise à part à plusieurs reprises pour lui demander d’être « moins bruyante » et d' »arrêter d’argumenter » pendant les réunions. Elle a raconté comment ce comportement se manifestait aussi pendant les réunions, se rappelant d’une réunion en particulier où elle poursuivait une série de questions sur une décision stratégique lorsqu’un directeur masculin l’a interrompue et s’est exclamé :  » Tu te comportes exactement comme ma fille ! Vous discutez trop – arrêtez ! »

Cette histoire illustre le type d’expérience qui peut avoir conduit les administratrices à citer le fait que leurs collègues du conseil ne les écoutent pas plus souvent que tout autre obstacle. Le fait que peu d’hommes aient reconnu cette dynamique suggère un décalage important entre les expériences des administratrices et les perceptions de leurs collègues masculins.

En outre, beaucoup plus d’administrateurs que d’administratrices (28 % contre 4 %) ont pointé le manque d’expérience au sein du conseil et de connaissance du secteur comme un handicap pour les femmes, mais nos résultats indiquent que les hommes et les femmes peuvent aborder la question des qualifications selon des perspectives très différentes. Les hommes semblent considérer l’inexpérience comme un trait fixe et disqualifiant, alors que les femmes la considèrent comme surmontable – quelque chose qui peut être abordé par l’apprentissage et le développement. Le pourcentage élevé d’administratrices qui occupaient des rôles opérationnels et dirigeaient des organisations implique une autre déconnexion – celle-ci entre les qualifications des femmes et les perceptions des hommes.

Diversité dans la pratique

Dans leurs réponses à notre enquête, les administrateurs et les administratrices ont à plusieurs reprises cité la communication ouverte, les assemblées générales bien organisées, une teneur franche mais collégiale et des relations productives avec la haute direction comme attributs d’un conseil d’administration réussi. Pourtant, les recherches suggèrent que trop de conseils d’administration ignorent la nécessité de ces qualités, et les efforts récents de refonte de la gouvernance n’ont manifestement pas abordé la question de savoir comment composer un organe bien informé et inclusif qui les possède.

Nous avons étudié une grande entreprise qui était en train d’être scindée en deux sociétés publiques pour lesquelles deux nouveaux conseils devaient être créés. Le président, qui défendait depuis longtemps la diversité, était le fer de lance du processus. Il a nommé une équipe spéciale chargée de créer une méthode objective et transparente pour sélectionner les administrateurs. Après avoir examiné les rôles et les responsabilités de chaque conseil et la nature des nouvelles entreprises, l’équipe a établi des listes des compétences dont chaque conseil avait besoin. Elle a ensuite créé un modèle contenant les dimensions essentielles d’un conseil performant, de l’expertise fonctionnelle et sectorielle aux attributs comportementaux. Cette approche a conduit les deux entreprises à recruter des conseils d’administration diversifiés non seulement en termes de sexe mais aussi de compétences – ce qui démontre que lorsqu’une entreprise constitue un conseil d’administration en s’appuyant sur une évaluation rigoureuse des qualités dont il a besoin pour mener à bien sa tâche de gouvernance, plutôt que sur des réseaux personnels, le conseil est mieux équipé pour remplir ses fonctions.

Bien que d’autres recherches soient nécessaires pour mesurer l’impact des différentes pratiques sur la performance des conseils d’administration, nous en avons rencontré plusieurs (détaillées ci-dessous) que les conseils ont utilisées pour devenir plus efficaces. Des pratiques comme celles-ci permettent de briser les obstacles qui empêchent les administrateurs d’être pleinement intégrés aux conseils et de contribuer à leur potentiel.

Après tout, comme le suggèrent nos données, il faut plus qu’un grand talent pour faire un grand conseil. Le talent seul ne peut pas surmonter les dynamiques dysfonctionnelles. Les entreprises reconnaissent de plus en plus la distinction entre diversité et inclusion : La diversité consiste à compter les chiffres ; l’inclusion consiste à faire en sorte que les chiffres comptent. Les conseils d’administration doivent s’améliorer sur les deux plans.