Bill George: Autentikus vezetés és az erősségek “kibontakoztatása”

Az üzleti vezetőből lett akadémikus, Bill George gyakran mondta a feltörekvő vezetőknek, hogy a vezetés inkább az igazi erősségek felfedezéséről és kiépítéséről szól, mint arról, hogy más emberré váljunk. Olyan bestsellerek szerzője, mint az Authentic Leadership és a True North, és a Medtronic orvosi eszközöket gyártó cég elnök-vezérigazgatója volt a nagy növekedés évtizede alatt. A Wharton menedzsmentprofesszorával, Michael Useemmel készített interjúban George, aki jelenleg a Harvard Business School vezetési gyakorlatának professzora, saját vezetői útjáról osztja meg nézeteit, és tanácsokat ad a feltörekvő vezetőknek.

A beszélgetés szerkesztett leirata következik.

Michael Useem: Ön egy évtizeden át vezette a világ egyik legnagyobb orvostechnikai berendezésgyártó vállalatát, a Medtronicot. Egy évtizeden át a Harvard Business School tanára voltál. Tagja voltál az ExxonMobil, a Goldman Sachs és a Mayo Clinic igazgatótanácsának. Ma a Medtronicnál végzett saját vezetői tevékenységéről fogunk beszélni, és arról, hogy az utóbbi években mit tett azért, hogy másoknak is segítsen a vezetői képességek fejlesztésében. Kezdjük egy nappal az irodában . Amikor belépett, a biztonsági ember örömmel fogadta. Kaptál egy csésze kávét, leültél az irodádban – és aztán, egyesek talán azt mondanák, “onnantól már csak lefelé vezet az út”. Szóval, milyen volt egy nap? Egy hét?

George: Nekem azt kell mondanom, hogy minden felfelé ment. Egyszerűen csodálatos idő volt. Nagyon gyorsan beleéltem magam a Medtronic életmentő küldetésébe, és abba, hogy hogyan foglalkoztunk a betegekkel, és mit csináltunk a laboratóriumainkban, hogy megpróbáljunk életeket menteni – legyen szó akár az agyi bénulásról, akár a gyógyszerpumpával, akár a Parkinson-kórról. 10 évünkbe telt, Mike, hogy eljussunk idáig, de annyira izgalmas volt látni az embereket, akik csak az agyukba voltak zárva Parkinson-kórral, és hirtelen megváltozott az életük ezeknek a csodakezeléseknek köszönhetően.

Useem: Hozzátenném a pacemakert . Vannak olyan emberek, akik ma az utcán sétálnak, akik anélkül a bizonyos termék nélkül.

George : Aha. De a beültethető defibrillátort kizárta a szabadalom. A Legfelsőbb Bírósághoz kellett fordulnunk, hogy bekerüljünk a játékba. Hatalmas versenytársunk volt a Guidant, amely egy Lilly spin-off volt.

Elképesztő élmény volt a megmentett életekkel. Az elmúlt évtizedben a mentorom Warren Bennis volt (vezetési szakértő és a Dél-kaliforniai Egyetem üzleti adminisztráció professzora). A múlt héten együtt voltam Warrennel, és azt mondta, hogy hatszor mentette meg az életét a Medtronic defibrillátora.”

“Néha szembe kell menni az árral. Szembe kell menned azzal, amit az uralkodó bölcsesség mond. És biztosan szembe kell menned azzal, amit az értékpapír-elemzők mondanak.”

Useem: Beszéljünk egy kicsit Warren Bennisről – egy szerzőről és a vezetés jól ismert kommentátoráról. Valószínűleg egy tucat könyvet írt a témában. Bill, hallottam, hogy korábban azt mondtad, hogy nem vagy született vezető. A Medtronicnál tanulta meg, hogyan kell vezetni. A vállalatot 10 év alatt 1 milliárd dollárról 60 milliárd dolláros piaci tőkeértékre emelte. Melyek voltak azok az események, emberek, mentorok, könyvek és tapasztalatok, amelyek 20 éves korodban a Medtronic vezérigazgatójává tettek?

