Hogyan lehet edzeni és megváltoztatni a dörzsölt személyiséget?

Intelligensek és képzettek, de a türelmetlen, felfújt egó károsítja a vezetési és kommunikációs képességüket. Az objektív, adatvezérelt visszajelzés az egyetlen olyan mechanizmus, amely felkeltheti a figyelmüket.”

“Dr. Alexander” egy rendkívül kompetens idegsebész, aki arra törekszik, hogy egy elsőrangú akadémiai egészségügyi központ idegsebészeti főorvosa legyen. Ahogy az várható volt, rendkívül intelligens, analitikus, és képes gyorsan és pontosan a probléma lényegéig hatolni. De ugyanezt várja el másoktól is, és kevés türelme van azokkal szemben, akik nem illenek bele az ő formájába. Az a tény, hogy intellektuálisan gyakran egy lépéssel előrébb jár, türelmetlenné teszi őt másokkal szemben, ami azt eredményezi, hogy az interperszonális interakciókban nem veszi észre a finom, de fontos jelzéseket. Ennek következtében a társalgási stílusa elutasító és uralkodó lehet.

Ha megkérdezed, azt fogja mondani, hogy jó kommunikátor. A valóságban ennek az ellenkezője igaz.

Versenyösztönei arra késztetik, hogy a véleménykülönbségeket kihívásként kezelje, amelyet meg kell vitatni és meg kell nyerni. Ahogy egy kollégája nemrégiben mondta: “Dr. Alexander még nem talált olyan témát, amelynek ne lenne szakértője.”

És bár lehet, hogy nem mindig van igaza, de soha nem téved.

Ritkán jut eszébe, hogy a véleménye esetleg téves vagy hiányos. Ehelyett minden figyelmét arra összpontosítja, hogy megpróbálja leleplezni mások elképzeléseinek vagy érveinek hibáit. Alexander szeszélyes temperamentuma súlyosbítja a problémáit. Egy megbeszélésen képes nagyon profi módon viselkedni, majd hirtelen elveszíteni a nyugalmát, és becsmérelni vagy lekicsinyelni valakit, aki nem ért vele egyet. Ironikus módon kimerítő adatokra és gondos elemzésekre támaszkodik az orvosi döntések meghozatalakor, majd politikailag naiv megjegyzéseket tesz, vagy levezeti a dühét, nem gondolva a társadalmi vagy politikai következményekre.

Alexander ezt soha nem tanulta meg: “A társalgás igazi művészete nemcsak az, hogy a megfelelő időben a megfelelő dolgot mondjuk, hanem az is, hogy a csábító pillanatban a rosszat kimondatlanul hagyjuk.” (A szerző ismeretlen.)

Az eredmény egy olyan ember, akinek az elemző és problémamegoldó képessége egyáltalán nem párosul ugyanolyan orvosi vezetői képességgel.

RELATED:

Alexander a dörzsölő személyiség klasszikus esete – valaki, akinek grandiózus és interperszonálisan érzéketlen személyisége elidegeníti a körülötte lévőket. A durvaságuk egyik fő oka, hogy ezek a személyiségek erősen és nagyon intenzíven érdeklődnek önmaguk iránt. Egocentrikus világképük és torz önképük arra készteti őket, hogy mások fölé helyezzék magukat – gyakran úgy viselkednek, mintha valamilyen módon kiváltságosak vagy rendkívüliek lennének. Ráadásul, ha egy adott területen nagyfokú elismert szakértelemmel és kompetenciával párosul, úgy gondolják, hogy jogos úgy viselkedni, ahogyan ők viselkednek, és hogy a normálisan elfogadott viselkedési normáknak nem kell rájuk vonatkozniuk.

Hogyan kell tehát mentorálni vagy coacholni egy ilyen személyiséget? Három dolgot kell tenned.

Segítsd őket abban, hogy tisztán lássák a valóságot. A változás szükségességének önfelismerése alapvető fontosságú első lépés; e nélkül nem történhet változás. Mivel a dörzsölt személyiség nem önismerő, nem érzékenyek a másokra gyakorolt hatásukra.

