Benefici di Activity – Based Costing, ABC

Activity Based Costing (ABC) è un metodo contabile che assegna i costi alle attività secondo il loro uso di risorse, piuttosto che di prodotti o servizi. Questo permette alle risorse e agli altri costi correlati di essere attribuiti più accuratamente ai prodotti e ai servizi che usano. Non cambia o elimina alcun costo, al contrario, fornisce informazioni dettagliate su come i costi sono consumati. I principali benefici dell’Activity Based Costing sono la comprensione dell’elemento in più rapida crescita e meno visibile delle spese generali. Possiamo anche migliorare la redditività monitorando il costo totale del ciclo di vita e le prestazioni in modo da poter migliorare l’efficacia del budgeting identificando il costo dei diversi livelli di servizio. Inoltre, l’ABC costing incoraggia il miglioramento continuo e il controllo di qualità totale perché il controllo e la pianificazione sono diretti al livello di processo e collega la strategia aziendale al processo decisionale operativo. Usando l’ABC costing, possiamo anche eliminare gli sprechi fornendo visibilità delle attività non a valore aggiunto. Oltre a questo, l’ABC costing aiuta a migliorare il make or buy, la stima e le decisioni sui prezzi che si basano sul costo del prodotto che riflette il processo di produzione. Anche se ci sono molti benefici di ABC costing, ci sono anche alcune limitazioni. (J. Antos)

Limitazioni dell’Activity – based Costing

Ci sono alcune limitazioni nell’uso di ABC costing. In primo luogo, possiamo consumare più tempo per raccogliere i dati per esempio i dati riguardanti numerose attività, raccogliere i dati, controllare i dati e inserirli nel sistema. Oltre a ciò, una volta implementato, l’activity-based coting è costoso da mantenere, per esempio il costo di acquisto, implementazione e mantenimento del sistema activity-based. Questo sistema può rendere visibili gli sprechi che alcuni dirigenti e manager non vogliono che il loro capo veda perché può essere difficile da impostare e stabilire, in particolare se l’organizzazione sta usando un metodo di contabilità più tradizionale. Inoltre, può richiedere molto tempo se tutte le attività devono essere valutate e inoltre può fornire troppi dettagli che oscurano il quadro generale. I dati di calcolo dei costi per attività possono essere facilmente fraintesi, quindi devono essere usati con attenzione specialmente quando sono usati per prendere decisioni. Prima di prendere qualsiasi decisione significativa usando i dati di activity-based costing, i manager devono riconoscere i costi che sono veramente rilevanti per la decisione in questione. (Ray H. Garrison, 2008)

Attività a valore aggiunto contro attività a non valore aggiunto

Ogni organizzazione richiede informazioni per allocare risorse, monitorare le azioni intraprese, stabilire priorità e prendere decisioni. Il calcolo dei costi in base alle attività fornisce informazioni accurate sui costi attraverso l’allocazione dei costi generali. Tuttavia, la gestione basata sulle attività si concentra sul miglioramento dell’uso dell’ABC dal costo del prodotto a uno strumento di gestione completo che si concentra sulla diminuzione dei costi e sul miglioramento simultaneo dei processi e del processo decisionale. In seguito, un perfezionamento dell’ABC usato nella gestione basata sulle attività è la classificazione delle attività a valore aggiunto e non valore aggiunto. Un’attività non a valore aggiunto può essere definita come le attività relative alla produzione o al servizio che possono essere eliminate senza deterioramento degli attributi del prodotto (Miller, 1992). Le attività non a valore aggiunto sono attività che semplicemente aggiungono costi o aumentano il tempo speso per un prodotto senza aumentare il valore di mercato dei prodotti. Attività come lo stoccaggio dell’inventario, la manutenzione degli edifici, l’ispezione e il controllo dell’inventario sono esempi di attività a non valore aggiunto nelle aziende manifatturiere. Esempi di attività non a valore aggiunto nell’industria dei servizi sono la contabilità, la fatturazione, i viaggi, la pubblicità, la pulizia, la presa di appuntamenti, la ricezione e così via. Secondo David e Robert (1995), rendere visibili le attività non a valore aggiunto è uno dei vantaggi della gestione basata sulle attività, ma è il più difficile da realizzare.

Le attività a valore aggiunto sono attività che aumentano il valore o il valore di mercato di un prodotto o servizio ai clienti. Per esempio, attività come la progettazione ingegneristica, la lavorazione, l’imballaggio, l’esecuzione di interventi chirurgici, la fornitura di ricerche legali per servizi legali e così via sono classificate come attività a valore aggiunto. Quando le persone capiscono e accettano le ragioni per cui un’attività è classificata come non a valore aggiunto o a valore aggiunto, allora la chiarezza e la comprensione tra attività a valore aggiunto e non a valore aggiunto sono raggiunte (Miller, 1996).