George: Részben az is hozzájárult, hogy a Honeywellnél volt egy negatív tapasztalatom, mielőtt idejöttem, ahol úgy éreztem, hogy úgymond a falnak ütköztem. Nem voltam önmagam. Én voltam az örökös, aki ennek az óriásvállalatnak a vezérigazgatója akart lenni. De egyszerűen nem voltam boldog. Nagyszerű emberek, de annyira bürokratikus volt, és nem én voltam. Szembe kellett néznem ezzel, hogy egy kisebb céghez menjek. Ahogy az egyik mentorom mondta egyszer: “Néha egy emelettel lejjebb kell menned a lifttel, hogy feljebb mehess.” Ezt tanultam meg a Medtronicnál. Olyan volt, mint egy nyitott, szabad kultúra. Az ember belélegezhette a levegőt. Magamban érezhettem a szenvedélyt, az izgalmat. Láttam 700 orvosi eljárást, egy defibrillátor beültetést. Láttam, hogy valakinek az életét megmentették egy agyműtét során. egy stentet ültettek a szívébe.

Ez az a hely, ahol igazán megismertem az üzletet. Ezt aztán megpróbáltam beépíteni a vállalatba. A belső bürokrácia helyett sokkal inkább külső szemléletet kellett vinnünk. Ültünk az ebédlőben és új ötleteket álmodtunk meg. Ültünk egy üzleti megbeszélésen, és azt kérdeztük: “Elég jó ez a termék ahhoz, hogy eljusson a betegekhez, hogy az összes beteg 100%-ának, aki megkapja, jobbá váljon az élete? Ha nem, akkor vissza kell térnünk a tervezőasztalhoz.”

Useem:

George: Sok mentorom volt az út során. Win Wall (Winston Wallin, a Medtronic korábbi vezérigazgatója), az elődöm, az egyik mentorom volt, amikor vezérigazgató voltam. És nekem is sok mentorom volt. Ma már mások a mentoraim. Warren Bennis az egyik, de Nitin Nohria, a Harvard Business School dékánja is megmutatta nekem a Harvardot. Úgy tekintek rájuk, mint bölcs emberekre – bölcs emberekre, akikkel konzultálhatsz.

Useem: Vegyük át a Medtronicnál töltött egy-két évet. Gyakran hallottam, hogy a sarokirodában a napod csak az egyik átkozott döntésből áll a másik után, és az összes könnyű döntést valaki más intézte el egy alacsonyabb szinten. Gondoljon vissza az ott töltött 10 évre. Mi volt a legnehezebb döntései között? Mi volt az oka? Hogyan oldotta meg? Utólag visszatekintve, mit tehettél volna másképp?

George: Nos, volt néhány nagy döntés. A legnehezebb döntésem 1998-ban volt. Volt egy növekedési front, amit az elődöm indított el 1985-ben. Így 13 éven keresztül hibátlanul 18%-os bevételnövekedést és 22%-os nyereségnövekedést tudtunk felmutatni. Abban az évben (1998-ban) azonban nem növekedtünk. Volt egy üzletágunk, amely 50 millió dollárt veszített – egy érrendszeri üzletág. A vállalaton belül sokan a régi üzletágból – pacemakerek, defibrillátorok – azt akarták, hogy vonuljak vissza, és ne menjek bele annyi új üzletbe. Sok vállalkozásunk veszteséges volt.

Meg kellett hoznunk a döntést, mert nem növekedtünk. 15%-os növekedési célunk volt, és szerencsések voltunk, ha 7%-kal növekedtünk abban az évben. Keményen dolgoztunk, hogy fenntartsuk a bevételt, de ezt csak ideig-óráig lehet csinálni. Két lehetőségünk volt. Visszahúzódhattunk volna arra, amiben igazán jók voltunk, tudtuk, hogy sok pénzt kereshetünk, de valószínűleg egy nagyobb vállalat, például a GE vagy a Johnson & Johnson felvásárolná. Vagy belevághattunk volna, és vállalhattunk volna némi kockázatot, kihasználhattuk volna a magas árbevételi arányunkat, és bővíthettük volna a vállalatot.

