Bill George: Leadership autentica e lasciare che le tue forze ‘fioriscano’

Il business leader diventato accademico Bill George ha spesso detto agli aspiranti dirigenti che la leadership è più sulla scoperta e la costruzione sui tuoi veri punti di forza che sul diventare una persona diversa. Autore di libri best-seller come Authentic Leadership e True North, è stato presidente e amministratore delegato del produttore di dispositivi medici Medtronic durante un decennio di forte crescita. In un’intervista con il professore di gestione di Wharton Michael Useem, George, che ora è professore di pratica di gestione alla Harvard Business School, condivide intuizioni sul suo percorso verso la leadership e offre alcuni consigli per gli aspiranti leader.

Segue una trascrizione modificata della conversazione.

Michael Useem: Lei ha diretto uno dei grandi produttori di apparecchiature mediche del mondo, Medtronic, per un decennio. Sei stato in facoltà alla Harvard Business School per un decennio. Sei stato nei consigli di amministrazione di ExxonMobil, Goldman Sachs e Mayo Clinic. Oggi parleremo della sua leadership alla Medtronic e di quello che ha fatto negli ultimi anni per aiutare gli altri a sviluppare la loro leadership. Cominciamo con un giorno in ufficio. Quando sei entrato, l’addetto alla sicurezza era felice di vederti. Hai preso una tazza di caffè, ti sei seduto nel tuo ufficio – e poi, qualcuno potrebbe dire, “è tutto in discesa” da lì. Allora, com’era un giorno? Una settimana?

George: Per me, devo dire che è stato tutto in salita. È stato un periodo incredibile. Sono diventato molto rapidamente coinvolto nella missione salvavita di Medtronic e come ci stavamo impegnando con i pazienti e ciò che stavamo facendo nei nostri laboratori per cercare di salvare vite – sia che si trattasse di paralisi cerebrale o con la pompa di farmaci o il morbo di Parkinson. ci sono voluti 10 anni per arrivarci, Mike, ma è stato così emozionante vedere le persone che erano solo chiuse nei loro cervelli con il morbo di Parkinson, e tutto d’un tratto avevano le loro vite trasformate da questi trattamenti miracolosi.

Useem: Aggiungerei il pacemaker . Ci sono alcune persone là fuori che camminano per strada oggi che senza quel particolare prodotto.

George: Giusto. Ma il defibrillatore impiantabile, siamo stati bloccati dai brevetti. Abbiamo dovuto ricorrere alla Corte Suprema per entrare in gioco. Abbiamo avuto un’enorme concorrenza da Guidant, che era uno spin-off di Lilly.

È stata un’esperienza incredibile per le vite salvate. Il mio mentore negli ultimi dieci anni è stato Warren Bennis (esperto di leadership e professore di economia aziendale alla University of Southern California). Ero con Warren la settimana scorsa, e ha detto che il suo defibrillatore Medtronic gli ha salvato la vita sei volte.

“A volte devi andare controcorrente. Devi andare contro ciò che la saggezza prevalente ti dice. E certamente andare contro ciò che ti dicono gli analisti dei titoli.”

Usem: Parliamo un po’ di Warren Bennis – un autore e un noto commentatore sulla leadership. Ha scritto probabilmente una dozzina di libri sull’argomento. Bill, ti ho sentito dire in precedenza che non eri un leader nato. Hai imparato a guidare alla Medtronic. Hai portato l’azienda da 1 miliardo di dollari a 60 miliardi di dollari di market cap in 10 anni. Quali sono alcuni degli eventi, alcune delle persone, alcuni dei mentori, alcuni dei libri e alcune delle esperienze che l’hanno cambiata dalla persona che era a 20 anni all’amministratore delegato di Medtronic?

