Interview Genie

Le neuvième principe de leadership d’Amazon est « Biais pour l’action ». Si vous vous préparez à un entretien chez Amazon, vous devez vous demander ce qu’Amazon entend par « Biais pour l’action » et comment ce principe de leadership s’applique à votre expérience passée et à votre futur rôle dans l’entreprise.

Si vous ne connaissez pas les principes de leadership d’Amazon, pensez d’abord à lire cet article sur les entretiens chez Amazon.

Comment Amazon explique le principe de leadership « Biais pour l’action »

La rapidité compte dans les affaires. De nombreuses décisions et actions sont réversibles et ne nécessitent pas d’étude approfondie. Nous valorisons la prise de risques calculés.

Que signifie le principe de leadership  » Biais pour l’action  » ?

Avoir un biais pour l’action signifie que vous n’avez pas peur de prendre des décisions et d’agir, même lorsque (surtout lorsque) vous faites face à l’incertitude. Peut-être avez-vous déjà travaillé avec quelqu’un ou une équipe qui n’avait pas de parti pris pour l’action. Face à l’incertitude, ces personnes se figent et n’arrivent pas à prendre de décision. Elles ont peur de se tromper et d’être tenues responsables d’une mauvaise décision.

Cette sorte de « paralysie d’analyse » n’est pas tolérée chez Amazon. Ils veulent des leaders qui sont prêts à se mettre en avant et à prendre un risque. Ces leaders ne sont pas différents des autres par leur peur de l’échec. Ce qui les distingue, c’est qu’ils acceptent le risque et prennent des décisions calculées qui les débloquent, eux et les personnes avec lesquelles ils travaillent. Oui, Amazon veut que vous regardiez les données, que vous leur donniez un sens et que vous les utilisiez pour élaborer votre plan, mais ils ne veulent pas que vous restiez bloqué à regarder les données. Ils veulent que vous passiez de la recherche et de l’analyse à l’action.

Caractéristiques d’une personne ayant un « biais pour l’action »:

• Quand vous êtes confronté à une décision difficile qui vous aidera, vous et votre équipe, à avancer, vous n’évitez pas cette décision. Vous n’avez pas peur de vous avancer et de prendre la décision.

• Vous encouragez ce même comportement chez vos subordonnés directs. Vous leur faites savoir que vous les soutiendrez s’ils prennent un risque qui ne fonctionne pas.

• S’il vous manque une information clé, vous essayez de l’obtenir le plus rapidement possible. Si vous ne pouvez pas, vous n’avez pas peur d’aller de l’avant sans elle.

• Vous favorisez un environnement de biais d’action en répondant rapidement aux collègues qui cherchent des informations, et vous tenez toujours vos promesses.

• Vous retroussez vos manches et éliminez les obstacles, même si ce n’est « pas votre travail ».

• Toujours coincé ? Vous demandez de l’aide. Vous ne vous laissez pas, ni votre équipe, bloquer pendant des jours.

Questions d’entretien liées au principe de leadership « Biais pour l’action » d’Amazon

Si votre interlocuteur vous interroge sur ce principe de leadership, il pourrait poser l’une des questions suivantes :

• Dites-moi à quel moment vous avez pris un risque. De quel genre de risque s’agissait-il ?

• Donnez-moi un exemple de risque calculé que vous avez pris où la vitesse était critique. Quelle était la situation et comment l’avez-vous gérée ? Quelles mesures avez-vous prises pour atténuer le risque ? Quel a été le résultat ?

• Dites-moi une fois où vous avez dû prendre une décision avec des informations incomplètes. Comment l’avez-vous prise et quel en a été le résultat?

• Décrivez une fois où vous avez dû prendre une décision importante sur le champ pour conclure une vente.

• Décrivez une situation où vous avez pris une décision commerciale importante sans consulter votre responsable. Quelle était la situation et comment s’est-elle déroulée ?

• Parlez-moi d’une occasion où vous avez dû analyser rapidement des faits, définir des questions clés et réagir immédiatement à une situation. Quel en a été le résultat?

• Racontez-moi une fois où vous avez travaillé dans des délais serrés et n’avez pas eu le temps d’examiner toutes les options avant de prendre une décision. De combien de temps disposiez-vous ? Quelle approche avez-vous adoptée?

• Donnez-moi un exemple de situation où vous avez dû prendre une décision importante et où vous avez dû décider entre aller de l’avant ou recueillir plus d’information. Qu’avez-vous fait ? Quelles informations vous sont nécessaires avant d’agir?

• Décrivez une fois où vous avez vu un problème et pris l’initiative de le corriger plutôt que d’attendre que quelqu’un d’autre le fasse.

• Racontez-moi une fois où vous avez eu besoin d’obtenir des informations de quelqu’un qui n’était pas très réactif. Qu’avez-vous fait ?

