Tout le monde déteste le service client. Voici pourquoi.

Les technologies peuvent suivre combien de temps un client va attendre qu’un humain réponde au téléphone et combien de publicités il va tolérer. Elles peuvent surveiller le ton de la voix d’un client. Les entreprises savent quelles mesures elles doivent prendre pour fidéliser les acheteurs – et lesquelles elles peuvent ignorer.

Ces connaissances ont contribué à un déclin de la façon dont les clients sont traités, disent les analystes, les consultants et les anciens cadres. Un plus petit nombre fait le contre-argument : que les entreprises utilisent leur meilleure lecture pour améliorer l’expérience client.

« Il y a plus de données disponibles sur juste comment quelqu’un peut être mécontent », a déclaré Megan Burns, PDG de la société de conseil Experience Enterprises.

Sally Robey a atteint son point de rupture avec AT&T Inc. après six appels et un collectif de quatre heures au téléphone avec les agents du service clientèle sur le prix d’un plan de téléphone illimité. « C’est comme s’ils avaient une emprise sur nous », a déclaré Mme Robey, qui était cliente d’AT&T depuis 30 ans lorsqu’elle a décidé qu’elle en avait fini.

Dogué par les frais de dépassement sur le plan sans fil de sept téléphones de sa famille, Mme Robey, une mère de quatre enfants de Wilmette, Ill. a entrepris d’obtenir un plan avec des données illimitées. Abonnée au câble et cliente d’AT&T depuis 1988, elle a fini par obtenir une meilleure offre de Verizon Communications Inc. et est retournée chez AT&T pour voir si elle pouvait s’aligner sur les tarifs. AT&T a refusé.

« J’ai dit : « C’est ridicule, vous ne faites rien pour nous garder », a déclaré Mme Robey. L’agent, dit-elle, lui a dit : « Non, il n’y a rien que je puisse faire. »

Ce n’est que lorsque Mme Robey était en train de changer de numéro de téléphone d’AT&T à Verizon que l’opérateur sans fil a cédé, a-t-elle dit.

« Ensuite, ils étaient, comme, « Oh, nous voulons vous garder.  » Elle a fini
par rester parce que l’entreprise lui a donné ce qu’elle voulait juste avant qu’elle ne soit sur le point de partir.

Une porte-parole d’AT&T a refusé de commenter la situation de Mme Robey mais a dit que l’entreprise l’avait contactée à ce sujet.

Le géant des télécommunications fait partie des entreprises qui emploient l’intelligence artificielle pour jauger les modèles de comportement et les personnalités des clients afin de les jumeler avec des agents du service à la clientèle.

« Apparier le bon agent aux clients améliore la probabilité d’un résultat positif, mesuré par le taux de résolution et les scores de satisfaction », a déclaré une porte-parole d’AT&T. La société a refusé de faire d’autres commentaires.

Certaines entreprises équipent désormais les centres d’appels d’un logiciel qui analyse le ton de la voix et le rythme d’élocution d’un appelant pour déterminer à quel point la personne est contrariée. Les appelants les plus en colère sont dirigés vers des agents compétents pour désamorcer les conflits, qui sont à leur tour prévenus à l’avance.

Le fournisseur de communications en nuage Dialpad Inc., basé à San Francisco, retranscrit les conversations des centres d’appels en temps réel, détectant quand un appel prend une mauvaise tournure. Cela peut inciter un responsable à écouter, à consulter la transcription et à intervenir si nécessaire sans avoir à demander aux clients de se répéter.

« La voix est le dernier ensemble de données hors ligne », a déclaré Dan O’Connell, directeur de la stratégie, qui affirme que l’analyse du ton des appels peut aider les entreprises à répondre rapidement aux préoccupations des clients.

La puissance informatique et la puissance de traitement se sont développées de manière exponentielle, a déclaré John Birrer, chef du personnel d’Afiniti Inc, une société qui fabrique des logiciels pour centres d’appels. « Cela vous permet de prendre une décision à la milliseconde lorsqu’un appel arrive pour décider de manière sophistiquée comment traiter l’appel », a-t-il dit.

Afiniti croque les données glanées à partir des profils démographiques des consommateurs, des scores de crédit et des interactions passées avec une entreprise pour déterminer quel agent du service client est le plus adapté. Un algorithme fait ensuite correspondre l’appelant à l’agent qui a eu le plus de succès avec ce type d’appelant.

« Chaque agent a sa propre personnalité et chaque client a sa propre personnalité », a déclaré M. Birrer. « Nous essayons de jumeler les gens ». AT&T utilise le système de l’entreprise.

L’émergence d’entreprises qui vendent leurs produits directement aux acheteurs signifie que davantage d’entreprises disposent de données sur exactement quand, comment et pourquoi les consommateurs achètent – ou n’achètent pas – leurs produits. Comme elles n’ont pas recours à un intermédiaire, elles peuvent savoir, par exemple, que deux livraisons retardées ne coûteront pas à l’entreprise, mais que trois le feront.