George: In parte è stata un’esperienza negativa alla Honeywell prima di arrivare, dove mi sentivo come se avessi colpito il muro, per così dire. Non ero me stesso. Ero l’erede apparente per diventare amministratore delegato di questa gigantesca azienda. Ma non ero felice. Non ero appassionato del business. persone fantastiche, ma era così burocratico, e non ero io. Ho dovuto affrontarlo per andare in un’azienda più piccola. Come disse una volta uno dei miei mentori: “A volte devi prendere l’ascensore per scendere di un piano per salire più in alto”. Questo è ciò che ho imparato alla Medtronic. Era una cultura aperta e libera. Potevi respirare l’aria. Potevo essere io stesso la passione, l’eccitazione. Ho visto 700 procedure mediche l’impianto di un defibrillatore. Ho visto la vita di qualcuno salvato in un’operazione al cervello. uno stent messo nel loro cuore.

E’ lì che ho davvero imparato il business. Poi ho cercato di integrarlo nell’azienda. Invece della burocrazia interna abbiamo dovuto portare uno sguardo molto più esterno. Ti sedevi in sala da pranzo e sognavi nuove idee. Ti sedevi in una riunione d’affari e dicevi: “Questo prodotto è abbastanza buono per andare ai pazienti – in modo che il 100% di tutti i pazienti che lo ricevono avranno un miglioramento della loro vita? Se non lo è, dovremo tornare al tavolo da disegno.”

Useem: Ha avuto un mentore lungo la strada?

George: Ho avuto molti mentori. Win Wall (Winston Wallin, ex CEO di Medtronic), il mio predecessore, è stato uno dei miei mentori quando ero CEO. E ho avuto molti mentori. Oggi i miei mentori sono diversi. Warren Bennis è uno di loro, ma anche Nitin Nohria, il nostro decano alla Harvard Business School, mi ha mostrato le corde ad Harvard. Li vedo come persone sagge – persone sagge che puoi consultare.

Useem: Prendiamo un anno o due alla Medtronic. Ho spesso sentito dire che nell’ufficio d’angolo, la tua giornata è solo una dannata decisione dopo l’altra, e tutte le decisioni facili che qualcun altro ha preso ad un livello inferiore. Ripensi ai suoi 10 anni lì. Quale è stata tra le decisioni più difficili che hai preso? Che cosa ha comportato? Come l’hai risolta? Guardando indietro con il beneficio del senno di poi, cosa avresti potuto fare diversamente?

George: Beh, ci sono state alcune grandi decisioni. La più difficile l’ho avuta nel 1998. Avevamo avuto un fronte di crescita iniziato dal mio predecessore nel 1985. E così abbiamo avuto una corsa senza macchia di 13 anni di crescita del 18% nelle entrate e del 22% nei guadagni. Eppure quell’anno (1998), non stavamo crescendo. Avevamo un business che perdeva 50 milioni di dollari, un business vascolare. All’interno dell’azienda c’erano molte persone del core business della vecchia linea – pacemaker, defibrillatori – che volevano che mi ritirassi e non entrassi in così tanti nuovi business. Avevamo un sacco di imprese che perdevano soldi.

Dovevamo fare la chiamata perché non stavamo crescendo. Avevamo un obiettivo di crescita del 15% e siamo stati fortunati se siamo cresciuti del 7% quell’anno. Stavamo lavorando duramente per mantenere i guadagni alti, ma puoi farlo solo per un po’. Avevamo due scelte. Potevamo tornare a quello in cui eravamo veramente bravi, sapevamo di poter fare un sacco di soldi, ma probabilmente saremmo stati acquisiti da una società più grande come una GE o una Johnson & Johnson. Oppure potevamo andare avanti e prendere dei rischi, approfittare del nostro alto rapporto di guadagno ed espandere l’azienda.