• Dites-moi une fois où vous avez senti que votre équipe ne passait pas à l’action assez rapidement. Qu’avez-vous fait ? (Manager)

• Parlez-moi d’un moment où vous avez pu supprimer un obstacle/barrière sérieux empêchant votre équipe de progresser ? Comment avez-vous réussi à éliminer cet obstacle ? Quel a été le résultat ? (Manager)

Combien d’histoires dois-je préparer pour chaque principe de leadership ?

La plupart des gens disent que vous devriez avoir deux exemples pour chaque principe. C’est un bon point de repère, mais que se passe-t-il si l’on vous pose quatre questions sur le biais d’action ? Aurez-vous assez d’histoires pour y répondre à toutes ? Lors de l’entretien sur place, les personnes chargées de l’entretien répartiront les principes et en prendront chacun deux ou trois, de sorte qu’au cours d’un même entretien, vous pourriez avoir plus de deux questions sur un principe. Que ferez-vous si cela se produit ? Je vous suggère de vous entraîner à utiliser certaines questions que vous avez élaborées pour d’autres principes afin de répondre aux questions sur les préjugés. Je pense qu’il est préférable de penser à avoir un groupe de réponses que vous pouvez adapter aux différents principes en fonction de ce qu’on vous demande que de penser à préparer deux réponses pour chaque principe.

Question : Parlez-moi d’une fois où vous avez dû prendre une décision rapidement.

Réponse donnée par un ingénieur de sauvegarde senior

Nous devions étendre la capacité de stockage d’un serveur Commvault pour accueillir de nouvelles machines qui arrivaient en ligne. Nous avons prévu de doubler la capacité du serveur en la faisant passer de 32 à 64 téraoctets. Pour cette mise à niveau, le serveur devait être converti à MediaAgent, une procédure qui était documentée et testée. Nous avons suivi la documentation de près, mais en production, le fichier batch Windows censé convertir le serveur en MediaAgent a accidentellement supprimé certains fichiers importants sur le serveur, rendant ainsi le serveur Commvault existant inutile. Toutes les sauvegardes des applications/DB ont commencé à échouer.

Alors que les experts du siège de Commvault étaient engagés pour trouver la cause profonde, le client a été informé de ce problème. En une heure, j’ai déterminé que le problème n’était pas facilement réparable. Je voulais utiliser un nouveau serveur, mais la licence Commvault était liée à une adresse IP particulière. Au lieu d’attendre la réponse du siège de Commvault et de notre service des achats pour obtenir une autre licence, j’ai simplement copié la licence XML sur une nouvelle machine, changé l’IP et mis à jour la licence existante. À ce stade, l’équipe a pu aller de l’avant.

En quoi cette réponse montre-t-elle un « parti pris pour l’action » ? Avec le serveur de sauvegarde rendu inopérant, l’ingénieur dans cette histoire était confronté à un gros problème. Plus elle perdait de temps, plus les données de sauvegarde étaient perdues. Mais elle n’a pas attendu que d’autres résolvent son problème. Elle a rapidement diagnostiqué le problème et identifié une solution de contournement qui permettrait à l’équipe de se remettre sur pied. C’est un « parti pris pour l’action ».

Question : Racontez-moi une fois où vous avez dû prendre une décision rapidement.

Réponse donnée par un architecte de solutions

L’un des plus grands fournisseurs d’assurance en Amérique du Nord est un client de longue date. Ils ont utilisé la solution d’un autre fournisseur pour la capacité de pontage UNIX. Lorsqu’ils ont appris que nous proposions également une solution de pontage UNIX, ils ont voulu effectuer une preuve de concept. Comme j’avais travaillé avec ce client en tant que conseiller de confiance, ils m’ont demandé de faire le POC.

Avant de commencer le POC, j’ai eu une séance de travail avec l’équipe technique du client pour examiner les cas d’utilisation actuellement mis en œuvre. En examinant les cas d’utilisation, j’ai découvert qu’un de leurs cas d’utilisation clés n’est pas pris en charge d’emblée par notre solution. La prise en charge de ce cas d’utilisation nécessiterait une amélioration de la fonctionnalité existante du produit. Étant donné l’importance du POC, j’ai demandé en interne l’autorisation d’engager immédiatement l’équipe d’ingénieurs et j’ai travaillé avec elle pour ajouter cette fonctionnalité au produit. Je ne voulais pas attendre pour le faire.

L’équipe d’ingénierie a fourni un correctif en peu de temps, et j’ai pu livrer avec succès le POC abordant tous les cas d’utilisation.

Dans cette histoire, l’architecte de solutions aurait pu dire au client que le produit ne prend pas en charge le cas d’utilisation. Au lieu de cela, il a coordonné avec son équipe une mise à jour rapide du produit (un « patch ») qui prendrait en charge le cas d’utilisation, ce qui a conduit à un POC réussi. Cette réponse montre un « parti pris pour l’action » et une véritable « obsession du client »

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