La vérité sur les leaders authentiques

Le débat sur la forme de leadership qui fonctionne le mieux semble réglé, à mon avis. La plupart des grandes entreprises mondiales se concentrent sur le développement de « leaders authentiques » dans leurs rangs. Les cours pour cadres de la Harvard Business School sur le développement du leadership authentique sont sursouscrits et se développent chaque année. Comme le déclarait la Harvard Business Review en janvier 2015, « l’authenticité s’est imposée comme l’étalon-or du leadership. »

En 2003, notre livre Authentic Leadership proposait un nouveau type de leader, dont le caractère était l’ingrédient qui comptait le plus – plus que les caractéristiques ou le style. Nous avons également remis en question les anciens modèles de leadership, notamment la « théorie du grand homme » et les modèles de leadership basés sur les compétences. Les générations précédentes d’hommes d’affaires passaient plus de temps à essayer de se « commercialiser » en tant que leaders, plutôt que d’entreprendre le travail de transformation que le développement du leadership exige.

Critiques de l’authenticité

Mais récemment, trois éminents chercheurs de l’Insead, de Stanford et de Wharton ont remis en question le concept de leadership authentique. Comme tous les mouvements – on pense notamment aux célèbres cinq forces de la stratégie du professeur Michael Porter de l’université Harvard – l’acceptation croissante d’une idée attire souvent des critiques contrariantes, qui sont finalement salutaires pour clarifier notre compréhension.

Dans Leadership BS, Jeff Pfeffer, de Stanford, affirme que « la dernière chose dont un leader a besoin dans les moments cruciaux est d’être authentique. » Herminia Ibarra, de l’Insead, ajoute : « Nous devons trouver un moyen de faire semblant jusqu’à ce que nous le devenions. » La salve la plus récente vient d’Adam Grant, de Wharton, qui a écrit dans le New York Times du 5 juin :  » ‘Soyez vous-même’ est en fait un conseil terrible… Personne ne veut voir votre vrai moi. « 

 » Les leaders authentiques surveillent attentivement leurs mots et leurs comportements pour être en phase avec leur public et pour enrôler leurs collègues et coéquipiers « 

Bien que ces écrits aient attiré l’attention de la presse, leurs critiques des leaders authentiques reflètent une incompréhension fondamentale de l’authenticité. Webster définit l’authenticité comme « réelle ou véritable ; pas copiée ou fausse ; vraie et précise. » Il vient du mot grec signifiant auteur, ce qui a fait dire à l’auteur Warren Bennis : « Vous êtes l’auteur de votre vie. »

Ibarra postule deux types de leaders authentiques : « les auto-moniteurs faibles » et les « auto-moniteurs élevés ». Les faibles auto-moniteurs ont tendance à dire tout ce qui leur vient à l’esprit, tandis que les hauts auto-moniteurs surveillent attentivement ce qu’ils disent pour son impact sur les autres. Cette distinction crée une fausse dichotomie, car une faible autosurveillance est le contraire de l’authenticité, et est un signe d’immaturité et d’insensibilité aux sentiments des autres. Les leaders qui agissent ainsi, par exemple en disant à un collègue :  » J’aimerais me coucher avec toi « , comme le propose Grant, sont tout sauf authentiques.

Les leaders authentiques surveillent attentivement leurs mots et leurs comportements pour être à l’écoute de leur public et pour enrôler leurs collègues et coéquipiers. Ils le font parce qu’ils sont sensibles à l’impact de leurs paroles et de leurs actions sur les autres, et non parce qu’ils  » messagent  » les bons points de discussion.

La deuxième critique d’Ibarra à l’égard des leaders authentiques est qu’ils sont souvent enfermés dans un sens rigide d’eux-mêmes, un peu comme leur moi adolescent immature. C’est l’antithèse des leaders authentiques, qui se développent constamment pour accroître la conscience de soi et améliorer les relations avec les autres. Ils ne se cachent pas derrière leurs défauts ; au contraire, ils cherchent à les comprendre. Ce processus de développement tout au long de la vie est similaire à ce que les musiciens et les athlètes traversent pour améliorer leurs capacités.

Comment les leaders développent leur authenticité

Plutôt que d’essayer de redéfinir ce que signifie être authentique, la recherche et les programmes de développement du leadership devraient se concentrer sur la façon dont les leaders développent leur authenticité. Être authentique en tant que leader est un travail difficile et nécessite des années d’expérience dans des rôles de leadership. Personne ne peut être authentique sans faute ; tout le monde se comporte parfois de manière inauthentique, en disant et en faisant des choses qu’il regrettera par la suite. La clé est d’avoir la conscience de soi pour reconnaître ces moments et écouter les collègues proches qui les signalent.

L’essence du leadership authentique est l’intelligence émotionnelle, ou QE, telle qu’articulée par Daniel Goleman. Les personnes ayant un QI élevé et un QE faible peuvent difficilement être qualifiées de leaders authentiques. Contrairement au QI, qui ne change pas au cours de la vie d’un adulte, le QE peut être développé. La première et la plus importante étape de ce parcours consiste à acquérir une conscience de soi.