Abbiamo scelto la seconda strada. Anche se un certo numero di membri del nostro comitato esecutivo erano contrari a farlo, abbiamo deciso di uscire ed espandere l’azienda. Abbiamo fatto cinque acquisizioni – 13 miliardi di dollari di vendite che hanno trasformato l’azienda. Ricordo di aver avuto un problema in seguito. Una delle acquisizioni non andò bene. Il mercato azionario ci ha battuto. Per la prima volta in 10 anni abbiamo perso i guadagni trimestrali. Ci hanno picchiato di brutto. Dissi: “Guarda, c’è una grande azienda; si riprenderà”. E così è stato. Due anni dopo, la capitalizzazione di mercato era triplicata da 20 a 60 miliardi di dollari perché avevamo fatto la cosa giusta.

Ma sarebbe potuta andare nell’altro modo. L’intera faccenda avrebbe potuto ritorcersi contro di noi, e avremmo potuto fare degli affari davvero cattivi e far saltare la compagnia.

Useem: Devi correre un rischio. Questo è il business. devi vivere un po’ al limite.

George: A volte devi andare controcorrente. Devi andare contro ciò che la saggezza prevalente ti dice. E certamente andare contro ciò che ti dicono gli analisti di titoli.

Useem: L’esercito degli Stati Uniti per molto tempo ha avuto una frase abbreviata come AAR – l’After Action Review. è sempre bene guardare indietro quando le cose sono andate bene o non bene e chiedere cosa avresti potuto fare diversamente. C’è qualcosa che avresti fatto diversamente con il beneficio di guardare indietro?

George: Quando qualcosa va bene, vorresti averlo fatto prima. Abbiamo fatto un buon lavoro di integrazione. Quindi, non ho molti rimpianti per quella chiamata. È interessante che la prima acquisizione Medtronic alla fine sia stata scorporata. È stato interessante perché non è stata fantastica, ma ha aperto la porta a molte altre cose e ci ha messo in gioco e ci ha dato fiducia in noi stessi. Quindi, non mi pento nemmeno di averlo fatto. Eravamo in catene e dovevamo liberarci da quelle catene. Quindi non ho molti ripensamenti su quegli accordi.

Useem: Bill, quando sei diventato amministratore delegato, tu, come tutti gli amministratori delegati per la prima volta, lo stavi facendo per la prima volta. Ripensando a quando sei diventato amministratore delegato, c’è stato qualcosa di sorprendente, persino scioccante, che non avevi previsto prima di entrare in quell’ufficio d’angolo? C’è stato qualcosa che è sembrato davvero contro intuitivo, persino scioccante, quando ha preso il mantello di leader dell’azienda?

George: Beh, ero abbastanza nuovo per Medtronic a quel tempo. Ero nell’azienda da due anni come presidente e direttore operativo. Il mio predecessore è rimasto come presidente del consiglio di amministrazione. Ho sempre detto che era uno dei miei consiglieri di saggezza. C’è voluto un po’ di tempo perché tutta la nostra squadra salisse a bordo. Molti di loro non erano del tutto sicuri. Un paio di loro avevano voluto il lavoro. farli abbracciare completamente l’azienda. Poi ciò che mi ha veramente scioccato è stato che grandi valori, ci siamo imbattuti in enormi problemi etici al di fuori degli Stati Uniti. Ho nominato il presidente di … e si è scoperto che gestiva un fondo di corruzione. Era venuto da una società affiliata e lo stava gestendo lì. Ma comunque, doveva essere licenziato. Ho dovuto ammettere il mio errore e dire: “Ho sbagliato a nominare questo tizio”.

Ci è voluto molto tempo per mettere la nostra squadra al passo con i problemi etici in tutto il mondo. cambiare il nostro manager in Italia. Abbiamo dovuto cambiare le persone in Cina, Argentina e Brasile. Abbiamo dovuto chiudere tutte le operazioni che avevamo in Corea nel 1992 o 1993, perché ci siamo imbattuti in alcuni problemi etici significativi, e ricominciare da capo.

Ma sono rimasto scioccato da come una società con valori così buoni possa tollerare tali azioni in tutto il mondo. Penso che tollerare sia la parola giusta. Uno dei miei colleghi più stretti era un francese che era capo dell’internazionale. Non era immorale, ma guardava dall’altra parte. Era passivo. Doveva essere sostituito in modo da poter prendere il coperchio di tutte queste operazioni e fare molti cambiamenti. Ma questo ha richiesto più tempo di quanto pensassi.

