Éves ösztönző programok:

BY admin
|

Sok, ha nem a legtöbb szervezet rendelkezik valamilyen éves ösztönző tervvel. Sajnos a többségük nem elégedett vele. Gyakran csörög a telefonunk, amikor egy szervezet nem bírja tovább, és segítséget kér a tervével kapcsolatban. Ilyenkor jellemzően az alábbi panaszok közül egyet vagy többet hallunk:

  • “A bónuszprogramunk jogosultsággá vált – az emberek egyszerűen elvárják.”
  • “Az ösztönző programunk nincs megfelelően felépítve – juttatásokat fizetünk ki, amikor még csak nyereségesek sem vagyunk.”
  • “A programunk teljesen diszkrecionális. Év végén bemegyek a szekrénybe, és megpróbálom meghatározni, hogy a nyereségünkből mennyit osszunk meg, ki kapjon kifizetést és mennyit kapjon. Kell lennie egy jobb módszernek.”
  • “A rövid távú ösztönző tervünk túl bonyolulttá vált. Túl sok mérőszámunk van, és az emberek összezavarodtak.”
  • “Az alkalmazottaink nem értik, mit kell tenniük ahhoz, hogy maximalizálják a kifizetést a tervükből – és aztán panaszkodnak, hogy mennyit kapnak.”

Van még más is, de érti a lényeget. Az ezekben az üzleti vezetők által megfogalmazott problémák három gyakori hibára utalnak, amelyeket a vállalatok az éves ösztönző terveikkel elkövetnek:

1. Túlságosan diszkrecionálisak. Ez a munkáltatónak és a munkavállalónak egyaránt árt. Ha a tervek kizárólag diszkrecionálisak, a munkáltatók minden alkalommal, amikor a kifizetések esedékesek, nyomás alatt vannak, hogy kitaláljanak egy “igazságos” módszert a bónuszkifizetések kigazdálkodására. A végén gyakran önmagukkal vitatkoznak arról, hogy mit kellene tenniük. “Nos… idén alig voltunk nyereségesek, és valószínűleg nem kellene semmit sem kifizetnem. De ezek a kulcsemberek nagyon keményen dolgoztak, és nem akarom, hogy azt higgyék, nem értékelem az erőfeszítéseiket.” Az alkalmazottak viszont azt szeretnék, ha tudnák, mit kell tenniük (hogyan kell teljesíteniük) ahhoz, hogy megkapják a bónuszukat – és milyen potenciális kifizetést kaphatnak.

Segítség – Az éves ösztönzőknek lehet diszkrecionális összetevője, de nagyrészt három eredménykategórián kell alapulniuk: a vállalati teljesítményen, a részlegek teljesítményén és az egyéni teljesítményen. Mindegyik területet az alapján kell “súlyozni”, hogy a munkavállaló mennyire képes befolyásolni az adott elemet. Például a vezető beosztású alkalmazottak esetében a vállalati teljesítmény súlya 75%, az osztályé 0% és az egyéni teljesítményé 25% lehet. Másfelől, egy középvezető esetében ez az arány 25/50/25% lehet. És így tovább. Lehet egy terve, de a kifizetéseket az alapján oszthatja meg, hogy az egyes alkalmazottak mire képesek hatást gyakorolni, ha ezt a súlyozott megközelítést használja.
2. Túl bonyolultak. Ez általában abból ered, hogy a vállalat túlzásba viszi a tervbe beépített mérőszámokat. Ebben az esetben az üzleti vezetők a teljesítményt és a viselkedést próbálják mikromenedzselni az ösztönző terven keresztül. Ha az alkalmazottaknak nem világos, hogyan befolyásolhatják a kifizetés érdekében elvárt eredményeket – vagy túlságosan bonyolultnak tűnik -, akkor kijelentkeznek. A juttatás nem tűnik számukra értelmesnek és elérhetőnek.

A megoldás: korlátozza a teljesítménymutatók számát kettőre vagy háromra. Továbbá, kínáljon fel egy elérhető hasznossági tartományt. Ezt egy olyan teljesítménymátrix kidolgozásával teheti meg, amelynek minden tengelyén vannak minimumok és maximumok. A közepén van a teljesítménynek az a pont, amelyet keres (például egy bevételi és egy árréscél). Mindaddig, amíg az egyes tengelyek minimumkövetelményeit teljesíti, valamilyen szintű kifizetés történik. Ez a megközelítés azt is lehetővé teszi, hogy valaki a kitűzött cél kifizetésének több mint 100%-át kapja meg, ha kiemelkedő eredményeket ér el. Bevezethető egy harmadik mérőszám, például a nyereségesség, amely módosítja a kifizetést, ha bizonyos küszöbértékeket nem érnek el.

3. Nem “önfinanszírozottak”. Az ösztönző tervek csak akkor hatékonyak, ha az értékteremtés és az értékmegosztás filozófiájában gyökereznek. Csak a megtermelt értékből kell kifizetni őket, és csak akkor, ha azt már megteremtették. A vállalkozások általában olyan években fizetnek ki juttatásokat, amikor még nem is nyereségesek. Ez csökkenti a részvényesi értéket, és meghiúsítja az ösztönző célját. Megoldás – Töltsön időt azzal, hogy megszervezi a gondolkodását, hogy mit gondol a fizetésekről általánosságban és az értékmegosztásról konkrétan. Bármilyen terv megtervezése előtt egy pénzügyi modellnek meg kell határoznia azt a pontot, ahol a részvényesek úgy gondolják, hogy az alkalmazottak értéket teremtenek – nem csak a vállalkozásban már működő egyéb tőkét. Ezt nevezzük termelékenységi nyereségnek – a nettó működési bevételnek azt a részét, amely a vállalkozásban dolgozó emberek hozzájárulásának tulajdonítható. Az ösztönzőket mindig a termelékenységi nyereségből kell kifizetni. Ha így történik, a kifizetések önfinanszírozásúak – a résztvevők által létrehozott értékből származnak. Ez olyan ösztönző keretet biztosít, amelyben a részvényesek és a munkavállalók egyaránt jól érezhetik magukat.
Mindegyikről lehetne még többet is mondani, de remélhetőleg ez legalább egy kis ízelítőt ad arról, hogyan épül fel egy hatékony éves ösztönző. Ha előre időt fordít ezeknek a kérdéseknek a vizsgálatára, hosszú távon sok időt és elvesztett nyereségességet takaríthat meg.