British Leyland

quota BLMC

1968-74: Creazione di BLMC, e l’era StokesModifica

BLMC fu creata il 17 gennaio 1968 dalla fusione di British Motor Holdings (BMH) e Leyland Motor Corporation (LMC), incoraggiata da Tony Benn come presidente del Comitato di riorganizzazione industriale creato dal primo governo Wilson. A quel tempo, LMC era un produttore di successo, mentre BMH (che era il prodotto di una precedente fusione tra British Motor Corporation, Pressed Steel e Jaguar) era pericolosamente vicina al collasso. Il governo sperava che l’esperienza di LMC avrebbe fatto rivivere la BMH in difficoltà, e creare effettivamente una “British General Motors”. La fusione combinò la maggior parte delle rimanenti aziende britanniche indipendenti che producevano automobili, autobus e camion e imprese più diverse, tra cui: attrezzature per l’edilizia, frigoriferi, aziende di fusione dei metalli, produttori di superfici stradali; in tutto, quasi un centinaio di aziende diverse. La nuova corporazione fu organizzata in sette divisioni sotto il suo nuovo presidente, Sir Donald Stokes (già presidente della LMC).

Le sette divisioni erano:

• Austin-Morris; la divisione di auto di volume composta interamente dai marchi ex British Motor Corporation (Austin, Morris, MG, Riley e Wolseley), così come i veicoli commerciali leggeri di marca Austin e BMC.
• Divisione specialistica; i marchi sportivi/di lusso (Rover, Land Rover, Alvis, Triumph e Jaguar – quest’ultima trasferita dalla vecchia organizzazione BMC/BMH).
• Leyland Truck and Bus; il business originale dei veicoli commerciali Leyland.
• Pressed Steel Fisher (PSF); aveva le sue origini nella Pressed Steel Company che era stata una sussidiaria di BMH che produceva carrozzerie sia per BLMC che per altri produttori.
• Overseas; costituito in gran parte da operazioni di produzione di automobili satellite di BLMC in tutto il mondo – molte di queste erano state ereditate da BMH.
• Apparecchiature per la costruzione
• Ingegneria generale &Fonderie

Mentre BMH era il più grande produttore di automobili del Regno Unito (producendo oltre il doppio delle auto di LMC), offriva una gamma di veicoli datati, tra cui la Morris Minor che fu introdotta nel 1948 e le Austin Cambridge e Morris Oxford, che risalivano al 1959. Anche se BMH aveva goduto di un grande successo negli anni ’60 sia con la Mini che con la 1100/1300, entrambe le auto erano tristemente sottocosto e nonostante la loro pionieristica ma non provata ingegneria della trazione anteriore, i costi di garanzia erano stati paralizzanti e avevano eroso gravemente la redditività di quei modelli.

1962 Austin Cambridge

Dopo la fusione, Lord Stokes fu inorridito nello scoprire che BMH non aveva piani per sostituire i vecchi modelli nel suo portafoglio. Inoltre, gli sforzi di design di BMH immediatamente prima della fusione si erano concentrati su sfortunati modelli di nicchia come l’Austin Maxi (che era sottosviluppata e con un aspetto ostacolato dall’uso delle porte della più grande Austin 1800) e l’Austin 3 litri, un’auto senza un posto visibile nel mercato.

La mancanza di attenzione allo sviluppo di nuovi modelli per il mercato di massa significava che BMH non aveva nulla in termini di nuovi modelli in cantiere per competere efficacemente con rivali popolari come Ford Escort e Cortina.

Immediatamente, Lord Stokes istigò piani per progettare e introdurre nuovi modelli rapidamente. Il primo risultato di questo programma di crash fu la Morris Marina all’inizio del 1971. Usò parti di vari modelli BL con una nuova carrozzeria per produrre la concorrente di massa della BL. Fu una delle auto più vendute nel Regno Unito durante gli anni ’70; fu la seconda auto nuova più venduta in Gran Bretagna nel 1973. Anche se alla fine della produzione nel 1980 fu ampiamente considerata come un prodotto lugubre che aveva danneggiato la reputazione dell’azienda. La Austin Allegro (rimpiazzo delle gamme 1100/1300), lanciata nel 1973, si guadagnò una reputazione altrettanto indesiderata durante i suoi dieci anni di produzione.