“Sii solo te stesso. Non puoi essere qualcosa. Se sei un tulipano, sii un tulipano. Se sei una rosa, e ne hai un po’, va bene.”

Usa: Bill, lasciami citare forse uno dei miracoli dell’universo moderno. Tu vieni al lavoro la mattina, ma a quell’ora altre 5.000 persone vengono al lavoro, e tutti devono fare il loro lavoro insieme, lavorare insieme. Questo deve essere allineato con il luogo in cui stai andando. Se c’è una cosa che hai fatto per mantenere le 5.000 persone che lavorano per te in tutto il mondo nella giusta direzione, al di sopra di quella linea etica, produttiva, che alla fine produce profitto, qual è stato forse il segreto più importante della tua leadership?

George: Parla della missione – ogni giorno, ogni minuto, ogni ora – fino a sembrare un disco rotto. Viaggia per il mondo. Fai cerimonie di missione e medaglioni e dai alla gente quel medaglione Medtronic che dice: “Il nostro lavoro è quello di riportare le persone alla piena vita e alla salute”. Cominci a dire: “Mio Dio, la gente deve essere davvero annoiata a sentire questo”. No, vogliono sentirlo ogni volta. Portate dei modelli di ruolo. Portate degli esempi. Vogliono sapere perché la qualità sulla linea di produzione è così critica. Non è per soddisfare qualche ispettore della qualità laggiù. È perché sappiamo che una vita umana è appesa alla fine di questa valvola cardiaca. O quando si è in sala operatoria, si sa che se non si fornisce il prodotto giusto al medico al momento giusto, qualcuno morirà. Una volta ho visto qualcuno morire a Parigi durante un’operazione in una nostra impresa. O è morto più tardi quella notte. pervadere ogni aspetto di ciò che stai facendo.

Abbiamo rifiutato alcune grandi acquisizioni perché alla fine, non c’era un incontro intorno alla missione e alla cultura – Boston Scientific, U.S. Surgical – aziende con cui abbiamo passato molto tempo a parlare, visitare, parlare con il CEO. Ma era chiaro che non ci sarebbe stato un incontro delle menti su questi punti. Questo era ciò che contava. Questa era la cosa per cui mettevo sempre alla prova le persone.

Alla fine del mio mandato, ho dovuto licenziare un chief information officer perché non aveva capito. Voleva sapere dove fosse il suo parcheggio riservato. Noi non ce l’abbiamo. Non abbiamo aerei aziendali. Fattene una ragione. Non ha capito la missione. Era lì solo da una settimana o due. Ho detto: “Non funzionerà”. Così se ne andò perché era chiaro che avevo fatto un errore. Non sto incolpando lui. Sto incolpando me stesso.

Useem: Lei ha scritto quattro libri da quando è stato lì. Due di essi hanno i seguenti titoli: Leadership autentica – è il primo libro che hai fatto ed è diventato un bestseller, e un po’ più tardi True North. Una domanda che mi viene spesso posta quando faccio riferimento ai concetti è: se non senti di essere l’autentico te stesso, e se non hai ancora una vera stella polare, come puoi sviluppare questa autenticità?

George: Quando ho iniziato a scrivere, ero in Svizzera. Avevo appena lasciato l’incarico di CEO di Medtronic circa un anno prima. Mi sono reso conto che stavamo perdendo di vista ciò che eravamo chiamati a fare. Pensavo che tutta la letteratura sulla leadership stesse andando nella direzione sbagliata. Stava parlando di come possiamo dare il ritmo alle caratteristiche commerciali, alle competenze e ai modelli, e tutta la comunità delle risorse umane stava andando in questa direzione. Sentivo che era sbagliato. Sentivo che la leadership deve provenire da chi sei. Devi essere autentico e genuino. Devi seguire il tuo vero nord. Devi essere la vera persona che sei chiamato ad essere. Questo è stato l’anno dell’emulazione di Jack Welch. E come vorresti essere un dirigente donna che emula Jack Welch? Non si può fare.