Az esetleges problémákat úgy érzékelik, hogy azokat mások hozzáállása és viselkedése okozza, nem pedig a sajátjuk. Ráadásul, mivel gyakran szakmailag sikeresek, viselkedésük idővel megerősödött. Ezért nem látnak okot a változtatásra.

Az objektív, adatvezérelt visszajelzés az egyetlen olyan mechanizmus, amely felkelti a figyelmüket. Egy olyan személyiségfelmérés használata, amelyet nem lehet kijátszani vagy manipulálni, jó kiindulópont. Ebben a valós helyzetben az orvos egy olyan értékelést kapott, amely számos kulcsfontosságú személyiségjegyet és attitűdöt mér. Az eszközt több mint 35 év és 3000 szervezet több ezer résztvevőjét tartalmazó adatbázisból validálták. Az értékelési eredményeket grafikusan összehasonlították egy célprofillal, amely a sikeres orvosvezetők ismert attitűdjeit és viselkedését tükrözi. Az egészséges pontszámokat zöld árnyalatokkal ábrázolták, míg az aggályos területeket piros színnel.

Az eredmények kijózanítóak voltak; a piros pontszámok domináltak a profiljában. Az alacsony interperszonális érzékenységet és önkontrollt tükröző pontszámok kiugróan magasak voltak. Ezek egy érzelmi szőrszálhasogató és “magányos farkas” attitűddel rendelkező személyiséget mutattak, olyasvalakit, akinek kevés érdeke fűződik a másokkal való együttműködéshez, hacsak nem ő irányítja vagy uralja őket. Ráadásul a figyelemigénye és az elismerési pontszámai is az élénkpiros tartományban voltak. Röviden, ez egy olyan profil volt, amely megragadta a figyelmét a személyisége és a szakmai törekvéseinek teljesítéséhez szükséges követelmények közötti nyilvánvaló eltérés miatt. Amikor az önértékelés nem célszerű, akkor a kollégák és kollégák objektív visszajelzéseit kell felhasználni. Ezeket az adatokat olyan online eszközökkel lehet megszerezni, amelyek a kollégák értékeléseinek összesített eredményeiről készítenek jelentést. Végül, a külső megítélés értékes forrása lehet a kollégákkal készített, harmadik fél által készített interjúk eredménye is. A kulcs az, hogy a dörzsölt személyiségnek rendelkeznie kell egy objektív tükörrel, amely visszatükrözi neki, hogy a világ többi része hogyan látja őt. Az objektív adatokat nehéz vitatni, és szinte mindig erőteljes hatást gyakorolnak.”

Játsszon az önérdekére. Még ha a dörzsölt személyiség fel is ismeri a változás szükségességét, ez gyakran intellektuális szinten történik, és nem tükrözi azt a “zsigeri szintű” készséget, amely arra készteti, hogy változtasson a viselkedésén. Ehhez önző okuk kell, hogy legyen a változásra.

Az önérdekükre való rájátszás kétlépcsős folyamat. Először is azonosítani kell, hogy mi az, ami igazán érdekli őket, mi az, amit értékelnek. A mi Dr. Alexanderünk esetében ez az égető vágy volt, hogy idegsebészeti osztályt vezessen egy tekintélyes orvosi akadémiai központban. Másodszor, a kívánt viselkedésbeli változásokat értelmes módon kell összekapcsolni ezekkel az ambíciókkal.”

Amint Alexander áttekintette a profilját, két kritikus kérdést tettek fel neki:

1. “Tekintettel arra, amit ez elmond önről, mit gondol, mi fog történni a céljával, az idegsebészeti osztály vezetésével, ha nem tesz semmit?”
2. “Szóval, győzzön meg arról, hogy milyen előnyei vannak annak, ha változtat valamit a hozzáállásán és a viselkedésén, tekintettel arra, amit tenni akar?”

A lényeg az, hogy nem lehet egyszerűen elmondani a dörzsölt személyiségnek, hogy miért kellene törődnie a változással; inkább az a fontos, hogy ő “győzze meg” Önt arról, hogy törődnie kell vele.”

El kell mondaniuk, majd Ön visszaadja nekik a saját szavaival, hogy újra hallják. Az, hogy ők mondják ki, majd hallják a saját szavaikkal visszatükröződni, döntő fontosságú az önfelismerés szempontjából.

