Diszfunkció az igazgatótanácsban

A nők évek óta nagyobb képviseletre törekednek a vállalati igazgatótanácsokban. És a legtöbb igazgatótanács azt mondja, hogy nagyobb sokszínűséget szeretne. Akkor miért csak a Fortune 500 vállalat igazgatótanácsi helyeinek 16,6%-át töltötték be nők 2012-ben? És miért maradt ez az arány az elmúlt hat évben viszonylag változatlan, mindössze két százalékponttal nőtt a Catalyst kutatócég adatai szerint?

A türelem kezd elfogyni, különösen Európában. Miután az önkéntes erőfeszítésekkel nem sok előrelépés történt, több ország, köztük Belgium, Franciaország, Izland, Olaszország, Norvégia, Spanyolország és Hollandia olyan jogszabályokat hozott, amelyek előírják a női igazgatók minimális százalékos arányát az igazgatótanácsokban. Az Európai Unió is fontolgatja a kvóták kötelezővé tételét.

Ez nem világos, hogy a nők miért nem tudtak nagyobb teret hódítani. Az igazgatótanácsok kinevezése és dinamikája nagyrészt fekete doboz marad; nem sok kutatás készült a kiválasztási és kinevezési folyamatról vagy a nők és férfiak igazgatótanácsi tapasztalatai közötti különbségekről. Hogy többet tudjunk meg, 2010-ben a WomenCorporateDirectors és a Heidrick & Struggles együttműködésével éves felméréssorozatot indítottunk. Ebben a cikkben az első felmérés minőségi adatainak elemzéséből származó eredményeket ismertetjük.

Különösen érdekelt bennünket a női igazgatók háttere, pályafutása és interakciói – kik azok a nők, akik bekerülnek az igazgatótanácsokba, és mivel találkoznak ott? Ezért a mintánkat főként női vállalati igazgatókból állítottuk össze; viszonyítási alapként kisebb számú férfi igazgatót is bevontunk. (Összességében a felmérésben 42%-os volt a válaszadási arány, 294 nő és 104 férfi vett részt magán- és állami vállalatoktól). Továbbá, mivel a minta túlnyomó többsége amerikai igazgatókból állt (a nők 80%-a és a férfiak 83%-a), az eredmények nagyrészt az amerikai igazgatóságokról mutatnak képet. Bár felmérésünknek vannak ilyen és más korlátai, mégis számos érdekes perspektívát kínál.

A következő oldalakon megosztjuk a női igazgatótanácsi tagok profilját, akikről kiderült; mit mondtak a megkérdezett igazgatók a sokszínűség előnyeiről és a férfiak és nők közötti dinamikáról az igazgatótanácsokban; valamint néhány bevált gyakorlatot a sokszínű igazgatótanácsok toborzására és irányítására. Eközben megvitatjuk az adatokban felfedezett három fő témát:

• A nőknek képzettebbnek kellett lenniük, mint a férfiaknak ahhoz, hogy figyelembe vegyék őket az igazgatói posztokon. Úgy tűnt, hogy a nőknek magasabb személyes árat kellett fizetniük azért, hogy igazgatósági tagok lehessenek, mint a férfiaknak.

• Noha az igazgatóságok azt mondják, hogy szeretik a sokszínűséget, nem tudják, hogyan használják ki azt. Éles szakadékot találtunk a női igazgatók tapasztalatai és férfi kollégáik felfogása között. A nők elmondták, hogy nem kezelték őket a csoport teljes jogú tagjaiként, bár a férfi igazgatók nagyrészt megfeledkeztek női kollégáik ilyen irányú tapasztalatairól.

• A nagy tehetség önmagában nem elég egy jól működő igazgatótanács létrehozásához. Az igazgatótanácsoknak olyan formális folyamatokra és kultúrára van szükségük, amelyek kihasználják minden egyes tag hozzájárulását, valamint az igazgatók kollektív intellektusát.

