A tevékenységalapú költségszámítás, ABC előnyei

A tevékenységalapú költségszámítás (ABC) egy olyan számviteli módszer, amely a költségeket az erőforrások felhasználása, nem pedig a termékek vagy szolgáltatások alapján rendeli a tevékenységekhez. Ez lehetővé teszi az erőforrások és egyéb kapcsolódó költségek pontosabb hozzárendelését az általuk felhasznált termékekhez és szolgáltatásokhoz. Nem változtat vagy szüntet meg semmilyen költséget, ellenkezőleg; részletes információt nyújt a költségek felhasználásának módjáról. A tevékenységalapú költségszámítás fő előnye, hogy megértést nyújt a költségek leggyorsabban növekvő és legkevésbé látható eleméről, az általános költségekről. A teljes életciklusköltség és a teljesítmény nyomon követésével javíthatjuk a jövedelmezőséget is, így a különböző szolgáltatási szintek költségeinek azonosításával javíthatjuk a költségvetés-tervezés hatékonyságát. Ezenkívül az ABC költségszámítás ösztönzi a folyamatos fejlesztést és a teljes minőségellenőrzést, mivel az ellenőrzés és a tervezés a folyamatok szintjére irányul, és összekapcsolja a vállalati stratégiát az operatív döntéshozatallal. Az ABC-költségszámítás alkalmazásával a pazarlást is kiküszöbölhetjük azáltal, hogy láthatóvá tesszük a nem hozzáadott értéket képviselő tevékenységeket. Emellett az ABC-költségszámítás segít javítani a gyártás vagy vásárlás, a becslés és az árazással kapcsolatos döntéseket, amelyek a gyártási folyamatot tükröző termékköltségen alapulnak. Bár az ABC-költségszámításnak számos előnye van, van néhány korlátja is. (J. Antos)

A tevékenységalapú költségszámítás korlátai

Az ABC költségszámítás alkalmazásának van néhány korlátja. Először is, több időt emészthet fel például a számos tevékenységre vonatkozó adatok gyűjtése, az adatok összegyűjtése, az adatok ellenőrzése és a rendszerbe való bevitele. Emellett, ha egyszer már bevezettük, a tevékenységalapú kalkuláció fenntartása költséges, például a tevékenységalapú rendszer megvásárlásának, bevezetésének és karbantartásának költségei. Ez a rendszer láthatóvá teheti a pazarlást, amit egyes vezetők és menedzserek nem akarják, hogy a főnökük lásson, mert nehéz lehet felállítani és létrehozni, különösen, ha az adott szervezet hagyományosabb számviteli módszert alkalmaz. Továbbá időigényes lehet, ha minden tevékenységet költségszámításba kell foglalni, és túl sok részletet adhat, ami elhomályosítja a nagyobb képet. A tevékenységalapú költségszámítás adatait könnyen félre lehet érteni, ezért óvatosan kell használni, különösen akkor, ha a döntéshozatalhoz használják. Mielőtt bármilyen jelentős döntést hoznának a tevékenységalapú költségszámítási adatok felhasználásával, a vezetőknek fel kell ismerniük azokat a költségeket, amelyek valóban relevánsak az adott döntés szempontjából. (Ray H. Garrison, 2008)

A hozzáadott értéket képviselő versus nem hozzáadott értéket képviselő tevékenységek

Minden szervezetnek információra van szüksége az erőforrások elosztásához, a végrehajtott tevékenységek nyomon követéséhez, a prioritások meghatározásához és a döntések meghozatalához. A tevékenységalapú költségszámítás az általános költségek felosztásával pontos költséginformációt nyújt. A tevékenységalapú menedzsment azonban arra összpontosít, hogy az ABC használatát a termékköltségszámításból átfogó menedzsmenteszközzé fejlessze, amely a költségek csökkentésére és ezzel párhuzamosan a folyamatok és a döntéshozatal javítására összpontosít. Ezt követően a tevékenységalapú irányításban alkalmazott ABC finomítása a tevékenységek értékteremtő és nem értékteremtő osztályozása. A nem hozzáadott értékű tevékenységet úgy lehet definiálni, mint a termeléssel vagy szolgáltatással kapcsolatos olyan tevékenységeket, amelyek a termékjellemzők romlása nélkül megszüntethetők ( Miller, 1992). A nem hozzáadott értékkel járó tevékenységek olyan tevékenységek, amelyek egyszerűen csak költséget növelnek vagy növelik a termékre fordított időt anélkül, hogy növelnék a termékek piaci értékét. Az olyan tevékenységek, mint a készlet tárolása, az épületek karbantartása; az ellenőrzés és a készletellenőrzés példák a nem hozzáadott értéket képviselő tevékenységekre a gyártó vállalatoknál. A szolgáltatóiparban a nem hozzáadott értéket képviselő tevékenységekre példa a könyvelés, a számlázás, az utazás, a reklám, a takarítás, az időpontfoglalás, a recepció stb. David és Robert (1995) szerint a nem hozzáadott értéket képviselő tevékenységek láthatóvá tétele a tevékenységalapú menedzsment egyik előnye, de ez a legnehezebben megvalósítható.