Az utóbbi utat választottuk. Annak ellenére, hogy a végrehajtó bizottságunk számos tagja ellenezte ezt, úgy döntöttünk, hogy belevágunk és bővítjük a vállalatot. Öt felvásárlást hajtottunk végre – 13 milliárd dollár értékben, ami átalakította a vállalatot. Emlékszem, hogy ezután volt egy problémám. Az egyik felvásárlás nem ment jól. A tőzsde legyőzött minket. 10 év óta először fordult elő, hogy nem értünk el negyedéves eredményt. Elég csúnyán elvertek minket. Azt mondtam: “Nézd, ez egy nagyszerű vállalat, vissza fog jönni.” És így is lett. Két évvel később a piaci tőke 20 milliárd dollárról 60 milliárd dollárra megháromszorozódott, mert helyesen cselekedtünk.

De történhetett volna másképp is. Az egész dolog visszafelé is elsülhetett volna, és köthettünk volna néhány nagyon rossz üzletet, és felrobbanthattuk volna a vállalatot.

Useem: Kockázatot kell vállalnod. Ilyen az üzlet. egy kicsit a határon kell élni.

George: Néha szembe kell menni az árral. Szembe kell menned azzal, amit az uralkodó bölcsesség mond. És persze szembe kell menned azzal, amit az értékpapír-elemzők mondanak neked: Mindig jó visszatekinteni, amikor a dolgok jól vagy rosszul mennek, és megkérdezni, mit lehetett volna másképp csinálni. Van valami, amit visszatekintve másképp csináltál volna az adott esetben?

George: Amikor valami jól megy, azt kívánod, bárcsak hamarabb csináltad volna. Elég jó munkát végeztünk az integrálásban. Szóval, nem nagyon bántam meg azt a hívást. Érdekes, hogy az első akvizíciót a Medtronic végül leválasztotta. Érdekes volt, mert nem volt fantasztikus, de megnyitotta az ajtót egy csomó más dolog előtt, és játékba hozott minket, és önbizalmat adott nekünk. Szóval, még csak nem is bántam meg, hogy ezt tettem. Láncokban voltunk, és ki kellett szabadulnunk ezekből a láncokból. Szóval nem nagyon gondolkodom azokon az üzleteken.

Useem: Bill, amikor vezérigazgató lettél, te is, mint minden kezdő vezérigazgató, először csináltad ezt. Visszagondolva a vezérigazgatóvá válásra, volt valami, ami meglepő, sőt sokkoló volt, amire nem számítottál, amíg be nem kerültél abba a sarki irodába? Volt bármi, ami tényleg ellentmondásosnak, sőt sokkolónak tűnt, amikor átvette a cég vezetői posztját?

George: Nos, akkoriban még meglehetősen új voltam a Medtronicnál. Két éve voltam a cégnél, mint elnök és operatív igazgató. Az elődöm az igazgatótanács elnökeként maradt. Mindig azt mondtam, hogy ő volt az egyik bölcs tanácsadóm. Eltartott egy ideig, amíg az egész csapatunk teljesen a fedélzeten volt. Sokan nem voltak benne biztosak. Néhányan közülük akarták az állást. hogy teljesen elfogadják a vállalatot. Aztán ami igazán megdöbbentett, hogy a nagyszerű értékek miatt hatalmas etikai problémákba ütköztünk az Egyesült Államokon kívül. Kineveztem az elnökét… és kiderült, hogy egy vesztegetési alapot működtetett. Egy leányvállalatból jött és ott vezette. De mégis ki kellett rúgni. Be kellett ismernem a hibámat, és azt kellett mondanom: “Hibát követtem el, amikor kineveztem ezt a fickót.”

Hosszú időbe telt, mire a csapatunk fel tudta venni a ritmust az etikai problémákkal világszerte. lecserélni az olaszországi vezetőnket. Le kellett cserélnünk embereket Kínában, Argentínában és Brazíliában. 1992-ben vagy 1993-ban le kellett zárnunk minden koreai műveletünket, mert ott jelentős etikai problémákba ütköztünk, és újrakezdeni az egészet.

De megdöbbentett, hogy egy ilyen jó értékrenddel rendelkező vállalat hogyan tűrhetett el ilyen cselekedeteket szerte a világon. Azt hiszem, a tolerálni a helyes szó. Az egyik legközelebbi kollégám egy francia volt, aki a nemzetközi . Nem volt etikátlan, de félrenézett. Passzív volt. Le kellett váltani, hogy le tudjuk fedni ezeket a műveleteket, és sok mindent megváltoztathassunk. De ez tovább tartott, mint gondoltam.

