Mindenki utálja az ügyfélszolgálatot. Ez az oka.

A technológiák képesek nyomon követni, hogy az ügyfél mennyi ideig vár arra, hogy egy ember felvegye a telefont, és hogy hány reklámot tűr el. Tudják figyelni az ügyfél hangszínét. A vállalatok tudják, milyen lépéseket kell megtenniük ahhoz, hogy a vásárlók hűségesek maradjanak – és melyeket hagyhatják ki.

Ez a tudás hozzájárult ahhoz, hogy az elemzők, tanácsadók és korábbi vezetők szerint romlott az ügyfelekkel való bánásmód. Kisebb számban az ellenkezőjét állítják: a vállalatok a jobb olvasottságukat arra használják fel, hogy javítsák az ügyfélélményt.

“Több adat áll rendelkezésre arról, hogy mennyire lehet valaki elégedetlen” – mondta Megan Burns, az Experience Enterprises tanácsadó cég vezérigazgatója.

Sally Robey hat hívás és összesen négy óra telefonbeszélgetés után jutott el az AT&T Inc.-nél a töréspontra az ügyfélszolgálati ügynökökkel egy korlátlan telefoncsomag ára miatt. “Olyan, mintha fojtogatnának minket” – mondta Robey asszony, aki 30 éve volt az AT&T ügyfele, amikor úgy döntött, hogy elég volt.

A családja hét telefonos vezeték nélküli díjcsomagjának túlfizetési díjai miatt az Ill. állambeli Wilmette-ből származó négygyermekes anyuka, Robey asszony elindult, hogy korlátlan adatforgalmat biztosító csomagot szerezzen. Az AT&T kábeltévé előfizetője és ügyfele 1988 óta, végül jobb ajánlatot kapott a Verizon Communications Inc.-től, és visszatért az AT&T-hez, hogy megnézze, vajon megegyezik-e a díjszabással. Az AT&T elutasította.

“Azt mondtam: “Ez nevetséges, semmit sem tesznek azért, hogy megtartsanak minket” – mondta Robey asszony. Az ügynök, elmondása szerint, azt mondta neki: “Nem, semmit sem tehetek.”

Az AT&T-ről a Verizonra való telefonszámváltás közben történt, amikor a vezeték nélküli szolgáltató beadta a derekát, mondta.

“Aztán azt mondták: “Ó, meg akarunk tartani. ” Végül
mégis maradt, mert a cég megadta neki, amit akart, közvetlenül azelőtt, hogy távozni készült.

Az AT&T szóvivője nem kívánta kommentálni Robey asszony helyzetét, de azt mondta, hogy a cég felvette vele a kapcsolatot az ügyben.

A távközlési óriásvállalat azon cégek közé tartozik, amelyek mesterséges intelligenciát alkalmaznak az ügyfelek viselkedési mintáinak és személyiségének felmérésére, hogy az ügyfélszolgálati ügynökökkel párosítsák őket.

“A megfelelő ügynök párosítása az ügyfelekkel javítja a pozitív kimenetel valószínűségét, amit a megoldási arány és az elégedettségi pontszámok alapján mérnek” – mondta az AT&T szóvivője. A vállalat nem kívánt további megjegyzéseket fűzni.

Néhány vállalat ma már olyan szoftverrel szereli fel a call centereket, amely elemzi a hívó hangszínét és beszédtempóját, hogy megállapítsa, mennyire zaklatott az illető. A dühösebb hívókat a konfliktus de-eszkalálásában jártas ügynökökhöz irányítják, akiket viszont előre figyelmeztetnek.

A San Francisco-i székhelyű Dialpad Inc. felhőalapú kommunikációs szolgáltató valós időben írja át a call-center beszélgetéseket, érzékelve, ha egy hívás rosszabbra fordul. Ez segíthet arra ösztönözni a vezetőt, hogy meghallgassa, megnézze az átiratot, és szükség esetén közbelépjen anélkül, hogy meg kellene kérnie az ügyfeleket, hogy ismételjék magukat.

“A hang az utolsó offline adathalmaz” – mondta Dan O’Connell, stratégiai vezető, aki szerint a hívások hangszínének elemzése segíthet a vállalkozásoknak gyorsan kezelni az ügyfelek problémáit.