A hozzáadott értéket képviselő tevékenységek olyan tevékenységek, amelyek növelik a termék vagy szolgáltatás értékét vagy piaci értékét az ügyfelek számára. Például az olyan tevékenységek, mint a mérnöki tervezés, a gépi megmunkálás, a csomagolás, a műtétek elvégzése, a jogi szolgáltatásokhoz szükséges jogi kutatások nyújtása és így tovább, az értéknövelt tevékenységek közé sorolhatók. Ha az emberek megértik és elfogadják azokat az okokat, amelyek miatt egy tevékenységet nem hozzáadott értékűnek vagy hozzáadott értékűnek minősítenek, akkor az értéknövelt és nem hozzáadott értékű tevékenységek közötti egyértelműség és megértés megvalósul (Miller,1996).

Költséghierarchia a tevékenységalapú költségszámításban

A költséghierarchia a költségeket különböző költségcsoportokba sorolja a különböző típusú költséghordozók vagy költségfelosztási alapok vagy az ok-okozati vagy haszon-visszatérítési kapcsolatok azonosításának különböző nehézségi fokai alapján(Horngren et al. p 142, 1999). Négy szint létezik a költségfelosztási alapok vagy költséghajtók azonosítására, az osztályozás a következőképpen látható:

Egységszintű tevékenységek: ezek a tevékenységek a termék vagy szolgáltatás minden egyes egységén végzett tevékenységekre feláldozott erőforrásokként határozhatók meg (Horngren et al., 1999). Például a gyártás működési költségei, mint például az energia és a javítás, amelyek kapcsolatban állnak egy gép üzemeltetési tevékenységével, egységszintű tevékenységek.

Tételszintű tevékenységek: A termékegységek vagy szolgáltatások egy csoportjára, nem pedig a termék vagy szolgáltatás minden egyes egységére végzett tevékenységek (Horngren et al, 1999). Példák a gyártási tételszintű költségekre a gyártásban a beállítási költségek és a beszerzési költségek. Ezután a beállítások száma vagy a beállítási idő példák a tételszintű tevékenységek költségtényezőire.

Termékfenntartó tevékenységek: Ezeket a tevékenységeket olyan tevékenységekre feláldozott erőforrásokként határozzák meg, amelyeket egy teljes termékcsalád támogatására végeznek, de nem minden alkalommal, amikor egy új tételt vagy termékegységet gyártanak (Horngren et al.,1999). A tervezési költségek és a mérnöki költségek példák a termékfenntartó tevékenységekre a feldolgozóiparban.

Teljesítményszintű tevékenységek: A szervezet egészének támogatásához vagy fenntartásához szükséges tevékenységek, amelyek nem vezethetők vissza az egyes termékekre (Horngren et al., 1999). Erre a tevékenységre példa az otthoni általános adminisztrációs költségek.

Tény, hogy e tevékenységek sikeres osztályozása strukturált gondolkodásmódot biztosít a vezetők számára a tevékenységek és az általuk felhasznált erőforrások közötti kapcsolatokról.

Tevékenységalapú költségszámítás a szolgáltató iparágak és a kisvállalkozások számára

Széles körben ismert, hogy a tevékenységalapú költségszámítást a legtöbb nagyvállalat, például a gyártók használják. Valójában a tevékenységalapú költségszámítást széles körben alkalmazzák a kisvállalkozások és a szolgáltató iparágak, mint például a bankok, légitársaságok, szállodák, kórházak, biztosítótársaságok, pénzügyi szolgáltató cégek, könyvelő cégek, vasutak és így tovább. Úgy tűnik azonban, hogy a tevékenységalapú költségszámítás sikeresebbnek bizonyult a nagyvállalatoknál, mint a kisvállalkozásoknál. Henrick megjegyezte, hogy a nem túl sok termékkel és piaccal rendelkező vállalatoknak úgy tűnik, nem származik annyi előnyük a költségek tevékenységekre való alapozásából, mint a változatos termékekkel, szolgáltatási vonalakkal, csatornákkal és ügyfelekkel működő vállalatoknak.