A női igazgató portréja

A tanulmányunkban megfigyeltünk néhány határozott mintát. A női igazgatók általában fiatalabbak voltak, mint a férfi igazgatók – valószínűleg azért, mert a nők átlagosan viszonylag nemrég csatlakoztak az igazgatótanácsokhoz, míg a férfiak régebb óta dolgoztak az igazgatótanácsokban. A női igazgatók 76%-a (szemben a férfi igazgatók 69%-ával) operatív szerepet töltött be; 68%-uk (szemben a férfi igazgatók 51%-ával) vezető szerepet töltött be, mint például vezérigazgató, elnök vagy partner. Ezek az eredmények azt sugallják, hogy ahhoz, hogy a nők meghívást kapjanak az igazgatótanácsokba, a férfiaknál nagyobb teljesítményre lehet szükségük. Ellentmondanak annak a közhiedelemnek is, hogy a női igazgatósági tagok többnyire nem operatív vagy támogató funkcióban szerzett tapasztalattal rendelkeznek.

A másik különbség, amit a női és férfi igazgatók háttere között felfedeztünk, az volt, hogy a női igazgatósági tagok többnyire magánvállalatoknál dolgoztak, nem pedig állami vállalatoknál. A férfi igazgatósági tagok többsége szintén magánvállalatoknál dolgozott, de a férfiak nagyobb százaléka állami vállalatoknál dolgozott – valószínűleg ez annak a ténynek a visszatükröződése, hogy kevesebb nő tölti be az állami vállalatok vezetői székét.

Az adatok azt is jelzik, hogy a női igazgatósági tagok más kompromisszumokat hozhattak a csúcsra vezető úton. A férfi igazgatókhoz képest kevesebb női igazgató volt házas és gyermekes. A nők nagyobb százaléka volt elvált – ami arra utal, hogy nagyobb személyes költségeket viselhettek. Hasonló mintákat találtunk a 2012-es felmérésünkben is.

Kíváncsiak voltunk a vállalati igazgatók törekvéseire, akik a legtöbb szabvány szerint a karrier sikerének csúcsát érték el. Azt találtuk, hogy a nők valamivel nagyobb arányban (92%, illetve 86%) jellemezték magukat ambiciózusnak, mint a férfiak (92%, illetve 86%). Ezenkívül a nemi sztereotípiákkal ellentétben a nők 91%-a, míg a férfiak 70%-a számolt be arról, hogy élvezik a hatalmat és a befolyást.

A felmérésünkben részt vevő nők átlagosan két, a férfiak pedig három igazgatótanácsban tevékenykedtek. Ezt figyelembe véve nem volt meglepő, hogy a női igazgatók több mint fele több igazgatótanácsban akart tevékenykedni. (A férfiak kisebb százaléka.) A nők azonban nagyobb általános karriercélokat is megfogalmaztak. A női igazgatók 27 százaléka szeretett volna egy vállalatot vezetni vagy tovább vezetni, szemben a férfiak 19 százalékával. Bár a női igazgatók fiatalabb életkora részben magyarázhatja a különbséget, ez nem magyarázza meg teljesen: A vezetői állásra aktívan törekvő nők 29 százaléka 60-70 éves volt, míg a hasonló törekvésű férfiaknak csak 10 százaléka. Az ilyen ambíciók életük egy olyan szakaszában, amikor a legtöbb szakember pályafutása véget ér, azt sugallják, hogy a nők, akiknek a lehetőségei következetesen korlátozottabbak, talán meg akarják hosszabbítani pályafutásukat annak érdekében, hogy végül elérjék a legkeresettebb pozíciókat.

Arra is kíváncsiak voltunk, hogy az igazgatók milyen erősségeket mondanának magukról a testületeikben, és ebből következően milyen készségeket és szakterületeket tartanak a legfontosabbnak a testületi működés és dinamika szempontjából. Arra kérve, hogy írják meg erősségeiket, a férfiak és a nők feltűnően hasonló válaszokat adtak. Az egyik jelentős különbség az volt, hogy sokkal több nő, mint férfi említette a hatékony kommunikáció képességét. Sok női igazgató megjegyezte, hogy férfi társaiknál nagyobb valószínűséggel tudtak kemény kérdéseket feltenni vagy ügyes és hatékony módon előremozdítani az igazgatótanácsi vitákat. (Lásd a “Hogyan látják erősségeiket a női és férfi igazgatók” című ábrát.)