1975 Austin 1800

L’azienda divenne un infame monumento all’agitazione industriale che afflisse il Regno Unito durante gli anni ’70. Le azioni industriali istigate da delegati sindacali militanti hanno spesso messo in ginocchio la capacità produttiva della BL. Nonostante la duplicazione degli impianti di produzione come risultato della fusione, c’erano molteplici punti di fallimento nella rete di produzione dell’azienda, il che significava che uno sciopero in un singolo stabilimento poteva fermare molti degli altri. Sia la Ford che la General Motors avevano mitigato questo problema anni prima, fondendo le loro filiali e linee di prodotto britanniche e tedesche, precedentemente separate (la Ford aveva creato la Ford of Europe, mentre la GM nutriva una più stretta collaborazione tra la Vauxhall e la Opel), in modo che la produzione potesse provenire dagli stabilimenti britannici o dall’Europa continentale in caso di agitazioni industriali. Il risultato fu che sia Ford che Vauxhall alla fine superarono BL per diventare i due marchi più venduti in Gran Bretagna, un titolo che detengono ancora oggi. Allo stesso tempo, una marea di importazioni giapponesi, guidate da Nissan (Datsun) e Toyota, sfruttò sia l’incapacità di BL di rifornire i suoi clienti che la sua reputazione in declino per la qualità. Alla fine degli anni ’70, il governo britannico aveva introdotto misure protezionistiche sotto forma di quote di importazione sui produttori giapponesi per proteggere i produttori nazionali in difficoltà (sia BL che Chrysler Europe), che stava contribuendo a sostenere.

Al suo apice, BLMC possedeva quasi quaranta stabilimenti produttivi in tutto il paese. Anche prima della fusione, la BMH aveva incluso marche teoricamente concorrenti che di fatto vendevano auto costruite con badge sostanzialmente simili. La British Motor Corporation non aveva mai integrato adeguatamente né le reti di concessionari né gli impianti di produzione di Austin e Morris. Questo era stato fatto in parte per placare le scarse relazioni industriali – i lavoratori di Cowley, per esempio, si percepivano ancora come dipendenti “Morris” e ancora, quindi, si rifiutavano di assemblare auto marchiate Austin, e il contrario era vero nell’ex stabilimento Austin di Longbridge. Il risultato fu che entrambi gli stabilimenti producevano modelli con il marchio di automobili altrimenti identiche in modo che ogni rete avesse un prodotto da vendere. Questo significava che Austin e Morris ancora, in una certa misura, erano in concorrenza tra loro e significava che ogni prodotto era gravato da due volte i costi di logistica, marketing e distribuzione che avrebbe avuto se venduto sotto un unico nome o se la produzione di una singola piattaforma di modelli fosse stata concentrata in una fabbrica. Anche se alla fine BL mise fine allo spreco del doppio approvvigionamento – per esempio la produzione della Mini e della 1100/1300 fu concentrata a Longbridge, mentre le gamme 1800 e Austin Maxi si spostarono a Cowley, la produzione di sottoinsiemi e i fornitori di componenti erano sparsi in tutte le Midlands, il che aumentava notevolmente i costi per mantenere le fabbriche in funzione.

BMH e Leyland Motors si erano espanse e avevano acquisito aziende nel corso degli anni ’50 e ’60 per competere tra loro, con il risultato che quando i due conglomerati furono riuniti in BL ci fu ancora più concorrenza interna. Rover competeva con Jaguar nella fascia costosa del mercato, e Triumph con le sue auto familiari e sportive contro Austin, Morris e MG. La politica interna divenne così cattiva che il team di un marchio avrebbe tentato di far deragliare i programmi di un altro marchio.

Le linee di modelli individuali che erano di dimensioni simili erano quindi in competizione tra loro, eppure non furono mai interrotte né le gamme di modelli furono razionalizzate abbastanza rapidamente; infatti, la politica di avere più modelli in competizione nello stesso segmento di mercato continuò a lungo dopo la fusione – per esempio la MGB della BMH rimase in produzione insieme alla Triumph TR6 della LMC, la Rover P5 competeva con la Jaguar XJ, mentre nel settore delle famiglie medie, la Princess era in diretta competizione con versioni di fascia alta della Morris Marina e versioni più economiche della Austin Maxi, il che significa che le economie di scala derivanti da grandi produzioni non potevano mai essere realizzate. Inoltre, nei conseguenti tentativi di stabilire la British Leyland come un marchio nella mente dei consumatori nel Regno Unito e al di fuori di esso, furono prodotti annunci stampa e spot, causando confusione piuttosto che attrazione per gli acquirenti.