Gerarchia dei costi nell’Activity-Based Costing

Una gerarchia dei costi classifica i costi in diversi gruppi di costi sulla base di diversi tipi di driver di costo o basi di allocazione dei costi o diversi gradi di difficoltà nell’identificare relazioni causa-effetto o benefici ricevuti (Horngren et al. p 142, 1999). Ci sono quattro livelli per identificare le basi di allocazione dei costi o i cost driver, la classificazione è mostrata come segue:

Attività a livello di unità: queste attività possono essere definite come risorse sacrificate su attività eseguite su ogni singola unità di un prodotto o servizio (Horngren et al, 1999). Per esempio, i costi operativi di produzione come l’energia e la riparazione che hanno relazione con l’attività di funzionamento di una macchina sono attività a livello di unità.

Attività a livello di lotto: Attività eseguite per un gruppo di unità di prodotto o servizi piuttosto che per ogni singola unità di prodotto o servizio (Horngren et al, 1999). Esempi di costi a livello di lotto nella produzione sono i costi di setup e i costi di approvvigionamento. Quindi, il numero di setup o il tempo di setup sono esempi di driver di costo nelle attività a livello di lotto.

Attività che sostengono il prodotto: Queste attività sono definite come risorse sacrificate su attività che vengono eseguite a sostegno di un’intera linea di prodotti, ma non eseguite ogni volta che viene prodotto un nuovo lotto o unità di prodotti (Horngren et al.,1999). I costi di progettazione e i costi di ingegneria sono esempi di attività di supporto al prodotto nell’industria manifatturiera.

Attività a livello di struttura: Attività richieste per supportare o sostenere l’organizzazione nel suo complesso e non possono essere ricondotte al singolo prodotto (Horngren et al, 1999). L’esempio di questa attività include i costi di amministrazione generale dell’home office.

In effetti, la classificazione di successo di queste attività fornisce ai manager un modo strutturato di pensare alle relazioni tra le attività e le risorse che consumano.

Activity Based Costing per le industrie di servizi e le piccole imprese

È ampiamente noto che l’activity based costing è stato usato dalla maggior parte delle grandi società come i produttori. In effetti, l’activity based costing è stato ampiamente implementato da piccole imprese e industrie di servizi come banche, compagnie aeree, hotel, ospedali, compagnie di assicurazione, società di servizi finanziari, società di contabilità, ferrovie e così via. Tuttavia, l’activity based costing è sembrato avere più successo quando è stato implementato in grandi corporazioni piuttosto che in piccole imprese. Secondo Henrick ha notato, ha menzionato che le aziende con non tanti prodotti e mercati non sembrano ottenere tanti vantaggi dal basare i costi sulle attività come le aziende che operano con diversi prodotti, linee di servizio, canali e clienti.

In realtà l’obiettivo primario dell’activity based costing nella piccola industria non è diverso dall’azienda di produzione. L’obiettivo è capire le attività chiave che generano costi e registrare quante di queste attività sono eseguite per ogni servizio fornito. Quindi, i manager sono in grado di generare dati per fornire un budget migliore e allo stesso tempo le spese di un’azienda sono conosciute meglio. L’approccio prevalente per identificare le attività, i pool di costi di attività e i driver di costo è lo stesso per le aziende manifatturiere e di servizi. Inoltre, la classificazione delle attività come a valore aggiunto e non a valore aggiunto, e lo sforzo di diminuire o eliminare le attività non a valore aggiunto sono usati anche nelle industrie di servizi. Dal momento che le industrie di servizi e le aziende produttrici usano lo stesso obiettivo di calcolo dei costi basato sulle attività, allora perché a volte è difficile adottare il calcolo dei costi basato sulle attività nelle industrie di servizi? La difficoltà di implementare l’activity-based costing nelle aziende di servizi è che una proporzione maggiore di costi generali sono costi a livello aziendale che non possono essere direttamente ricondotti a servizi specifici forniti dall’azienda. (Weygant.)

Oltre a questo, molte delle spese nelle industrie di servizi sono causate dal prodotto (servizi) come il conto di risparmio e il mutuo per la casa. Tuttavia, molte spese per le funzioni di servizio sono causate dalle richieste dei singoli clienti piuttosto che dalle richieste di servizio. Così, il comportamento del cliente, che è la caratteristica che distingue questi sistemi dall’activity based costing usato nelle aziende manifatturiere, deve essere preso in considerazione quando si implementa il sistema ABC nelle industrie di servizi (Cooper e Kaplan, p. 467, 1991). Le aziende di servizi offrono servizi differenziati per soddisfare le esigenze dei clienti. Ogni servizio, con le sue caratteristiche, fa diverse richieste alle risorse dell’organizzazione. Così, le aziende di servizi devono migliorare la loro qualità di servizio e la varietà nella linea di servizio. Allo stesso tempo, le aziende di servizi devono concentrarsi sull’economia del cliente molto più delle aziende manifatturiere. Il costo di marketing, vendita, consegna e servizio dei prodotti potrebbe essere specifico del cliente nelle aziende manifatturiere. Al contrario, per le aziende di servizi, anche i costi operativi di base del servizio standard sono determinati dal comportamento del cliente (Cooper e Kaplan, pp234-235, 1998). Quindi, un buon sistema ABC per l’azienda di servizi fornirà le informazioni per la misurazione dei costi e della redditività a livello di segmento del cliente e a livello di mercato.

