Az igazság a hiteles vezetőkről

A vita arról, hogy melyik vezetési forma működik a legjobban, véleményem szerint eldőlni látszik. A legtöbb vezető vállalat világszerte arra összpontosít, hogy “autentikus vezetőket” fejlesszen ki soraiban. A Harvard Business School autentikus vezetésfejlesztéssel foglalkozó vezetői kurzusai túljelentkezésesek és évről évre bővülnek. Ahogy a Harvard Business Review 2015 januárjában kijelentette: “A hitelesség a vezetés arany standardjává vált”.

2003-ban a Hiteles vezetés című könyvünk egy újfajta vezetőt javasolt, akinek a jellem az az összetevő, ami a leginkább számít – jobban, mint a tulajdonságok vagy a stílus. A vezetés régebbi modelljeit is megkérdőjeleztük, beleértve a “nagy ember elméletet” és a kompetenciaalapú vezetési modelleket. Az üzletemberek korábbi generációi több időt töltöttek azzal, hogy megpróbálják magukat vezetőként “piacra dobni”, ahelyett, hogy vállalták volna azt az átalakító munkát, amelyet a vezetésfejlesztés igényel.

A hitelesség kritikája

A közelmúltban azonban az Insead, a Stanford és a Wharton három vezető tudósa megkérdőjelezte a hiteles vezetés koncepcióját. Mint minden mozgalom – Michael Porter, a Harvard Egyetem professzora, a stratégia híres öt ereje jut eszünkbe -, egy eszme növekvő elfogadottsága gyakran vonzza az ellentétes irányú kritikákat, amelyek végső soron egészségesek a megértésünk tisztázása szempontjából.

A Leadership BS-ben a stanfordi Jeff Pfeffer azt mondja, hogy “az utolsó dolog, aminek egy vezetőnek a döntő pillanatokban lennie kell, az a hitelesség”. Az Insead Herminia Ibarra hozzáteszi: “Meg kell találnunk a módját, hogy addig színleljük, amíg azzá nem válunk”. A legfrissebb szalvó a Wharton munkatársától, Adam Grant-től származik, aki a New York Times június 5-i számában azt írta: “‘Légy önmagad’ valójában szörnyű tanács… Senki sem akarja látni az igazi énedet.”

“A hiteles vezetők gondosan ellenőrzik szavaikat és viselkedésüket, hogy ráhangolódjanak a közönségükre, és beírják kollégáikat és csapattársaikat.”

Míg ezek az írások sok sajtóvisszhangot kaptak, a hiteles vezetők kritikája a hitelesség alapvető félreértését tükrözi. A Webster meghatározása szerint a hitelesség “valódi vagy eredeti; nem másolt vagy hamis; igaz és pontos”. A görög szerző szóból származik, ami Warren Bennis írót arra késztette, hogy azt mondja: “Te vagy az életed szerzője”.

Ibarra kétféle hiteles vezetőtípust tételez fel: “alacsony önfigyelő” és “magas önfigyelő”. Az alacsony önfigyelők hajlamosak azt mondani, ami éppen eszükbe jut, míg a magas önfigyelők gondosan figyelik, hogy mit mondanak, milyen hatást gyakorolnak másokra. Ez a megkülönböztetés hamis kettősséget teremt, mert az alacsony önellenőrzés a hitelesség ellentéte, és az éretlenség és a mások érzései iránti érzéketlenség jele. Azok a vezetők, akik ezt teszik, például azt mondják egy kollégájuknak, hogy “Szeretnék lefeküdni veled”, ahogy Grant javasolja, minden, csak nem hitelesek.

A hiteles vezetők gondosan figyelemmel kísérik szavaikat és viselkedésüket, hogy ráhangolódjanak a hallgatóságukra, és bevonják kollégáikat és csapattársaikat. Azért teszik ezt, mert érzékenyek arra, hogy szavaik és tetteik milyen hatást gyakorolnak másokra, nem pedig azért, mert a megfelelő beszédtémákat “üzenik”.