A számítási és feldolgozási teljesítmény exponenciálisan nőtt, mondta John Birrer, az Afiniti Inc. vezérigazgatója, egy call-center szoftvereket gyártó cég. “Ez lehetővé teszi, hogy a hívás beérkezésekor egy ezredmásodperc alatt döntsünk arról, hogyan kezeljük a hívást” – mondta.

Afiniti a fogyasztók demográfiai profiljából, hitelpontszámából és a céggel való korábbi interakciókból összegyűjtött adatok alapján határozza meg, hogy melyik ügyfélszolgálati ügynök a legmegfelelőbb. Ezután egy algoritmus hozzárendeli a hívót ahhoz az ügynökhöz, akinek a legtöbb sikere volt az adott típusú hívóval.

“Minden ügynöknek saját személyisége van, és minden ügyfélnek saját személyisége van” – mondta Birrer úr. “Igyekszünk párosítani az embereket.” Az AT&T a cég rendszerét használja.

Az olyan cégek megjelenése, amelyek termékeiket közvetlenül a vásárlóknak értékesítik, azt jelenti, hogy több cég rendelkezik adatokkal arról, hogy a fogyasztók pontosan mikor, hogyan és miért vásárolják – vagy nem vásárolják – a termékeiket. Mivel nem használnak közvetítőt, tudhatják például, hogy két késedelmes szállítás nem fog a cégnek üzletébe kerülni, de három már igen.

Az online eladóknak nem kell annyira aggódniuk amiatt, hogy a vásárlókat elűzik a fizetés során felugró hirdetésekkel, mert tudják, hogy bizonyos számú kell, amíg az emberek ténylegesen lemondják a vásárlást – mondta egy iparági tanácsadó, aki egy ilyen rendszert használó cégnél dolgozott. A kiskereskedők nyomon követik a fogyasztók kattintásait, miközben végigmennek a rendelési folyamaton, így meg tudják állapítani, hány hirdetés jelenhet meg, mielőtt a vásárlók kiszállnak.

Ahogyan az adatok felhasználhatók az ügyfelek rossz kiszolgálási küszöbének mérésére, úgy segítenek annak meghatározásában is, hogy mely vásárlók a legjövedelmezőbbek, és ezért érdemes erőfeszítéseket és kiadásokat tenni a kedvükben járni.

“A vállalatok jól kitalálták, hogy mi mozgatja és mi nem mozgatja meg a tűt, és milyen dolgok növelik az eladásokat, és mi nem” – mondta John Mitchell, az Applied Marketing Science, egy ügyfélszolgálati tanácsadó cég elnöke és ügyvezető igazgatója.

A “töréspont” egy informális kifejezés, amelyet egyes vállalatok és tanácsadók arra a pontra használnak, ahol a fogyasztók kilépnek, akár lemondanak egy előfizetéses szolgáltatást, akár nem vásárolnak többé egy terméket, vagy átváltanak egy rivális vállalathoz.

Matt Dixon, aki régóta ügyfélszolgálati tanácsadó, most a Tethr termékvezetője, egy austini székhelyű vállalaté, amely mesterséges intelligenciát használ az ügyfélinterakciók elemzésére.

Mr. Dixon szerint eltérés van aközött, amit a vállalatok úgy gondolnak, hogy az ügyfelek akarnak, és aközött, amit valójában akarnak. Például a leggyakoribb, hogy az ügyfélszolgálati ügynökök empatikus személyiséggel rendelkeznek, ami keresett tulajdonság a területen.

Az ügyfélszolgálati ügynökök teljesítményének elemzése során azonban a “kontroller” néven ismert személyiségtípus, aki “szókimondó és véleményformáló”, sokkal jobban teljesített, mondta Dixon úr. Mégis a tanulmányban megkérdezett vezetőknek csak 2%-a mondta, hogy fontolóra venné egy ilyen személy alkalmazását.

“Az emberek olyasvalakivel akarnak üzletelni, aki okosabb náluk, és aki megoldja a problémájukat” – mondta.

A vezetőknek talán meg sem kell oldaniuk a problémát ahhoz, hogy megnyugtassák az ügyfelet. Egy 2015 márciusa és 2016 áprilisa közötti Twitter-interakciókat vizsgáló harvardi tanulmány szerint a panaszos ügyfélnek adott gyors válasz és a válasz személyessé tétele hatékony módja az üzlet megtartásának, még akkor is, ha a vállalat nem oldja meg a problémát.