Il marketing e il management della BMC tentarono di tracciare distinzioni più ovvie tra i marchi – la più notevole fu la decisione di proporre la Morris come un produttore di auto convenzionali di massa per competere con la Ford e la Vauxhall e la Austin per continuare la linea di auto familiari avanzate con trazione anteriore e sospensione fluida. Questo portò allo sviluppo della Morris Marina e della Austin Allegro. Il successo della politica fu misto. Dato che la rete di concessionari non era ancora sufficientemente razionalizzata, significava che i concessionari Austin e Morris (che avevano, ai tempi della BMC/BMH, offerto ciascuno una gamma completa di automobili sia avanzate che tradizionali) avevano la loro gamma di prodotti dimezzata e scoprirono che non potevano più soddisfare i gusti di molti clienti precedentemente fedeli. La politica fu anche portata avanti a casaccio: la Princess, avanzata e con sospensioni Hydragas, iniziò la sua vita nel 1975 venduta come una Austin, una Morris e una Wolseley prima di essere ribattezzata del tutto con il nuovo nome Princess. La Princess (e la Mini, che BL trasformò anche in un marchio a sé stante) fu venduta attraverso la rete di concessionari Austin-Morris, rendendo qualsiasi distinzione tra i due ancora più vaga per molti clienti. Criticamente, i nuovi modelli che erano stati introdotti dalla BLMC non riuscirono a vendere in quantità abbastanza elevate al di fuori del mercato nazionale, nonostante il Regno Unito fosse ora parte della Comunità Economica Europea – con la Allegro e la Princess, in particolare, che erano state adattate ai gusti europei. Tuttavia, entrambi questi veicoli erano berline quando la tendenza in Europa si stava spostando verso utilitarie di dimensioni familiari, come la Volkswagen Golf nel 1974 e la Simca 1307 (Chrysler Alpine) nel 1975.

L’azienda ha anche sprecato molti dei suoi scarsi fondi in concetti, come la Rover P8 o P9, che non sarebbero mai stati prodotti per guadagnare soldi per la società.

Questi problemi interni, che non furono mai risolti in modo soddisfacente, combinati con gravi problemi di relazioni industriali (con i sindacati), la crisi petrolifera del 1973, la settimana di tre giorni, l’alta inflazione e una gestione inefficace, fecero sì che la BL diventasse un colosso ingestibile e finanziariamente paralizzato che andò in bancarotta nel 1975.

1975-1982: Il crollo, il rapporto Ryder e l’era EdwardesModifica

1976 Leyland National

Trattore British Leyland 270 dotato di caricatore aftermarket negli Stati Uniti.

Sir Don Ryder fu incaricato di intraprendere un’inchiesta sulla posizione dell’azienda, e il suo rapporto fu presentato al governo nell’aprile 1975. In seguito alle raccomandazioni di Ryder, l’organizzazione fu drasticamente ristrutturata e il governo laburista creò una nuova holding, la British Leyland Limited (BL), di cui era il principale azionista, nazionalizzando di fatto la società. Tra il 1975 e il 1980, queste azioni furono conferite al National Enterprise Board che aveva la responsabilità di gestire questo investimento. Le sette divisioni originali dell’azienda furono ora riorganizzate in quattro:

• Leyland Cars – la più grande casa automobilistica del Regno Unito, con circa 128.000 dipendenti in 36 sedi e una capacità produttiva di un milione di veicoli all’anno.
• Leyland Truck and Bus – il più grande produttore di veicoli commerciali e passeggeri nel Regno Unito, con 31.000 dipendenti in 12 sedi, producendo 38.000 camion, 8.000 autobus (compresa una joint venture con la National Bus Company), e 19.000 trattori all’anno. I trattori erano basati sui disegni della Nuffield, ma costruiti in uno stabilimento a Bathgate, in Scozia.
• Leyland Special Products – la raccolta varia di altre attività acquisite, a sua volta strutturata in cinque sottodivisioni:
  • Macchine per l’edilizia – Aveling-Barford, Aveling-Marshall, Barfords of Belton, e Goodwin-Barsby
  • Refrigerazione – Prestcold
  • Materiali di movimentazione – Coventry Climax (che incorpora Climax Trucks, Climax Conveyancer e Climax Shawloader)
  • Veicoli militari – Alvis e Self-Changing Gears
  • Stampa – Nuffield Press (che stampava le pubblicazioni dell’azienda) e Lyne & Son
• Leyland International – responsabile dell’esportazione di auto, camion e autobus, e responsabile degli impianti di produzione in Africa, India e Australia, con 18.000 dipendenti.