A másik figyelemre méltó különbség az volt, hogy a férfiak nagyobb arányban említették erősségként a globális tapasztalatot. Igazgatókkal és magas szintű vezetőkkel végzett munkánk során azt tapasztaltuk, hogy a nőket gyakran nem veszik figyelembe nemzetközi megbízatásoknál, mert azt feltételezik, hogy a családos nőknek nehezebben megy a költözés vagy a hosszabb ideig tartó utazás, mint a családos férfiaknak. Ennek sajnálatos következménye, hogy a nők nem jutnak egyenlő mértékben nemzetközi szerepkörökhöz.”

Kíváncsi módon több férfi, mint nő jelölte meg erősségként az operatív tapasztalatot, annak ellenére, hogy a nők nagyobb százaléka töltött be operatív szerepet vagy vezetett vállalatot. Nem tudjuk biztosan megmondani, hogy miért, de a válaszaik arra utalnak, hogy a nők talán nagyobb értéket tulajdonítanak a személyes készségeknek, például a vezetői és kommunikációs képességeknek, mint a szereppel kapcsolatos tapasztalatoknak.

Hogy többet tudjunk meg azokról a tényezőkről, amelyek befolyásolhatják az igazgatók szemléletét, megkérdeztük őket külső érdeklődési körükről. Jelentős különbségeket találtunk a nők és a férfiak között. Bár mindketten a sportot nevezték meg leggyakrabban, a férfiak sokkal nagyobb arányban tették ezt. (Lásd a “Golf, valaki?” oldalsávot) Szintén szembetűnő volt, hogy a nők nagyobb arányban nevezték meg a művészeteket és a kultúrát, az utazást, valamint a jótékonykodást és a közösségi szolgálatot külső érdeklődési körként, mint a férfiak. (Lásd az “Igazgatók külső érdeklődési köre” című táblázatot.)

Hogyan befolyásolhatják ezek a különbségek azt, ahogyan a női és férfi igazgatók kapcsolatokat alakítanak ki és tartanak fenn más igazgatókkal? A közös érdeklődési körök hiánya megnehezítheti-e a női és férfi igazgatósági tagok számára az azonosulást és az egymáshoz való kapcsolódást? Vagy ezek a különbségek gazdagító hatással lehetnek?

A sokszínűség előnyei

HBS-es kollégáink, Robin Ely és David Thomas kutatásai szerint a szervezetek három fő megközelítése van a sokszínűségnek. Azt találtuk, hogy a testületek sokszínűséghez való hozzáállása hasonló. Törekedhetnek arra, hogy:

1. A méltányosság megteremtése és a diszkrimináció elmarasztalása. A kormányzati beavatkozások, legyenek azok kötelezőek (kvóták) vagy önkéntesek (célok vagy a SEC által ajánlott közzétételi jelentés), a legtöbb igazgatótanácsot érzékennyé tették a sokszínűség melletti méltányossági érvre.

2. Alaposabban meg kell ismerni a kívánatos ügyfélköröket és piacokat, például a női fogyasztókat, és hozzáférést kell biztosítani hozzájuk.

3. Be kell építeni az új perspektívákat és tanulást kell generálni. Ha egy igazgatótanácsnak ez a célja, a sokszínűség beépül az összes gyakorlatába, és minden vitát és döntést megalapoz, így a legnagyobb hatást eredményezi.

Annak jobb megértéséhez, hogy az igazgatók szerint a nemek közötti sokszínűség mit nyújthat az igazgatótanácsoknak, megkérdeztük a válaszadókat, hogy a nők különleges tulajdonságokat hoznak-e a szerepükhöz. A női igazgatók 90 százaléka úgy vélte, hogy igen, szemben a férfi igazgatók 56 százalékával. Az alábbiakban a válaszadók által említett tulajdonságokat és a reprezentatív megjegyzéseket mutatjuk be.