Les vendeurs en ligne n’ont pas à s’inquiéter autant de faire fuir les clients avec des publicités qui apparaissent pendant le processus de paiement, car ils savent qu’il faut un certain nombre jusqu’à ce que les gens annulent effectivement leur achat, selon un consultant du secteur qui a travaillé dans une entreprise qui utilisait un tel système. Les détaillants suivent les clics des consommateurs tout au long du processus de commande, ce qui leur permet de discerner combien de publicités peuvent apparaître avant que les acheteurs ne renoncent.

De même que les données peuvent être utilisées pour mesurer le seuil des clients pour un mauvais service, elles aident également à déterminer quels clients sont les plus rentables et, par conséquent, valent la peine de faire des efforts et des dépenses pour les satisfaire.

« Les entreprises sont devenues bonnes pour déterminer ce qui fait et ne fait pas bouger l’aiguille et quelles choses augmenteront les ventes et ce qui ne les augmentera pas », a déclaré John Mitchell, président et directeur général d’Applied Marketing Science, une société de conseil en service client.

« Point de rupture » est un terme informel utilisé par certaines entreprises et consultants pour décrire le point auquel les consommateurs abandonnent, qu’il s’agisse d’annuler un service d’abonnement, de ne plus acheter un produit ou de passer à une entreprise rivale.

Matt Dixon, un consultant en service client de longue date, est maintenant chef de produit chez Tethr, une entreprise basée à Austin qui utilise l’intelligence artificielle pour analyser les interactions avec les clients.

M. Dixon a déclaré qu’il y a un décalage entre ce que les entreprises pensent que les clients veulent et ce qu’ils veulent réellement. Par exemple, il est plus courant que les agents du service client aient une personnalité empathique, un trait recherché dans le domaine.

Mais dans une analyse de la performance des agents du service client, un type de personnalité connu sous le nom de « contrôleur », quelqu’un qui est « franc et opiniâtre », a fait bien mieux, a déclaré M. Dixon. Pourtant, seulement 2 % des managers interrogés dans le cadre de l’étude ont déclaré qu’ils envisageraient d’embaucher une telle personne.

« Les gens veulent avoir affaire à quelqu’un qui est plus intelligent qu’eux et qui va résoudre leur problème », a-t-il dit.

Les dirigeants n’ont peut-être même pas besoin de résoudre le problème pour mettre le client à l’aise. Une étude de Harvard sur les interactions Twitter de mars 2015 à avril 2016 a révélé que répondre rapidement à un client qui se plaint et rendre la réponse personnelle est un moyen efficace de conserver les affaires, même si l’entreprise ne résout pas le problème.

L’étude a examiné plus de 400 000 tweets de service à la clientèle impliquant des compagnies aériennes et des opérateurs sans fil aux États-Unis.S. Les chercheurs ont contacté les affiches et ont constaté que les consommateurs qui ont engagé les entreprises sur Twitter étaient plus susceptibles de préférer la marque ou de payer plus pour elle, même si leur tweet était négatif ou neutre.

Dan Russo, un client autrefois mécontent de Wells Fargo & Co., a appris à apprécier une approche efficace du service à la clientèle. Il raconte qu’il y a trois ans, il était au chômage lorsqu’il a encouru des centaines de dollars de frais de découvert, déclenchés parce qu’un retrait direct pour un abonnement à une salle de sport, qu’il croyait avoir annulé, a laissé son compte bancaire à découvert. Cela a fait rebondir une poignée d’autres petits frais.

Furieux parce que les achats qui ont rebondi s’élevaient à moins de 20 $, il a dit qu’il a plaidé avec un agent de la banque pour supprimer les frais. Il dit avoir appelé au moins sept fois, passant par différents départements et superviseurs.

M. Russo, un vice-président régional de 36 ans pour une entreprise de construction qui vit à Costa Mesa, en Californie, est passé à une banque en ligne – où, dit-il, « vous appelez, le téléphone sonne, et quelqu’un répond. Pas de sous-menu, pas d’option 9. « -et a été satisfait de son expérience.

« Je pense que ces grandes banques savent que les gens vont appeler, être frustrés et raccrocher », a-t-il dit. « Elles savent qu’elles peuvent facturer des frais avant que quelqu’un ne parte, et elles savent qu’il y a une perception qu’il est difficile de changer de banque. »

Un porte-parole de Wells Fargo a refusé de commenter la situation de M. Russo. La banque fournit à ses clients une liste des entités extérieures qui effectuent des retraits sur les comptes des clients pour les aider à suivre les paiements récurrents, a-t-il dit. Elle a également ajouté des fonctionnalités pour prévenir les frais de découvert, comme l’envoi automatique d’une alerte aux clients de la banque en ligne lorsque leur solde disponible tombe à zéro ou en dessous.