A tanulmány több mint 400 000 ügyfélszolgálati tweetet vizsgált, amelyekben légitársaságok és vezeték nélküli szolgáltatók érintettek az Egyesült Államokban.A kutatók felvették a kapcsolatot a plakátokkal, és megállapították, hogy azok a fogyasztók, akik a Twitteren kapcsolatba léptek a vállalatokkal, nagyobb valószínűséggel preferálták a márkát, vagy többet fizettek érte, még akkor is, ha a tweetjük negatív vagy semleges volt.

Dan Russo, az egykor elégedetlen Wells Fargo & Co. ügyfél, mára értékeli az ügyfélszolgálat hatékony megközelítését. Azt mondja, hogy három évvel ezelőtt munkanélküli volt, amikor több száz dollárnyi folyószámlahitel-díj keletkezett nála, amit azért váltott ki, mert egy konditerem-tagságra vonatkozó közvetlen lehívás miatt, amiről azt hitte, hogy lemondta, kevés maradt a bankszámláján. Ez egy maroknyi más kisebb terhelést is okozott.

Megdühödve, mert a meghiúsult vásárlások kevesebb mint 20 dollárt tettek ki, elmondása szerint könyörgött egy banki ügynöknek, hogy törölje a díjakat. Elmondása szerint legalább hétszer telefonált, különböző osztályokon és felügyelőkön keresztül.

Russo úr, egy építőipari cég 36 éves regionális alelnöke, aki a kaliforniai Costa Mesa-ban él, átváltott egy online bankra, ahol – mint mondta – “Felhívod, csörög a telefon, és valaki felveszi. Nincs almenü, nincs ‘nyomd meg a 9-es opciót’. “- és elégedett a tapasztalataival.

“Azt hiszem, ezek a nagy bankok tudják, hogy az emberek telefonálnak, frusztráltak lesznek, és leteszik a telefont” – mondta. “Tudják, hogy díjakat számíthatnak fel, mielőtt valaki elmegy, és tudják, hogy az a felfogás uralkodik, hogy nehéz bankot váltani.”

A Wells Fargo szóvivője nem kívánta kommentálni Russo úr helyzetét. A bank egy listát ad az ügyfeleknek azokról a külső szervezetekről, amelyek az ügyfelek számlájáról kifizetéseket eszközölnek, hogy segítsen nekik nyomon követni az ismétlődő kifizetéseket, mondta. A bank olyan funkciókat is bevezetett, amelyekkel megelőzhetők a folyószámla-túllépési díjak, például automatikusan figyelmeztetést küld az online banki ügyfelek számára, ha a rendelkezésre álló egyenlegük nullára vagy az alá csökken.

A rossz ügyfélszolgálat miatti kollektív szorongásért sokan okolhatók. A vállalatok nagyobbak és az alkalmazottak átmenetibbek. A fogyasztóknak több lehetőségük van vásárolni, és ezért kevésbé lojálisak. Az 1990-es és 2000-es évek kiszervezési hulláma a call centerek légióit helyezte át a fejlődő országokba, ahol a dolgozók kevés pénzt keresnek, nincsenek kapcsolatban a vállalatokkal, amelyeknek dolgoznak, és gyakran nyelvi akadályokkal szembesülnek.

A vállalkozások digitalizálták az alapvető ügyfélszolgálati funkciókat, például a bankszámlakivonatok ellenőrzését és az online visszatérítést. Ez azt jelenti, hogy az ügyfélszolgálati ügyintézőkkel általában azok az ügyfelek lépnek kapcsolatba, akiknek a legösszetettebb problémáik vannak. Ez nehezebb interakciókhoz vezet.

A pénzügyi válság maradandó öröksége a kibelezett ügyfélszolgálati műveletek. A DMG, egy West Orange-i (N.J.) székhelyű tanácsadó cég szerint a vállalatok több mint 80%-a csökkentette az ügyfélszolgálati vagy kapcsolattartási központok személyzetét a recesszió közepette.

“A pénzügyi válság alatt folyamatosan csökkentettek és leépítettek” – mondta Richard Shapiro, a New Jersey-i Center for Client Retention alapítója és elnöke. Az ügyfélszolgálati részlegek és alkalmazottak általában az első és legkönnyebb leépítést jelentik a vállalatok számára a nehéz időkben. “Ha egy vezérigazgatónak hirtelen magas volt a profitja, tudtuk, hogy miért: leépítették az ügyfélszolgálati részlegüket” – mondta. “De egy évvel később már gondjaik lennének.”