Míg a férfi igazgatók valamivel több mint fele szerint a nők új perspektívát hoznak az igazgatótanácsba, 19 százalékuk szerint a nemnek nem szabadna szerepet játszania az igazgatók kiválasztásakor, ehelyett a kiválasztásnak kizárólag a képzettség és a tapasztalat alapján kellene történnie. Egy férfi igazgató kifejtette: “A nőket – és minden igazgatósági tagot – a hátterük és képességeik alapján kell megítélni, nem pedig azért, mert nemen, fajon stb. alapuló tulajdonságokkal rendelkeznek”. Egy másik kijelentette: “Az emberek különleges tulajdonságokat hoznak magukkal, és ezek nem a sokszínűséghez kapcsolódnak”. Egy harmadik pedig ezt a véleményt fogalmazta meg: “Minden részvényes a lehető legképzettebb igazgatósági tagokat akarja. A sokszínűség egy plusz.”

Sok embernek nincs kétsége afelől, hogy a nők a magasan képzett potenciális igazgatók több mint 16,6%-át teszik ki, így a kérdés továbbra is fennáll: Miért nincs több nő az igazgatótanácsokban? Egy női igazgató ezt a magyarázatot kínálta: “A nőkre nem gondolnak először jelöltként, kivéve, ha egy igazgatótanács kifejezetten a nemek közötti sokszínűséget keresi.” Egy másik megosztotta tapasztalatait: “Nem vagyok tagja a régi fiúk hálózatának. Az igazgatói posztokat olyan emberek kapják, akiket ismernek. Annyira elfoglalt voltam a cégem vezetésével és a családom nevelésével, hogy kevésbé vagyok ismert”. Egy harmadik pedig így panaszkodott: “Az igazgatótanácsok még mindig a sápadt, áporodott és férfiakat részesítik előnyben!”

Gender and Board Dynamics

Mi történik, ha a vezetőségek azt mondják, hogy sokszínűséget akarnak, ha egyszer nők kerülnek be? A női igazgatók 87 százaléka számolt be arról, hogy nemi hovatartozással kapcsolatos akadályokkal kell szembenéznie. Az akadályok négy fő kategóriába sorolhatók, amelyeket az alábbiakban felsorolunk a leggyakrabban elhangzott megjegyzések példáival együtt.

A férfi igazgatókat arról is megkérdeztük, hogy a női igazgatók szembesülnek-e olyan akadályokkal, amelyekkel a férfiak nem. A többség – 56% – nemmel válaszolt. Azok, akik igennel válaszoltak, az alábbiakban felsorolt négyféle akadálytípust nevezték meg (a megjegyzéseikből vett mintavétellel).

A nők beszámolói szerint úgy tűnik, sok férfi igazgató nincs tudatában annak, hogy ellenséges igazgatótanácsi kultúrát teremthet, nem hallgatja meg a női igazgatókat vagy nem fogadja el őket egyenrangú félként, és megköveteli tőlük, hogy folyamatosan újra és újra igazolják megbízólevelüket.

Egy női igazgatótanácsi tag a következő példát hozta fel: Egy rendkívül sikeres és a pénzügyi szolgáltatások területén tevékenykedő nőt felkértek, hogy csatlakozzon egy növekvő, több milliárd dolláros részvénytársaság igazgatótanácsához. Ő volt az első és sokáig az egyetlen női igazgató. Nagy szükség volt a pénzügyi szakértelemre, valamint a vállalat iparágának mélyreható ismeretére, mégis rendszeresen úgy érezte, hogy az üléseken kirekesztik és megfojtják. Kérdéseit nem tiszteletteljes kollegialitással fogadták, hanem a férfi igazgatósági tagok “valódi” beszélgetésébe való betolakodásként.

Valójában a vezérigazgató, az elnök és más férfi igazgatók többször is félrehívták, és arra kérték, hogy az üléseken legyen “kevésbé hangos”, és “ne érveljen a saját álláspontja mellett”. Elmesélte, hogy ez a viselkedés az üléseken is felbukkant, és különösen felidézett egy olyan ülést, amelyen éppen egy stratégiai döntéssel kapcsolatos kérdéssorozatot folytatott, amikor az egyik férfi igazgató félbeszakította, és így kiáltott fel: “Úgy viselkedsz, mint a lányom! Túl sokat vitatkozol – hagyd abba!”