Devi essere te stesso. Dobbiamo allontanarci da questa teoria del “grande uomo” della leadership e arrivare a dire che tutti hanno qualità di leadership, ma devono essere sviluppate. Questa era la tesi di tutto ciò che ho fatto. Questo è quello che ho sempre detto alla gente: “Sii solo te stesso. Non puoi essere qualcosa. Se sei un tulipano, sii un tulipano. Se sei una rosa, e ne hai un po’, va bene. Puoi produrre bei boccioli. Ma devi essere quello che sei. E poi sbocciare da quella posizione.”

Usa: Bill, sei ottimista nel dire che se siamo noi stessi e non stiamo performando al livello che sappiamo di dover raggiungere, dobbiamo prendere noi stessi e costruire ciò che funziona, ciò che è forte. Come dovrebbe fare la gente?

George: la prima cosa che devi fare è accettare te stesso. Devi conoscerti e avere consapevolezza di te stesso. Poi devi accettare te stesso. Questo richiede compassione per le tue debolezze. Devi renderti conto che questo è il nocciolo. Molte persone dicono: “Non voglio affrontarlo”. Non puoi essere un leader finché non lo fai. È quello che sei. Devi accettare chi sei. Non c’è niente di sbagliato in questo. Finché non riesci ad accettare che vieni dalla povertà, che vieni da una famiglia distrutta o qualunque cosa sia, finché non riesci a raggiungere quel livello, non puoi essere un leader. Aiutare le persone ad attraversare quel processo è semplicemente incredibile per come libera le persone. È emozionante.

Useem: Una volta ottenuto questo, abbiamo bisogno di andare dove stiamo andando … e quella metafora di un punto di luce che è sempre lì, il tuo vero nord.

“Quando hai 97 anni e tua nipote ti chiede, ‘Cosa hai fatto per fare la differenza? Cosa le dirai? Pensaci ora, quando avrai 22 anni.”

George: Il tuo vero nord è: “Qual è il tuo scopo nella vita? Cosa sei chiamato a fare? Sono solo una dei sette miliardi di persone sul pianeta – come posso fare la differenza nel mondo? Questo è ciò che mi appassiona oggi con i giovani leader in arrivo. Come può ognuno di noi fare la differenza nel mondo attraverso il nostro lavoro – non che uno è più grande e uno è meno. avere un senso del proprio vero nord e ciò in cui si crede veramente, e seguirlo. Tutti veniamo trascinati fuori rotta, ma devi trovare un modo per tornare al vero nord, a ciò che sei veramente tu.

Useem: Qualcuno dice: “Voglio trovare il mio vero nord. Ho 22 anni. Sto ancora cercando di capire quella direzione. Come faccio a capire quale dovrebbe essere il mio vero nord?”

George: Molto semplice. Prima di tutto, rivediamo la storia della tua vita e le varie fasi. Quali sono i punti alti e bassi, davvero in profondità? Qual è il più grande crogiolo della tua vita? Cosa hai imparato da quell’esperienza? Cerchiamo di capire. In cosa credi? Quali sono le vostre convinzioni? Quali sono i tuoi valori più profondi? Quali sono i tuoi principi sull’umanità e sulle persone? Metti insieme queste cose, e ora siamo pronti a parlare dello scopo della leadership.

Ho imparato a mie spese che non puoi iniziare parlando di . La gente non lo sa. Finché non si passa attraverso , non si mette a fuoco. “Quali sono i doni che ho? Quali sono i miei maggiori punti di forza? Quali sono le cose che mi motivano di più?” Questo è quello che chiamiamo il tuo sweet spot – perché è una motivazione intrinseca, non solo soldi, fama e potere, estrinseca. Ed è la tua più grande forza.