Ibarra második kritikája az autentikus vezetőkkel kapcsolatban az, hogy gyakran merev önismeretükbe vannak zárva, akárcsak éretlen kamaszkori énjük. Ez az autentikus vezetők ellentéte, akik folyamatosan fejlesztik magukat, hogy növeljék önismeretüket és javítsák a másokkal való kapcsolataikat. Nem bújnak a hibáik mögé, hanem igyekeznek megérteni azokat. Ez az egész életen át tartó fejlődési folyamat hasonló ahhoz, amin a zenészek és a sportolók is keresztülmennek képességeik fejlesztése során.

Hogyan fejlesztik a vezetők a hitelességüket

Ahelyett, hogy megpróbálnánk újrafogalmazni, mit jelent hitelesnek lenni, a kutatásoknak és a vezetőképző programoknak arra kellene összpontosítaniuk, hogyan fejlesztik a vezetők a hitelességüket. Vezetőként hitelesnek lenni kemény munka, és sokéves vezetői tapasztalatot igényel. Senki sem tud hiba nélkül hiteles lenni; időnként mindenki nem autentikusan viselkedik, olyan dolgokat mond és tesz, amelyeket később megbán majd. A kulcs az önismeret, hogy felismerjük ezeket az alkalmakat, és meghallgassuk közeli munkatársainkat, akik rámutatnak ezekre.

A hiteles vezetés lényege az érzelmi intelligencia, vagy EQ, ahogyan azt Daniel Goleman megfogalmazta. A magas IQ-val és alacsony EQ-val rendelkező emberek aligha nevezhetők hiteles vezetőknek. Az IQ-val ellentétben, amely alapvetően nem változik az ember felnőtt élete során, az EQ fejleszthető. Az első és legfontosabb lépés ezen az úton az önismeret megszerzése.

A Discover Your True North című könyv megírására készülve kutatócsoportommal 172 hiteles vezetővel készítettünk mélyinterjúkat. Ez a kutatás rávilágított az önismeret létfontosságú szerepére a vezetői fejlődésben. Íme néhány ajánlott lépés, amelyet az emberek tesznek annak érdekében, hogy mélyebben megértsék önmagukat, és ezáltal hiteles vezetővé váljanak:

• Fedezzék fel élettörténetüket és feszültségeiket annak érdekében, hogy megértsék, kik is ők valójában. Ahogy HBS-es kollégám, Lakshmi Ramarajan mondja, a tanulás, a növekedés és az integrált én kialakításának folyamata az építés és a jelentésalkotás folyamata. Ahogy a vezetők feltárják élettörténetüket és tégelyeiket, és feldolgozzák tapasztalataikat, egyre mélyebb megértést alakítanak ki önmagukról, és egyre kényelmesebben érzik magukat hitelesnek. Ez egy élethosszig tartó utazás, amelynek során mindig felfedezzük a következő réteget, hasonlóan a hagymahámozáshoz. Ahogy a vezetők felfedezik az igazságukat, az Igazi Északukat, önbizalmat és rugalmasságot nyernek, hogy szembenézzenek a nehéz helyzetekkel.
• Foglalkozzanak elmélkedéssel és önvizsgálati gyakorlatokkal azáltal, hogy minden nap időt szánnak arra, hogy kilépjenek a 24/7-es világból, kikapcsoljanak minden elektronikai eszközt, és elgondolkodjanak azon, hogy mi a legfontosabb számukra. Ezt megtehetik a gyorsan növekvő népszerűségnek örvendő introspektív gyakorlatok révén, mint például a meditáció, a mindfulness, az ima, a hosszú séták, hogy kitisztítsák az elméjüket, vagy egyszerűen csak csendben üljenek és elmélkedjenek. A kulcs itt az, hogy tegyük félre a feladatlistákkal, iPhone-okkal és a legfrissebb hírekkel való foglalatosságot, hogy magányosan elmélkedhessünk. Ily módon a sürgős dolgok nem veszik át a fontos dolgok elsőbbségét az ember életében, és a vezetők megvizsgálják, hogyan élik az életüket és hogyan viszonyulnak a körülöttük lévő világhoz.
• Őszinte visszajelzéseket kérnek a kollégáktól, barátoktól és beosztottaktól önmagukról és a vezetésükről. A vezetők számára az egyik legnehezebb dolog, hogy megértsék, hogyan látják őket mások, ami gyakran egészen más, mint ahogyan ők szeretnék, hogy lássák őket. Annak érdekében, hogy jobban megértsék, milyen benyomást keltenek, a hiteles vezetők valós idejű visszajelzést kapnak azáltal, hogy meghallgatják az “igazmondóikat”, akik őszinte kritikát mondanak nekik a vezetésükről. Azok, akik hűséges talpnyalókkal veszik körül magukat, akik csak azt mondják nekik, hogy milyen jól csinálják, ahelyett, hogy brutálisan őszinték lennének, azt kockáztatják, hogy letérnek a helyes útról. A vezetők rendszeres 360 fokos értékeléseken keresztül is gyűjtenek visszajelzést a kollégáktól és a beosztottaktól. A 360 fokú értékelések során megosztott minőségi észrevételek nagy hasznára lehetnek, ha a vezetők megszívlelik azokat, és valóban megpróbálnak változtatni.
• Értsék meg a vezetői céljukat, hogy az embereket egy közös cél köré tudják igazítani. A cél meghatározza azokat az egyedi adottságokat, amelyeket az emberek a vezetői kihívásokhoz hoznak, és amelyek révén másokat a céljaikhoz igazíthatnak, hogy pozitív hatást érjenek el. Ez sokkal fontosabb, mint teljes mértékben az olyan mérőszámokban, mint a pénz, hírnév és hatalom elért sikerre összpontosítani, ugyanakkor végső soron ezekben a mérőszámokban is tartós sikert eredményez.
• Képessé válnak arra, hogy stílusukat a célközönségükhöz, a helyzet szükségszerűségeihez és a csapattársaik különböző megközelítések elfogadására való hajlandóságához igazítsák. Vannak olyan helyzetek, amikor a vezetőknek nehéz döntéseket kell hozniuk, amelyek biztosan nem tetszenek az embereknek, és kemény visszajelzéseket kell adniuk. Máskor inspirálónak, jó edzőnek és konszenzusteremtőnek kell lenniük. Ezek a rugalmas stílusok nem hiteletlenek, ha valóban hiteles helyről származnak. Ebben az értelemben a vezetők stílusa a hitelességük külső megnyilvánulása. Ahogy a vezetők tapasztalatot szereznek és nagyobb önismeretet fejlesztenek, úgy válnak egyre ügyesebbé stílusuk adaptálásában, anélkül, hogy veszélyeztetnék jellemüket.

Azt kell most mélyebben megértenünk, hogy a vezetők hogyan válnak hitelessé, miközben a gyakorlati dilemmák és paradoxonok között navigálnak. Karissa Thacker A hitelesség művészete című, nemrég megjelent könyve például mélyebb szintre emeli a hitelességet, olyan témákat vizsgálva, mint a kapcsolati átláthatóság és az őszinte beszélgetések, a paradoxonnal való megbékélés és az igazság keresése.

A HBS-en dolgozó kollégáim a hitelesség kihívásain dolgoznak, például azon, hogy hogyan és mikor legyünk sebezhetőek, a kognitív torzulásokon, azon, hogy értelmet adjunk annak, akik vagyunk, azáltal, hogy integráljuk a konstruált énünket a valódi énünkkel vagy True North-unkkal – és a céltól a hatásig. Ezek termékeny kutatási területek az akadémikusok és a vállalaton belüli vezetési szakértők számára.

Ahelyett, hogy hamis posztulációkat állítanánk fel a hiteles vezetőkről, inkább arra kell összpontosítanunk, hogyan tehetjük képessé a vezetőket arra, hogy hitelesebbé váljanak, és hogyan adhatjuk meg nekik az ehhez szükséges eszközöket. Így a hiteles vezetők képesek lesznek jobb életet teremteni mindazok számára, akiket szolgálnak.

Bill George a Harvard Business School vezető munkatársa

Related Reading:

Fixing the ‘I Hate Work’ Blues
Why Leaders Lose Their Way
Mindful Leadership: Amikor Kelet találkozik a Nyugattal