“Csak légy önmagad. Nem lehetsz valami . Ha tulipán vagy, légy tulipán. Ha rózsa vagy, és van néhány , az rendben van.”

Useem: Bill, hadd utaljak a modern világegyetem talán egyik csodájára. Reggel bejössz dolgozni, de abban az időben még 5000 másik ember is bejön dolgozni. mindannyian együtt dolgoznak, összefognak, hogy elvégezzék a munkájukat. Ennek összhangban kell lennie azzal, amerre tartasz. Ha volt egy dolog, amit azért tettél, hogy az 5000 ember, aki neked dolgozik szerte a világon, a helyes irányba, az etikai vonal fölé, produktívan, végső soron profittermelően irányítson, mi volt talán a legfontosabb titka a saját vezetésednek?

George: Beszélj a küldetésről – minden nap, minden percben, minden órában – amíg úgy nem hangzik, mint egy megszakadt lemez. Utazd körbe a világot. Tartson missziós és medalion ceremóniákat, és adja át az embereknek azt a Medtronic medált, amelyen ez áll: “A mi feladatunk az, hogy az embereknek visszaadjuk a teljes életet és egészséget”. Azt kezded mondani: “Istenem, az emberek biztos nagyon unatkoznak, ha ezt hallják.” Nem, minden alkalommal ezt akarják hallani. Hozzanak példaképeket. Hozzanak példákat. Tudni akarják, hogy miért olyan kritikus a minőség a gyártósoron. Nem azért, hogy valami minőségellenőrnek megfeleljenek. Hanem azért, mert tudjuk, hogy egy emberi élet függ ennek a szívbillentyűnek a végén. Vagy amikor a műtőben vagyunk, tudjuk, hogy ha nem a megfelelő terméket adjuk át az orvosnak a megfelelő időben, akkor valaki meg fog halni. Egyszer láttam valakit meghalni Párizsban egy műtét során egy vállalkozásunkban. Vagy még aznap este meghalt. áthatja annak minden aspektusát, amit csinálsz.

Visszautasítottunk néhány nagyon nagy akvizíciót, mert végül nem jött össze a küldetés és a kultúra – Boston Scientific, U.S. Surgical – vállalatok, amelyekkel sok időt töltöttünk beszélgetéssel, látogatással, a vezérigazgatóval való beszélgetéssel. De egyértelmű volt, hogy ezeken a pontokon nem fognak összeérni a gondolatok. Ez volt az, ami számított. Ez volt az, amire mindig teszteltem az embereket.

A hivatali időm végén ki kellett rúgnom egy informatikai igazgatót, mert nem értette meg. Tudni akarta, hogy hol van a lefoglalt parkolóhelye. Nekünk nincs ilyenünk. Nekünk nincsenek céges repülőgépeink. Lépjen túl rajta. Nem értette a küldetést. Csak egy-két hete volt ott. Azt mondtam: “Ez nem fog működni.” Szóval elment, mert nyilvánvaló volt, hogy hibát követtem el. Nem hibáztatom őt. Magamat hibáztatom.

Useem: Négy könyvet írtál, mióta ott voltál. Közülük kettőnek a következő a címe: Hiteles vezetés – ez az első könyv, amit írtál, és bestseller lett, , kicsit később az Igazi észak. Egy kérdés, amit gyakran feltesznek nekem, amikor a koncepciókra hivatkozom, hogy ha úgy érzed, hogy nem vagy az autentikus önmagad, és ha még nincs igazi Sarkcsillagod, hogyan tudod fejleszteni ezt a hitelességet?

George: Amikor először kezdtem írni, Svájcban voltam. Éppen egy évvel korábban adtam fel a Medtronic vezérigazgatói posztját. Rájöttem, hogy kezdtük szem elől téveszteni, hogy mire vagyunk hivatottak. Úgy gondoltam, hogy az egész vezetői irodalom rossz irányba megy. Arról beszélt, hogyan tudjuk felgyorsítani a kereskedelmi jellemzőket, kompetenciákat és modelleket, és az egész HR-közösség ebbe az irányba ment. Egyszerűen úgy éreztem, hogy ez rossz. Úgy éreztem, hogy a vezetésnek abból kell fakadnia, aki vagy. Hitelesnek és őszintének kell lenned. Követned kell a valódi énedet. Az igazi embernek kell lenned, akinek lenni hivatott vagy. Ez volt az az év, amikor Jack Welch-et utánoztam. És mit szólnál ahhoz, ha egy női vezető Jack Welch-et utánozná? Ez nem megy.