Il y a beaucoup à blâmer pour l’angoisse collective sur le mauvais service à la clientèle. Les entreprises sont plus grandes et les employés plus transitoires. Les consommateurs ont plus de possibilités d’achat et sont donc moins fidèles. La vague d’externalisation des années 1990 et 2000 a déplacé des légions de centres d’appels vers les pays en développement, où les travailleurs gagnent peu, sont déconnectés des entreprises pour lesquelles ils travaillent et sont souvent confrontés à des barrières linguistiques.

Les entreprises ont numérisé les fonctions de base du service client, comme la vérification des relevés bancaires et les retours en ligne. Cela signifie que les clients qui se connectent avec les agents du service client sont généralement ceux qui ont les problèmes les plus complexes. Cela conduit à des interactions plus difficiles.

Les opérations de service client éventrées sont un héritage durable de la crise financière. Plus de 80 % des entreprises ont réduit le personnel du service client ou du centre de contact au milieu de la récession, selon DMG, une société de conseil basée à West Orange, dans le New Jersey.

« Ils n’ont cessé de faire des coupes et de réduire les effectifs » pendant la crise financière, a déclaré Richard Shapiro, fondateur et président du Center for Client Retention dans le New Jersey. Les départements et les employés du service clientèle sont généralement les premières coupes, et les plus faciles, que font les entreprises en période difficile. « Si un directeur général réalisait tout à coup un bénéfice élevé, nous savions pourquoi : il avait supprimé son service clientèle », a-t-il dit. « Mais un an plus tard, ils auraient des problèmes. »

HappyOrNot Ltd est une société qui permet aux entreprises de suivre la satisfaction des clients dans les magasins et les aéroports à l’aide de boutons rouges et verts et d’écrans tactiles. Les clients tapent sur les dispositifs – un smiley vert pour être heureux, ou un smiley rouge pour ne pas l’être – pour fournir un retour immédiat. Le cofondateur, Ville Levaniemi, appelle ce concept un « bouton de panique du service ».

Les clients mécontents sont de loin plus susceptibles de répondre, dit-il. La société a dû construire des machines plus robustes pour les aéroports afin de résister aux coups de poing furieux sur le froncement de sourcils rouge. Les écrans tactiles ont dû être programmés pour reconnaître les entrées répétées de la même personne qui tente d’amplifier son opinion négative.

« C’est une sorte de cathartique, cela leur fournit un canal pour évacuer leur mécontentement », a-t-il dit.

Les historiens pointent un autre facteur d’érosion du service client : la technologie des communications. Les distributeurs d’appels automatisés, qui acheminaient les appels vers les agents du service clientèle, ont renforcé la capacité des entreprises à traiter avec les clients à distance et en masse, dépersonnalisant la relation.

Continental Airlines a été l’une des premières grandes entreprises à utiliser largement les distributeurs d’appels en utilisant un système développé au début des années 1970.

Il est peut-être approprié que l’industrie qui a été le pionnier de l’une des technologies les plus transformatrices du service à la clientèle soit aussi celle qui est souvent liée à ses normes en déclin.

Les compagnies aériennes des années 1950 et 1960 étaient connues pour leurs hôtesses de l’air affectueuses et leurs avantages tels que des repas raffinés et des souvenirs pour les enfants. Le fondateur de Delta Air Lines Inc., C.E. Woolman, qui a dirigé la compagnie dans les années 1930 et 1940, ramenait parfois les passagers retardés chez eux pour dîner et dormir, a déclaré sa fille, Barbara Woolman Preston, selon le site Internet de la compagnie.

La déréglementation du secteur aérien à la fin des années 1970 a entraîné une explosion de la concurrence. Si ce changement a rendu les vols commerciaux beaucoup plus abordables, il a également conduit à des décennies de réduction des coûts et à un service de plus en plus limité, si détesté par les voyageurs actuels.

L’année dernière, l’industrie du transport aérien était proche du bas de l’indice américain de satisfaction de la clientèle, qui évalue les industries sur la base d’enquêtes auprès des clients. L’an dernier, les compagnies aériennes se sont classées en moyenne à la 39e place sur les 46 industries évaluées par l’ACSI. En 2018, les fournisseurs d’accès à Internet et les services de télévision par abonnement étaient les plus bas. Les entreprises de brasserie ont obtenu les meilleurs résultats.

Alors que la frustration des clients est plus palpable aujourd’hui, savoir si les gens sont vraiment traités plus mal par les entreprises maintenant est un sujet de débat parmi les chercheurs, les analystes et les entreprises.

Ewan Duncan, un partenaire principal de McKinsey & Co. qui consulte sur le service à la clientèle, est parmi ceux qui disent que la perception – et non l’expérience réelle – a empiré ces dernières années. La chambre d’écho des médias sociaux et le fait que les agents du service client en direct s’attaquent à des problèmes plus complexes donnent l’impression que les choses sont pires qu’elles ne le sont, a-t-il dit.

« Lorsque vous êtes assis dans un avion et que vous n’avez pas de porte d’embarquement, vous êtes grincheux et vous le tweetez », a déclaré M. Duncan. « Si vous avez une bonne expérience, vous remerciez quelqu’un et c’est tout. »

Écrire à Sharon Terlep à [email protected]