Plans d’incitation annuels : Les 3 erreurs les plus courantes

BY admin
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Beaucoup, sinon la plupart, des organisations ont une sorte de plan d’incitation annuel. Malheureusement, une majorité d’entre elles n’en sont pas satisfaites. Souvent, notre téléphone sonne quand une organisation n’en peut plus et veut de l’aide avec son plan. Lorsqu’elle le fait, nous entendons généralement une ou plusieurs des plaintes suivantes :

  • « Notre plan de primes est devenu un droit – les gens s’y attendent tout simplement. »
  • « Notre programme d’incitation n’est pas structuré correctement – nous versons des avantages alors que nous ne sommes même pas rentables. »
  • « Notre plan est complètement discrétionnaire. Je vais dans le placard à la fin de l’année et j’essaie de déterminer quelle part de nos bénéfices partager, qui devrait recevoir un versement et combien ils devraient recevoir. Il doit y avoir un meilleur moyen. »
  • « Notre plan d’incitation à court terme est devenu trop compliqué. Nous avons trop de paramètres et les gens sont confus. »
  • « Nos employés ne comprennent pas ce qu’ils doivent faire pour maximiser le paiement de leur plan – et ensuite ils se plaignent du montant qu’ils reçoivent. »

Il y en a plus, mais vous voyez le tableau. Les problèmes que ces chefs d’entreprise articulent sont symptomatiques de trois erreurs courantes que les entreprises commettent avec leurs plans d’incitation annuels :

1. Ils sont trop discrétionnaires. Cela nuit à la fois à l’employeur et à l’employé. Lorsque les plans sont uniquement discrétionnaires, les employeurs sont sous pression chaque fois que les versements sont dus pour trouver une façon « juste » de dénicher les primes. Ils finissent souvent par se disputer entre eux sur ce qui devrait être fait.  » Eh bien… nous avons été à peine rentables cette année et je ne devrais probablement pas verser quoi que ce soit. Mais ces personnes clés ont travaillé très dur et je ne veux pas qu’elles pensent que je n’apprécie pas leurs efforts. » Les employés, d’autre part, souhaitent savoir ce qu’ils doivent faire (comment ils doivent performer) pour recevoir leur prime – et quel paiement potentiel ils pourraient gagner.

Remède–Les primes annuelles peuvent avoir une composante discrétionnaire, mais elles devraient être fondées en grande partie sur trois catégories de résultats : la performance de l’entreprise, la performance du service et la performance individuelle. Chacun de ces domaines devrait être « pondéré » en fonction de la capacité de l’employé à avoir un impact sur cet élément. Par exemple, les employés de niveau exécutif peuvent être pondérés à 75% pour l’entreprise, 0% pour le département et 25% pour la performance individuelle. En revanche, la répartition d’un cadre moyen pourrait être de l’ordre de 25/50/25%. Et ainsi de suite. Vous pouvez avoir un seul plan mais allouer les paiements en fonction de ce que chaque employé est capable d’influencer en utilisant cette approche pondérée.
2. Ils sont trop compliqués. Cela provient généralement du fait que l’entreprise va trop loin dans les métriques qu’elle intègre à son plan. Dans ce cas, les dirigeants de l’entreprise tentent de microgérer les performances et le comportement par le biais du plan d’incitation. Si les employés ne savent pas clairement comment ils peuvent influer sur les résultats qu’ils sont censés atteindre pour obtenir un paiement – ou si le plan leur semble trop compliqué – ils abandonnent. L’avantage ne leur semble pas significatif et réalisable.

Remède–Limitez à deux ou trois le nombre de mesures de performance que vous intégrez. De plus, offrez une gamme de bénéfice qui est disponible. Vous pouvez le faire en développant une matrice de performance qui a des minimums et des maximums sur chaque axe. Au milieu se trouve le point idéal de la performance que vous recherchez (par exemple, un objectif de revenu et de marge). Tant que vous respectez les normes minimales pour chaque axe, un certain niveau de rémunération est versé. Cette approche permet également à une personne de recevoir plus de 100 % de son paiement cible si elle obtient des résultats supérieurs. On peut introduire une troisième métrique, comme la rentabilité, qui modifie le versement si certains seuils ne sont pas atteints.

3. Ils ne sont pas « autofinancés ». Les plans incitatifs ne sont efficaces que s’ils sont ancrés dans une philosophie de création et de partage de la valeur. Ils ne devraient être payés qu’à partir de la valeur qui a été produite et seulement une fois qu’elle a été créée. Les entreprises versent généralement des avantages au cours d’années où elles ne sont même pas rentables. Cela érode la valeur pour les actionnaires et va à l’encontre de l’objectif de l’incitation. Remède : prenez le temps d’organiser votre réflexion sur ce que vous pensez de la rémunération en général et du partage de la valeur en particulier. Avant de concevoir tout plan, un modèle financier doit définir le point auquel les actionnaires pensent que la valeur est créée par les employés – et pas seulement par les autres capitaux déjà à l’œuvre dans l’entreprise. C’est ce que nous appelons le profit de productivité – la partie du résultat net d’exploitation qui est attribuable aux contributions des personnes travaillant dans l’entreprise. Les incitations doivent toujours être payées à partir des bénéfices de productivité. Dans ce cas, les versements sont autofinancés – ils proviennent de la valeur que les participants ont contribué à créer. Cela fournit un cadre d’incitation dont les actionnaires et les employés peuvent se sentir bien.
On pourrait en dire plus sur chacun de ces points, mais nous espérons que cela vous donne au moins un aperçu de la façon dont un incitatif annuel efficace est conçu. En consacrant du temps à l’examen de ces questions dès le départ, vous économiserez des heures de travail et une perte de rentabilité à long terme.