1977 Rover SD1

Ci furono notizie positive per BL alla fine del 1976 quando la sua nuova Rover SD1 fu eletta Auto Europea dell’Anno, avendo ottenuto il plauso per il suo design innovativo. La SD1 fu in realtà il primo passo che la British Leyland fece verso la razionalizzazione delle sue gamme di autovetture, poiché sostituì due vetture concorrenti nello stesso settore, la Rover P6 e la Triumph 2000. Notizie più positive per l’azienda arrivarono alla fine del 1976 con l’approvazione da parte del ministro dell’Industria Eric Varley di un investimento di 140.000.000 di sterline di denaro pubblico per la ristrutturazione dello stabilimento di Longbridge per la produzione della “ADO88” (la sostituta della Mini), prevista per il lancio nel 1979. Tuttavia, gli scarsi risultati delle cliniche dei clienti della ADO88, insieme al successo britannico della Ford Fiesta, lanciata nel 1976, costrinsero a una riprogettazione istantanea della ADO88 che si evolse nel progetto “LC8” – alla fine lanciato come Austin Mini Metro nel 1980.

Nel 1977, Michael Edwardes fu nominato amministratore delegato dalla NEB. Edwardes invertì rapidamente la politica del rapporto Ryder di dare risalto al marchio “Leyland” e riportò l’attenzione sui singoli marchi. Leyland Cars fu così rinominata BL Cars Ltd, composta da due divisioni principali; Austin Morris (il business delle auto di volume) e Jaguar Rover Triumph (JRT) (la divisione specializzata o upmarket). Austin Morris includeva MG. Land Rover e Range Rover furono successivamente separate da JRT per formare il gruppo Land Rover. JRT in seguito si scisse in Rover-Triumph e Jaguar Car Holdings (che includeva Daimler). Allo stesso tempo l’uso pubblico del nome “British Leyland” cessò, essendo abbreviato semplicemente in “BL”, mentre il logo “plughole” della società fu ridisegnato con la “L” centrale rimossa. Alla divisione Austin-Morris fu data una propria identità di marchio unica con l’introduzione del logo “chevron” blu e verde, che fu poi ampliato nell’uso quando le operazioni di produzione di auto furono ulteriormente consolidate nel gruppo Austin Rover negli anni ’80.

BLCVEdit

Carrello elevatore Coventry Climax

Nel 1978, l’azienda formò un nuovo gruppo per i suoi interessi sui veicoli commerciali, BL Commercial Vehicles (BLCV) sotto il direttore generale David Abell. Le seguenti società si trasferirono sotto questo nuovo ombrello:

• Leyland Vehicles Limited (camion, trattori e autobus)
• Alvis Limited (veicoli militari)
• Coventry Climax (carrelli elevatori e motori specializzati)
• Self-Changing Gears Limited (trasmissioni pesanti)

BLCV e il gruppo Land Rover si fusero successivamente per diventare Land Rover Leyland.

BL LtdModifica

Nel 1979, la British Leyland Ltd fu rinominata BL Ltd (poi BL plc) e la sua filiale, che fungeva da holding per tutte le altre società del gruppo The British Leyland Motor Corporation Ltd, rinominata BLMC Ltd.

1983 Austin Metro

Le fortune della BL ebbero un’altra ascesa molto attesa nell’ottobre 1980 con il lancio della Austin Metro (inizialmente chiamata Mini Metro), una due volumi a tre porte che diede agli acquirenti un’alternativa più moderna e pratica all’iconica ma vecchia Mini. Questa divenne una delle auto più popolari in Gran Bretagna negli anni ’80. Verso le fasi finali dello sviluppo della Metro, BL entrò in un’alleanza con Honda per fornire un nuovo modello di fascia media che avrebbe sostituito l’anziana Triumph Dolomite, ma avrebbe agito più crudamente come tappabuchi fino a quando la Austin Maestro e la Montego fossero pronte per il lancio. Quest’auto sarebbe emersa come Triumph Acclaim nel 1981, e sarebbe stata la prima di una lunga serie di modelli collaborativi sviluppati congiuntamente da BL e Honda.