Ho avuto persone che cercavano di sistemare le mie debolezze nei precedenti lavori alla Litton e alla Honeywell per 20 anni. Erano sempre infruttuosi perché non si riusciva a sistemarli. Sono ancora impaziente. Sono ancora troppo diretto. Mi manca ancora il tatto. Ho ancora tutte quelle debolezze che ho sempre avuto. Spero di averle moderate un po’ e che non siano così forti, ma sono ancora lì. Fanno parte di ciò che sono.

Usem: Bill, una domanda per cambiare marcia così brevemente qui. Sei stato un amministratore delegato che ha avuto un consiglio di amministrazione, e ora fai parte del consiglio di Goldman Sachs e ExxonMobil, tra gli altri. Come fa un amministratore delegato ad ottenere il massimo dalle fantastiche persone presenti nella maggior parte dei consigli di amministrazione – o se sei un direttore non esecutivo, come lo sei alla Goldman e alla ExxonMobil, come lavori per assicurare che il consiglio possa dare all’amministratore delegato e alla sua squadra ciò di cui hanno bisogno – che è una guida strategica e molto altro?

George: Beh, i migliori consigli sono composti da persone diverse che hanno avuto un sacco di esperienza. Abbiamo avuto medici nel consiglio, abbiamo avuto uomini d’affari – abbiamo solo cercato di avere il dialogo e la discussione e ascoltare ciò che avevano da dire.

A volte sbagliano. O a volte non dicono le cose nel modo giusto. Questo va bene. Ma quali intuizioni possiamo ottenere dal nostro consiglio e usare davvero? …Assicurati di coinvolgere tutti e di avere tempo privato per farlo. Non puoi farlo con l’intero team di gestione nella stanza. Usate il vostro consiglio, nel senso di guadagnare dalla loro saggezza, conoscenza ed esperienza.

Questa è l’unica ragione per cui servirei in un consiglio. Il miglior consiglio di cui ho fatto parte è stato quello di Novartis, dove Dan Vasella usava davvero il consiglio e apprezzava molto il nostro contributo. Ci dava decisioni non formulate e diceva: “Cosa ne pensate di questo?”. Noi gli davamo degli input, e lui tornava qualche mese dopo e diceva: “Ok, ora siamo pronti a fare il prossimo passo”. Ho incoraggiato i consigli di amministrazione di cui faccio parte a fare la stessa cosa.

Useem: Che consiglio daresti ad un giovane che si avvicina alla carriera alla luce di quello che hai fatto tu?

George: Non fare quello che ho fatto io! (Ride) Dovresti fare quello che ti senti chiamato a fare. Cosa ti eccita? Quali sono le tue passioni? Cosa ti eccita veramente? Come vuoi fare la differenza nel mondo? Quando sarai sul letto di morte e avrai 97 anni e la tua nipote preferita ti chiederà: “Cosa hai fatto per fare la differenza? Cosa le dirai? Pensaci ora, quando avrai 22 anni. Come farai a lasciare il segno? Ci sono sette miliardi di persone. Come farai la differenza? Cosa puoi lasciare dietro di te? Qual è l’eredità? Chi è il vero te? Ti garantisco che non sarà quanti soldi fai, perché ci sarà sempre qualcuno che fa più soldi. Che cosa hai fatto per fare la differenza?

Ho scoperto che si riduce davvero alle vite che tocchi ogni giorno nella tua vita … e persone che a volte non conosci nemmeno e che hai influenzato da chi sei, da ciò che rappresenti, dall’essere fedele a ciò in cui credi. Se riesci a fare solo questo – seguire le tue passioni – puoi realizzare ogni tuo sogno. Non importa quale sia il tuo titolo e quanti soldi fai. Non importa quanto sei famoso. Ma ciò che importa è: Hai fatto la differenza? Hai usato i tuoi più grandi doni che il tuo creatore ti ha dato per fare la differenza nel mondo – per rendere questo un posto migliore, per risolvere i problemi?