Önmagadnak kell lenned. El kell távolodnunk a vezetésnek ettől a “nagy ember” elméletétől, és el kell jutnunk oda, hogy mindenkinek vannak vezetői tulajdonságai, de ezeket fejleszteni kell. Ez volt az egész tézise mindannak, amit csináltam. Mindig ezt mondtam az embereknek: “Csak légy önmagad. Nem lehetsz valami . Ha tulipán vagy, légy tulipán. Ha rózsa vagy, és van egy kis , az rendben van. Termelhetsz gyönyörű bimbókat. De annak kell lenned, aki vagy. És aztán abból a pozícióból virágozz.”

Useem: Bill, te optimista vagy abban, hogy ha önmagunk vagyunk, és nem teljesítünk azon a szinten, amiről tudjuk, hogy teljesítenünk kell, akkor meg kell ragadnunk önmagunkat, és ki kell építenünk azt, ami működik, ami erős. Hogyan kellene ezt megtenni?

George: Az első dolog, amit tenned kell, hogy elfogadod magad. Meg kell ismerned magad és önismerettel kell rendelkezned. Aztán el kell fogadnod magad. Ehhez együttérzésre van szükség a gyengeségeiddel szemben. Fel kell ismerned, hogy ez a lényeg. Sokan azt mondják: “Nem akarok ezzel foglalkozni.” Addig nem lehetsz vezető, amíg nem teszed meg. Ez vagy te. El kell fogadnod, hogy ki vagy. Nincs ezzel semmi baj. Amíg nem tudod elfogadni, hogy szegénységből jöttél, hogy tönkrement családból jöttél, vagy bármi is volt az, addig nem lehetsz vezető, amíg nem tudod ezt a szintet elérni. Az, hogy segítek az embereknek végigmenni ezen a folyamaton, elképesztő módon felszabadítja az embereket. Ez izgalmas.

Useem:

“Amikor 97 éves leszel, és az unokád megkérdezi tőled: “Mit tettél, hogy megváltoztasd a világot?”. Mit fogsz neki mondani? Gondolj erre most, 22 évesen.”

George: Az igazi északod az, hogy “Mi a célod az életben? Mire vagy hivatott? Én csak egy vagyok a hétmilliárd ember közül a bolygón – hogyan tudok változást hozni a világba? Ez az, amivel ma szenvedélyesen foglalkozom a fiatal vezetőkkel. Hogyan tudunk mindannyian változást hozni a világba a munkánkkal – nem úgy, hogy az egyikünk nagyobb, a másikunk kisebb. Mindannyian letérünk az útról, de meg kell találnunk a módját annak, hogy visszatérjünk az igazi északra, ahhoz, ami valóban te vagy.

Useem: Valaki azt mondja: “Meg akarom találni az igazi északomat. Huszonkét éves vagyok. Még mindig próbálom megtalálni ezt az irányt. Hogyan tudnám kitalálni, hogy mi legyen az igazi északi irányom?”

George: Nagyon egyszerű. Először is tekintsük át az élettörténetedet és a különböző fázisokat. Melyek a csúcspontok és mélypontok, igazán mélyrehatóan? Mi volt életed legnagyobb tégelye? Mit tanultál ebből az élményből? Értsük meg! Miben hiszel ? Miben hiszel? Melyek a legmélyebben őrzött értékeid? Mik az elveid az emberiség és az emberek számára? Rakd össze ezeket a dolgokat, és máris készen állunk arra, hogy a vezetés céljáról beszéljünk.

A nehezebb úton tanultam meg, hogy nem kezdhetsz el beszélni a . Az emberek nem tudják. Amíg nem mész keresztül rajta, addig nem kerül a fókuszba. “Mik az adottságaim? Mik a legnagyobb erősségeim? Mik azok a dolgok, amik a leginkább motiválnak?” Ez az, amit mi úgy hívunk, hogy az édes pontod – mert ez belső motiváció, nem csak pénz, hírnév és hatalom, külső motiváció. És ez a legnagyobb erősséged.