A HappyOrNot Ltd. egy olyan cég, amely lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy piros-zöld gombok és érintőképernyők segítségével nyomon kövessék a vásárlók elégedettségét az üzletekben és a repülőtereken. A vásárlók megérintik az eszközöket – a zöld mosolygós arc a boldogságot, a piros szemöldök a nemet jelzi -, hogy azonnali visszajelzést adjanak. Ville Levaniemi társalapító a koncepciót “szolgáltatási pánikgombnak” nevezi.”

A boldogtalan ügyfelek sokkal nagyobb valószínűséggel válaszolnak, mondta. A cégnek keményebb gépeket kellett építenie a repülőterek számára, hogy ellenálljon a vörös homlokára mért dühös ütéseknek. Az érintőképernyőket úgy kellett programozni, hogy felismerjék ugyanazon személy ismételt bejegyzéseit, aki megpróbálja felerősíteni negatív véleményét.

“Ez egyfajta katarzis, egy csatornát biztosít számukra, hogy levezessék elégedetlenségüket” – mondta.

A történészek rámutatnak az ügyfélszolgálat eróziójának egy másik tényezőjére: a kommunikációs technológiára. Az automatizált híváselosztók, amelyek a hívásokat ügyfélszolgálati ügynökökhöz irányították, elősegítették a vállalatok azon képességét, hogy távolról és tömegesen foglalkozzanak az ügyfelekkel, személytelenítve a kapcsolatot.

A Continental Airlines volt az egyik első nagyvállalat, amely az 1970-es évek elején kifejlesztett rendszer segítségével széles körben alkalmazta a híváselosztókat.

Elképzelhető, hogy az az iparág, amely az ügyfélkiszolgálás egyik legátalakítóbb technológiájának úttörője volt, egyben az is, amelyet gyakran összefüggésbe hoznak a színvonal csökkenésével.

A légitársaságok az 1950-es és 1960-as években a gondoskodó légiutas-kísérőkről és az olyan juttatásokról voltak híresek, mint a finom étkezés és a gyerekeknek szánt ajándéktárgyak. A Delta Air Lines Inc. alapítója, C. E. Woolman, aki az 1930-as és 1940-es években vezette a céget, néha hazavitte a késő utasokat vacsorázni és aludni, mondta a lánya, Barbara Woolman Preston, a cég honlapja szerint.

A légiközlekedési ágazat deregulációja az 1970-es évek végén a verseny robbanásszerű növekedéséhez vezetett. Miközben a váltás jóval megfizethetőbbé tette a kereskedelmi repülést, évtizedekig tartó költségcsökkentéshez és egyre korlátozottabb szolgáltatásokhoz is vezetett, amelyeket a mai utazók annyira utálnak.

A légitársaságok tavaly az utolsó hely közelében végeztek az amerikai ügyfél-elégedettségi indexen, amely a fogyasztói felmérések alapján értékeli az iparágakat. Tavaly a légitársaságok átlagosan a 39. helyen végeztek az ACSI által vizsgált 46 iparág közül. 2018-ban az internetszolgáltatók és az előfizetéses televíziós szolgáltatások voltak a legalacsonyabbak. A legmagasabb pontszámot a sörfőző cégek érték el.

Az ügyfelek frusztrációja manapság sokkal kézzelfoghatóbb, de hogy a vállalatok valóban rosszabbul bánnak-e az emberekkel, az vita tárgya a kutatók, elemzők és vállalatok között.

Ewan Duncan, a McKinsey & Co. vezető partnere, aki az ügyfélszolgálat területén ad tanácsokat, azok közé tartozik, akik szerint a megítélés – és nem a tényleges tapasztalat – rosszabbodott az elmúlt években. A közösségi média visszhangkamrája és az a tény, hogy az élő ügyfélszolgálati ügynökök egyre összetettebb problémákkal foglalkoznak, azt a benyomást kelti, hogy a dolgok rosszabbak, mint amilyenek valójában.

“Amikor a repülőn ülsz, és nincs kapu, mogorva vagy, és ezt ki is tweeteled” – mondta Duncan úr. “Ha jó élményben van részed, megköszönöd valakinek, és ennyi.”

Írd meg Sharon Terlepnek a [email protected]

.