Siccome le piccole imprese e le grandi aziende usano lo stesso obiettivo di calcolo dei costi per attività, allora perché le piccole imprese ottengono meno benefici dall’uso del calcolo dei costi per attività rispetto alle grandi aziende? Infatti, la mancanza di conoscenza e di persone tecniche nell’adottare il sistema di calcolo dei costi basato sulle attività nella piccola impresa può portare al fallimento dell’utilizzo di questo sistema nella piccola impresa. Inoltre, il software di calcolo dei costi basato sulle attività è costoso. La maggior parte dei praticanti ABC trovano che un software ABC speciale è necessario per rendere il compito gestibile. A partire da $6,000 per un pacchetto venduto da ABC Technologies, il software può aggiungere significativamente alle spese per questo tipo di tecnica contabile (Mark Henricks, 1999). Così, le piccole imprese considerano che usare l’ABC è uno spreco di denaro a causa dei non molti profitti e della differenziazione dei prodotti per i loro prodotti. Così, omettono di usare l’ABC.

Sviluppo di un nuovo approccio all’ABC

Il sistema di calcolo dei costi basato sulle attività usato nella grande società e nelle industrie di servizi per il raggruppamento corrente dei costi e l’analisi della redditività del prodotto (servizio) tende ad essere complesso, costoso e difficile da adattare all’ambiente di business che cambia rapidamente. Per esempio, il sistema ABC usato diversi anni fa in una grande azienda di servizi finanziari richiedeva settecento impiegati in più di cento strutture per presentare un sondaggio mensile del loro tempo. Così l’azienda impiegava 14 persone a tempo pieno solo per raccogliere ed elaborare i dati e contemporaneamente preparare rapporti di gestione che richiedevano più di trenta giorni per essere preparati (Kaplan & Anderson, p 3, 2007). Alcuni dipendenti hanno messo in dubbio l’accuratezza dei calcoli dei costi dei prodotti e delle attività a causa del lungo tempo per preparare i rapporti e la complessità del sistema ABC. Di conseguenza, i manager delle operazioni, del marketing e delle vendite passavano il tempo a discutere la correttezza e l’accuratezza dei calcoli invece di prendere decisioni per migliorare l’efficacia dei processi, la redditività dei prodotti e dei clienti e l’utilizzo della capacità. Di conseguenza, Kaplan e Anderson hanno sviluppato nuove formule di calcolo dei costi basati sulle attività, vale a dire Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). È stato progettato per eliminare i problemi nell’implementazione e nel funzionamento del sistema ABC nelle grandi entità. Così, Kaplan e Anderson, che era l’autore delle nuove formule, hanno identificato i seguenti problemi con il modello ABC convenzionale: ( Kaplan & Anderson, p 7, 2007)

• Era costoso e si doveva impiegare molto tempo per intervistare e sorvegliare il processo.

• I dati per i modelli ABC erano soggettivi e difficili da convalidare.

• Era costoso memorizzare, elaborare e riportare i dati.

• La maggior parte dei modelli ABC erano locali e non fornivano una visione integrata dell’opportunità di redditività a livello aziendale.

• Il modello ABC non poteva essere facilmente caricato per accomodare il rapido cambiamento dell’ambiente di business.

• Il modello era errato quando ignorava il potenziale di capacità inutilizzata.

Conclusione

Un sistema di costi tradizionale è un sistema contabile che assegna le spese generali ai prodotti sulla base del volume predeterminato dell’impianto di tassi di produzione basati sull’unità , come le ore macchina e il lavoro diretto. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002) Al contrario, il sistema ABC sta usando il modo diverso per identificare il pool di costi delle attività allocando le spese generali, dopo di che, i costi sono assegnati ai prodotti usando i relativi driver di costo che misurano l’attività consumata. Il sistema ABC porta alcuni benefici per i manager di un’azienda che forniscono costi di prodotto più accurati, un migliore controllo dei costi e migliori dati per il processo decisionale.(Ray H. Garrison., Eric W. Noreen., 1997) Tuttavia, questo sistema ha anche diversi limiti che sono la difficoltà di raccogliere dati relativi ai driver di costo e ai centri di attività. Anche se ci sono alcune limitazioni, il sistema ABC è un sistema contabile utile in certe condizioni ed è un sistema di calcolo dei costi adatto da usare. La riprogettazione e l’impostazione di un nuovo sistema di calcolo dei costi è una decisione molto importante per un’azienda perché questi richiedono costi sostanziali e molto più sforzo per essere realizzati. Perciò, i manager dovrebbero essere molto attenti quando implementano nuovi cambiamenti nel sistema di calcolo dei costi. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002)

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