En préparant la rédaction de Discover Your True North, mon équipe de recherche et moi-même avons mené des entretiens approfondis avec 172 leaders authentiques. Cette recherche a mis en évidence le rôle vital de la conscience de soi dans le développement du leadership. Voici quelques étapes recommandées que les gens entreprennent pour développer une compréhension plus profonde d’eux-mêmes afin de devenir des leaders authentiques :

• Explorer leurs histoires de vie et leurs creusets afin de comprendre qui ils sont. Comme le dit mon collègue de HBS, Lakshmi Ramarajan, le processus d’apprentissage, de croissance et de développement d’un soi intégré est un processus de construction et de création de sens. Au fur et à mesure que les dirigeants explorent l’histoire de leur vie et leurs creusets, et qu’ils traitent leurs expériences, ils acquièrent une meilleure compréhension d’eux-mêmes et se sentent de plus en plus à l’aise pour être authentiques. Il s’agit d’un voyage de toute une vie au cours duquel nous découvrons toujours la couche suivante, un peu comme lorsqu’on pèle un oignon. En découvrant leur vérité, leur True North, les leaders gagnent en confiance et en résilience pour faire face aux situations difficiles.
• S’engager dans des pratiques de réflexion et d’introspection en prenant du temps chaque jour pour prendre du recul par rapport au monde 24/7, éteindre tous les appareils électroniques et réfléchir à ce qui est le plus important pour eux. Cela peut se faire par le biais de pratiques introspectives qui gagnent rapidement en popularité, comme la méditation, la pleine conscience, la prière, de longues promenades pour se vider l’esprit, ou simplement s’asseoir tranquillement et réfléchir. La clé ici est de mettre de côté les préoccupations liées aux listes de tâches, aux iPhones et aux dernières nouvelles afin de réfléchir en privé. De cette façon, l’urgent ne prend pas le pas sur l’important dans sa vie, et les dirigeants examinent comment ils vivent leur vie et s’engagent dans le monde qui les entoure.
• Rechercher un retour honnête de la part de ses collègues, amis et subordonnés sur eux-mêmes et leur leadership. L’une des choses les plus difficiles à faire pour les leaders est de comprendre comment les autres les voient, ce qui est souvent très différent de la façon dont ils veulent être perçus. Pour mieux comprendre comment ils sont perçus, les leaders authentiques obtiennent un feedback en temps réel en écoutant leurs « diseurs de vérité », qui leur font des critiques franches sur leur leadership. Ceux qui s’entourent de flagorneurs loyaux, qui leur disent seulement à quel point ils sont bons plutôt que d’être brutalement honnêtes, risquent de s’égarer. Les leaders recueillent également des commentaires par le biais d’évaluations régulières à 360 degrés de la part de leurs pairs et de leurs subordonnés. Les commentaires qualitatifs partagés dans les évaluations à 360 degrés peuvent être très bénéfiques si les dirigeants les prennent à cœur et essaient véritablement de changer.
• Comprendre leur objectif de leadership afin de pouvoir aligner les gens autour d’un objectif commun. L’objectif définit les dons uniques que les gens apportent aux défis du leadership, grâce auxquels ils peuvent aligner les autres sur leurs objectifs afin de créer un impact positif. C’est beaucoup plus important que de se concentrer entièrement sur l’obtention du succès dans des métriques comme l’argent, la célébrité et le pouvoir, mais produit finalement un succès durable dans ces métriques aussi.
• Devenir compétent pour adapter son style à son public, aux impératifs de la situation et à la disposition de ses coéquipiers à accepter des approches différentes. Il y a des moments où les leaders doivent prendre des décisions difficiles qui ne manqueront pas de déplaire aux gens, et ils devront donner des commentaires difficiles. À d’autres moments, ils doivent être une source d’inspiration, de bons coachs et des bâtisseurs de consensus. Ces styles flexibles ne sont pas inauthentiques s’ils proviennent d’un lieu véritablement authentique. En ce sens, les styles des leaders deviennent la manifestation extérieure de leur authenticité. À mesure que les leaders acquièrent de l’expérience et développent une plus grande conscience de soi, ils deviennent plus habiles à adapter leur style, sans compromettre leur caractère.

Il faut maintenant approfondir la compréhension de la façon dont les leaders deviennent authentiques, alors qu’ils naviguent dans les dilemmes et paradoxes pratiques auxquels ils sont confrontés. Par exemple, le récent livre de Karissa Thacker, The Art of Authenticity, amène l’authenticité à un niveau plus profond en explorant des sujets comme la transparence relationnelle et les conversations honnêtes, faire la paix avec le paradoxe et rechercher la vérité.

Mes collègues de HBS travaillent sur les défis de l’authenticité, tels que comment et quand être vulnérable, les distorsions cognitives, donner un sens à ce que nous sommes en intégrant le moi construit avec le vrai moi ou le vrai nord, et passer du but à l’impact. Ce sont des domaines fertiles pour la recherche par les universitaires et les experts en leadership en entreprise.

Plutôt que de créer de fausses postulations sur les leaders authentiques, nous devons nous concentrer sur la façon dont nous pouvons permettre aux leaders de devenir plus authentiques, et leur donner les outils pour le faire. De cette façon, les leaders authentiques seront en mesure de créer de meilleures vies pour tous ceux qu’ils servent.

Bill George est senior fellow à la Harvard Business School

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