A tevékenységalapú költségszámítás elsődleges célja a kisiparban nem különbözik a gyártó vállalatokétól. A cél az, hogy kiderítsük a költségeket generáló fő tevékenységeket, és rögzítsük, hogy az egyes nyújtott szolgáltatások esetében hány ilyen tevékenységet végeznek. Ezután a vezetők képesek adatokat generálni a jobb költségvetés elkészítéséhez, és ezzel párhuzamosan a vállalat költségei is jobban megismerhetők. A tevékenységek, a tevékenységköltség-csoportok és a költségtényezők azonosításának elterjedt megközelítése azonos a gyártó és a szolgáltató vállalatok esetében. Ezen túlmenően a szolgáltatási iparágakban is alkalmazzák a tevékenységek értéknövelt és nem értéknövelt tevékenységek szerinti osztályozását, valamint a nem értéknövelt tevékenységek csökkentésére vagy megszüntetésére irányuló erőfeszítéseket. Mivel a szolgáltató és a gyártó vállalatok ugyanazt a tevékenységalapú költségszámítás célját alkalmazzák, miért okoz néha nehézséget a tevékenységalapú költségszámítás bevezetése a szolgáltató vállalatoknál? A tevékenységalapú költségszámítás bevezetésének nehézsége a szolgáltató vállalatoknál az, hogy az általános költségek nagyobb hányada olyan vállalati szintű költség, amely nem vezethető vissza közvetlenül a vállalat által nyújtott konkrét szolgáltatásokhoz. (Weygant.)

Ez mellett a szolgáltató iparágakban sok költséget a termék (szolgáltatás) okoz, mint például a takarékszámla és a lakáshitel. A szolgáltatási funkciók számos kiadását azonban nem a szolgáltatási igények, hanem az egyéni ügyfelek igényei okozzák. Így a vevői magatartást, amely az a jellemző, amely megkülönbözteti ezeket a rendszereket a feldolgozóipari vállalatoknál alkalmazott tevékenységalapú költségszámítástól, figyelembe kell venni az ABC rendszer bevezetésekor a szolgáltatási iparágakban( Cooper és Kaplan, 467. o., 1991). A szolgáltató vállalatok különböző szolgáltatásokat nyújtanak az ügyfelek igényeinek kielégítése érdekében. Minden egyes szolgáltatás a maga sajátosságaival eltérő igényeket támaszt a szervezet erőforrásaival szemben. Ezért a szolgáltató vállalatoknak javítaniuk kell szolgáltatásaik minőségét és a szolgáltatási vonal változatosságát. Ezzel párhuzamosan a szolgáltató vállalatoknak sokkal inkább a vevői gazdaságosságra kell összpontosítaniuk, mint a gyártó vállalatoknak. A gyártó vállalatoknál a termékek marketingjének, értékesítésének, szállításának és kiszolgálásának költségei ügyfélspecifikusak lehetnek. Ezzel szemben a szolgáltató vállalatok esetében még a standard szolgáltatás alapvető működési költségeit is az ügyfelek viselkedése határozza meg (Cooper és Kaplan, pp234-235, 1998). Ezért egy finom ABC-rendszer a szolgáltató vállalat számára információt nyújt a költségek és a jövedelmezőség méréséhez az ügyfélszegmensek és a piac szintjén.

Mivel a kisvállalkozások és a nagyvállalatok ugyanazt a tevékenységalapú költségszámítást alkalmazzák, akkor a kisvállalkozások miért élveznek kevesebb előnyt a tevékenységalapú költségszámítás alkalmazásából a nagyvállalatokhoz képest? Valójában a kisvállalkozásoknál a tevékenységalapú költségszámítási rendszer bevezetésében a tudás és a műszaki szakemberek hiánya vezethet ahhoz, hogy a kisvállalkozásoknál sikertelenül alkalmazzák ezt a rendszert. Ráadásul a tevékenységalapú költségszámítási szoftver drága. A legtöbb ABC-gyakorló úgy találja, hogy speciális célú ABC-szoftverre van szükség ahhoz, hogy a feladat kezelhető legyen. Az ABC Technologies által értékesített csomagok 6000 dollártól felfelé, a szoftverek jelentősen megnövelhetik az ilyen típusú számviteli technika kiadásait ( Mark Henricks, 1999). Tehát a kisvállalkozások úgy vélik, hogy az ABC használata pénzkidobás, mivel nem olyan nagy a nyereség és a termékek megkülönböztetése a termékeik esetében. Ezért mellőzik az ABC használatát.