Ez a történet jól illusztrálja azt a fajta tapasztalatot, amely miatt a női igazgatók minden más akadálynál gyakrabban hivatkoznak arra, hogy igazgatótanácsi kollégáik nem hallgatják meg őket. Az a tény, hogy kevés férfi ismerte fel ezt a dinamikát, azt sugallja, hogy a női igazgatók tapasztalatai és férfi kollégáik felfogása között nagy a különbség.

Ezenkívül sokkal több férfi, mint női igazgató (28%, szemben 4%-kal) jelölte meg a nők számára hátrányként az igazgatótanácsi tapasztalat és az iparági ismeretek hiányát, de eredményeink azt mutatják, hogy a férfiak és a nők nagyon eltérő nézőpontból közelíthetik meg a képzettség kérdését. Úgy tűnt, hogy a férfiak a tapasztalatlanságot fix és diszkvalifikáló tulajdonságnak tekintik, míg a nők ezt leküzdhetőnek tekintik – olyasvalaminek, amit tanulással és fejlődéssel lehet kezelni. Az operatív szerepet betöltő és szervezeteket vezető női igazgatók magas százalékos aránya egy másik különbségre utal – ezúttal a nők képzettsége és a férfiak felfogása között.

Diverzitás a gyakorlatban

A felmérésünkre adott válaszaikban mind a férfi, mind a női igazgatók ismételten a nyílt kommunikációt, a jól szervezett közgyűléseket, az őszinte, de kollegiális hangnemet és a felső vezetéssel való produktív kapcsolatot nevezték meg a sikeres igazgatóság jellemzőiként. A kutatások mégis arra utalnak, hogy túl sok igazgatótanács figyelmen kívül hagyja ezeknek a tulajdonságoknak a szükségességét, és az irányítás átalakítására irányuló közelmúltbeli erőfeszítések egyértelműen nem foglalkoztak azzal a kérdéssel, hogy hogyan lehet olyan hozzáértő, befogadó testületet összeállítani, amely rendelkezik ezekkel a tulajdonságokkal.

Egy olyan nagyvállalatot vizsgáltunk, amely két részvénytársaságra oszlott, és amelynek két új igazgatótanácsot kellett létrehozni. A folyamat élén az elnök állt, aki régóta a sokszínűség híve volt. Külön csoportot nevezett ki, hogy objektív, átlátható módszert dolgozzon ki az igazgatók kiválasztására. Miután áttekintette az egyes igazgatóságok szerepét és feladatait, valamint az új vállalkozások jellegét, a csoport listákat készített azokról a készségekről, amelyekre az egyes igazgatóságoknak szükségük volt. Ezután létrehoztak egy modellt, amely a funkcionális és iparági szakértelemtől kezdve a viselkedési tulajdonságokig tartalmazta a nagyteljesítményű igazgatótanács kritikus dimenzióit. Ez a megközelítés mindkét vállalatot arra késztette, hogy nem csak a nemek, hanem a készségek tekintetében is sokszínű testületeket toborozzon, ami azt bizonyítja, hogy ha egy vállalat a személyes hálózatok helyett az irányítási feladatok ellátásához szükséges tulajdonságok szigorú értékelése alapján állítja össze a testületet, akkor a testület jobban felkészült a feladatai ellátására.

Bár több kutatásra van szükség a különböző gyakorlatoknak a testület teljesítményére gyakorolt hatásának mérésére, több olyan (alább részletezett) gyakorlattal is találkoztunk, amelyeket a testületek a hatékonyabbá tétel érdekében alkalmaztak. Az ilyen gyakorlatok segítenek lebontani azokat az akadályokat, amelyek gátolják az igazgatókat abban, hogy teljes mértékben integrálódjanak az igazgatótanácsokba és hozzájáruljanak a bennük rejlő lehetőségek kiaknázásához.

Az adataink azt mutatják, hogy a nagyszerű igazgatótanácshoz több kell, mint nagyszerű tehetség. A tehetség önmagában nem képes legyőzni a diszfunkcionális dinamikát. A vállalatok egyre inkább felismerik a sokszínűség és a befogadás közötti különbséget: A sokszínűség a számok számbavételét jelenti; a befogadás azt jelenti, hogy a számok számítanak. Az igazgatótanácsoknak mindkét dimenzióban fejlődniük kell.