Kihasználja a versenyképességüket. A dörzsölő személyiségek egyik leggyakoribb jellemzője a nagyfokú versenyképesség. Ez a győzni, elérni és dominálni akarás vezérli viselkedésük nagy részét. A változásra való képességük megkérdőjelezése ösztönözheti a versengő természetüket, és az ő (és az Ön) javukra fordíthatja.”

RELATED: Dr. Alexander esetében például a coach finoman kifejezte kétségeit azzal kapcsolatban, hogy képes-e megtenni azt, ami az emberek felfogásának megváltoztatásához szükséges, mondván: “Csodálom a változtatási vágyát, de nézze meg a sok piros pontot. Biztos vagy benne, hogy le tudod győzni ezeket az akadályokat? Nem sok ember képes erre.”

Mondanom sem kell, hogy a reakció azonnali volt: “Persze, hogy képes vagyok rá!”

Mihelyt kitűzte a kihívást, bevonhatja az illetőt a problémamegoldásba, ha megoldásközpontú kérdések segítségével konkrétumokat kérdez:

• Miből gondolja, hogy képes változtatni?
• Hogyan fogja ezt megtenni?
• Voltál már korábban sikeres önmagad megváltoztatásában?
• Hogyan csináltad?
• Hogyan fogod legyőzni a saját belső akadályaidat?
• Mikor és hol fogod elkezdeni?

A kihívási stratégia másik oldala a kudarctól való félelmük stimulálása. Az egyéni teljesítmény iránti igényük mögött a kudarctól való egyidejű félelem húzódik meg. A dörzsölő személyiség merész, magabiztos és követelőző stílusa mögött az a félelem húzódik meg, hogy esetleg alulmaradnak.”

A tehetséges, de dörzsölt kollégák sikeres coachingjának kulcsa, hogy a személyiségükre és viselkedésükre vonatkozó objektív adatokkal kezdjük, amelyek vagy egy bevált értékelő eszközre adott saját válaszaik eredményéből, vagy a kollégáknak egy elfogulatlan kérdező által készített strukturált interjúra adott válaszaiból származnak. A legtöbb helyzetben az előbbi az előnyösebb, de ha ez nem kivitelezhető, az utóbbi is megteszi. A következő lépés az, hogy az adott személy saját ambícióit felhasználva elvezessük őt ahhoz az önfelismeréshez, hogy a céljai eléréséhez változtatnia kell a viselkedésén. Az utolsó lépés az, hogy megoldásközpontú kérdésekkel ösztönözzük a változtatás iránti vágyat és a cselekvés iránti elkötelezettséget.”

Mihelyt objektíven dokumentáltuk a kolléga sikerének viselkedésbeli akadályait, fontos megjegyezni, hogy az ezt követő folyamatnak, amelynek célja, hogy rávegyük a változás iránti elkötelezettségre, kérdéseken kell alapulnia, nem pedig tanácsokon. Soha ne felejtsük el a sikeres coaching első szabályát: A kérdések vonzzák, a kijelentések taszítják.

Csak ha tehetséges, de durva kollégájának jól megfogalmazott kérdéseket tesz fel, és a válaszait megfontoltan, a saját szavaival adja vissza neki, akkor tudja az objektív adatokat személyes elkötelezettséggé alakítani. Ne feledje, hogy a durva személyiség középpontjában a felfújt egó áll. Ne szúrja ki; használja fel a változás elősegítésére.”
Robert Hicks okleveles pszichológus, a szervezeti viselkedés klinikai professzora és a dallasi Texasi Egyetem vezetői és szakmai coaching programjának alapító igazgatója. Emellett az UT Southwestern Medical Center oktatója, valamint a Coaching as a Leadership Style (A coaching mint vezetői stílus) című könyv szerzője: The Art and Science of Coaching Conversations for Healthcare Professionals (2014) és The Process of Highly Effective Coaching: An Evidence-Based Framework (2017) című könyvek szerzője.

John McCracken, PhD, az egészségügyi menedzsment klinikai professzora és az egyetem orvosoknak szóló graduális üzleti programjának alapító igazgatója.

Ez a cikk eredetileg az American Association for Physician Leadership 2009-ben jelent meg.