Az ABC új megközelítésének kidolgozása

A nagyvállalatoknál és a szolgáltató iparágakban a költségek jelenlegi csoportosítására és a termék (szolgáltatás) jövedelmezőségének elemzésére használt tevékenységalapú költségszámítási rendszer általában összetett, költséges és nehezen igazítható a gyorsan változó üzleti környezethez. Például a néhány évvel ezelőtt egy nagy pénzügyi szolgáltató cégnél alkalmazott ABC-rendszer több mint száz létesítmény hétszáz alkalmazottjának kellett havonta felmérést benyújtania az idejéről. Így a vállalat 14 főállású embert alkalmazott csak az adatok összegyűjtésére és feldolgozására, valamint a vezetőségi jelentések elkészítésére, amelyek elkészítése több mint harminc napot vett igénybe (Kaplan & Anderson, 2007. 3. o.). Néhány alkalmazott megkérdőjelezte a termék- és tevékenységköltség-számítások pontosságát a jelentések elkészítésének hosszú ideje és az ABC-rendszer bonyolultsága miatt. Ennek eredményeképpen az üzemeltetési, marketing- és értékesítési vezetők időt töltöttek a számítások helyességének és pontosságának vitatásával ahelyett, hogy a folyamatok hatékonyságát, a termékek és a vevők jövedelmezőségét és a kapacitáskihasználtságot javító döntéseket hoztak volna. Ezért Kaplan és Anderson a tevékenységalapú költségszámítás új képletét, nevezetesen az idővezérelt tevékenységalapú költségszámítást (Time-Driven Activity Based Costing, TDABC) dolgozta ki. Ezt úgy tervezték, hogy kiküszöbölje az ABC-rendszer bevezetésének és működtetésének problémáit a nagy egységeknél. Így Kaplan és Anderson, aki az új képletek szerzője volt, a következő problémákat azonosította a hagyományos ABC modellel kapcsolatban: ( Kaplan & Anderson, 2007, 7. o.)

¢ Költséges volt, és hosszú időt kellett szánni az interjúkészítésre és a felmérési folyamatra.

¢ Az ABC-modellek adatai szubjektívek és nehezen validálhatók voltak.

¢ Drága volt az adatok tárolása, feldolgozása és jelentése.

¢ A legtöbb ABC-modell helyi volt, és nem nyújtott integrált képet az egész vállalatra kiterjedő integrált nyereségességi lehetőségekről.

Az ABC-modell nem volt könnyen feltölthető annak érdekében, hogy alkalmazkodjon az üzleti környezet gyors változásához.

A modell helytelen volt, amikor figyelmen kívül hagyta a kihasználatlan kapacitások lehetőségét.

Következtetés

A hagyományos költségszámítási rendszer olyan számviteli rendszer, amely a termékekhez az előre meghatározott, az egész üzemre kiterjedő, egységalapú termelési ráták, például a gépóra és a közvetlen munkaerő alapján rendel általános költségeket. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002) Ellenben az ABC rendszer a tevékenységköltség-állomány azonosításának más módját használja a rezsiköltségek felosztásával, ezt követően a költségeket a termékekhez rendelik a kapcsolódó költséghajtók segítségével, amelyek az elfogyasztott tevékenységet mérik. Az ABC rendszer számos előnnyel jár a vállalatvezetők számára, amelyek pontosabb termékköltségeket, jobb költségellenőrzést és jobb adatokat biztosítanak a döntéshozatalhoz .(Ray H. Garrison., Eric W. Noreen., 1997) Ennek a rendszernek azonban számos korlátja is van, amely a költséghordozókkal és tevékenységközpontokkal kapcsolatos adatok gyűjtésének nehézsége. Bár van néhány korlátozás, az ABC rendszer bizonyos feltételek mellett hasznos számviteli rendszer, és megfelelő költségszámítási rendszer. Egy új költségszámítási rendszer újratervezése és felállítása nagyon fontos döntés egy vállalat számára, mivel ezek megvalósítása jelentős költségeket és sokkal több erőfeszítést igényel. Ezért a vezetőknek nagyon óvatosnak kell lenniük, amikor új változtatásokat hajtanak végre a költségszámítási rendszerben. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002)