A korábbi munkahelyeimen, a Littonnál és a Honeywellnél 20 éven át próbálták kijavítani a gyengeségeimet. Mindig sikertelenek voltak, mert nem lehetett őket kijavítani. Még mindig türelmetlen vagyok. Még mindig túl közvetlen vagyok. Még mindig nem vagyok tapintatos. Még mindig megvannak azok a gyengeségeim, amelyek mindvégig megvoltak. Remélem, egy kicsit mérsékeltem őket, és már nem olyan erősek, de még mindig ott vannak. Hozzátartoznak ahhoz, aki vagyok.

Useem: Bill, egy kérdés, hogy átkapcsoljunk egy kicsit. Te egy olyan vezérigazgató voltál, akinek volt igazgatótanácsa, és most többek között a Goldman Sachs és az ExxonMobil igazgatótanácsában vagy. Hogyan tudja egy vezérigazgató a legtöbb igazgatótanácsban ülő csodálatos emberektől a legtöbbet kihozni – vagy ha ön nem ügyvezető igazgató, mint a Goldman és az ExxonMobil esetében, hogyan dolgozik azon, hogy az igazgatótanács meg tudja adni a vezérigazgatónak és csapatának, amire szükségük van – ami stratégiai útmutatást és még sok mást jelent?

George: Nos, a legjobb igazgatótanácsok sokféle emberből állnak, akiknek sokféle tapasztalatuk van. voltak orvosok az igazgatótanácsban, voltak üzletemberek – mi csak próbáltunk párbeszédet és vitát folytatni, és meghallgatni, amit mondani akartak.

Néha rosszul sikerül. Vagy néha nem egészen jól mondanak dolgokat. Ez így van rendjén. De milyen meglátásokat kaphatunk a testületünktől és használhatjuk fel igazán? …Győződj meg róla, hogy mindenkit bevonsz, és hogy van rá privát időd. Ezt nem lehet úgy csinálni, hogy az egész vezetőség a szobában van. Használja a testületét abban az értelemben, hogy hasznosítani tudja a bölcsességüket, tudásukat és tapasztalatukat.

Ez az egyetlen ok, amiért egy testületben dolgoznék. A legjobb igazgatótanács, amelyben részt vettem, a Novartis volt, ahol Dan Vasella valóban használta az igazgatótanácsot, és nagyra értékelte a hozzájárulásunkat. Formázatlan döntéseket adott nekünk, és azt kérdezte: “Mit gondolsz erről?”. Mi megadtuk neki a véleményünket, ő pedig néhány hónap múlva visszajött, és azt mondta: “Oké, most már készen állunk a következő lépésre”. Én is erre bátorítottam azokat a testületeket, amelyekben részt veszek:

George: Ne tegye azt, amit én tettem! (Nevet) Azt kell tenned, amire úgy érzed, hogy hivatást érzel. Mi indít be téged? Mik a szenvedélyeid? Mi izgat igazán? Hogyan akarsz változtatni a világon? Amikor a halálos ágyadon fekszel, 97 éves leszel, és a kedvenc unokád megkérdezi tőled: “Mit tettél, hogy változtass valamit?”. Mit fogsz neki mondani? Gondolj erre most, 22 évesen. Hogyan fogsz nyomot hagyni? Hétmilliárd ember van. Hogyan fogsz változást elérni? Mit tudsz hátrahagyni? Mi az örökséged? Ki vagy te valójában? Garantálom, hogy nem az lesz, hogy mennyi pénzt keresel, mert mindig lesz valaki, aki többet keres. Mit tettél azért, hogy megváltoztasd a világot?

Úgy találtam, hogy ez igazából azokon az életeken múlik, amelyeket nap mint nap megérintesz az életedben… és olyan embereken, akiket néha nem is ismersz, akikre hatással vagy azzal, hogy ki vagy, mit képviselsz, hogy hű vagy ahhoz, amiben hiszel. Ha csak ezt teszed – követed a saját szenvedélyeidet -, akkor minden álmodat valóra válthatod. Nem számít, milyen címet viselsz és mennyi pénzt keresel. Nem számít, mennyire vagy híres. De az igenis számít: Változtattál-e valamit? Használtad-e a legnagyobb adottságaidat, amelyeket a teremtőd adott neked, hogy változtass a világon – hogy jobbá tedd ezt a helyet, hogy megoldd a problémákat?