In questo periodo ebbe luogo anche una razionalizzazione delle gamme di modelli. Nel 1980, la British Leyland produceva ancora quattro vetture nel settore delle grandi auto familiari: la Princess 2, la Austin Maxi, la Morris Marina e la Triumph Dolomite. La Marina fu succeduta dalla Morris Ital nell’agosto 1980 dopo un lifting superficiale, e un anno dopo la Princess 2 ricevette un importante aggiornamento per diventare la Austin Ambassador, il che significa che la gamma del 1982 aveva solo due concorrenti in questo settore. Nell’aprile del 1984, queste auto furono interrotte per far posto a un unico modello completamente nuovo, la Austin Montego. La Acclaim fu sostituita nello stesso anno da un altro prodotto basato sulla Honda, la Rover serie 200.

1982-86: Edwardes si dimette, Jaguar ceduta, Austin Rover GroupEdit

Per la fine del mandato di Michael Edwardes come presidente di BL plc nel 1982, l’azienda era stata ristrutturata in due parti distinte – la Divisione Auto (che consisteva di Austin-Morris, Rover e Jaguar, ed era guidata da Ray Horrocks) e la Divisione Veicoli Commerciali (che consisteva di Land Rover, Leyland Trucks, Leyland Buses e Freight Rover) – il cui amministratore delegato era David Andrews. La holding BL plc era ora presieduta da Sir Austin Bide in veste non esecutiva. In questo periodo, la divisione BL Cars Ltd si ribattezzò Austin Rover Group, poco prima del lancio della Austin Maestro e Ray Horrocks fu sostituito da Harold Musgrove come presidente e amministratore delegato. L’emergere del marchio Austin Rover mise effettivamente fine alle divisioni separate Austin-Morris e Jaguar-Rover-Triumph, poiché da questo momento, Jaguar ora risiedeva in una società separata chiamata Jaguar Car Holdings ed era ora guidata da Sir John Egan, e questo fu poi scisso da BL completamente e privatizzato nel 1984. Lo stesso anno, con la cessazione della produzione sia della Morris Ital che della Triumph Acclaim, i loro rispettivi marchi furono effettivamente accantonati, lasciando solo i marchi Austin e Rover, mentre Land Rover si trasferì nel Freight Rover Group insieme alla divisione dei camion leggeri. Dopo la cessione di Unipart e delle divisioni furgoni, camion e autobus nel 1987 (vedi sotto), lasciando solo due filiali – Austin Rover (auto di volume) e Land Rover (SUV) questa essenzialmente rimase la struttura di base di BL e successivamente del Gruppo Rover fino alla rottura del 2000.

1986-: BL diventa il Gruppo Rover, vendita a British AerospaceModifica

Per una storia completa delle società successore di British Leyland oltre il 1986, vedere gli articoli principali: Rover Group e MG Rover

1988 Range Rover

Nel 1986, Graham Day prese il timone come presidente e amministratore delegato e fu lanciato il terzo veicolo congiunto Rover-Honda – la serie Rover 800 – che sostituì la decennale Rover SD1. Più o meno nello stesso periodo, BL cambiò il suo nome in Rover Group e nel 1987 la divisione Trucks – Leyland Vehicles si fuse con la società olandese DAF per formare DAF NV, commerciando come Leyland DAF nel Regno Unito e come DAF nei Paesi Bassi. Nel 1987, il business degli autobus fu scorporato in una nuova società chiamata Leyland Bus. Questo fu il risultato di un management buyout che decise di vendere l’azienda alla divisione Bus & Truck di Volvo nel 1988. Lo stesso anno, il governo britannico tentò polemicamente di privatizzare e vendere la Land Rover, ma questo piano fu poi abbandonato. Il nome Austin fu eliminato da Metro, Maestro e Montego nel 1987, segnando la fine dello storico marchio Austin, in una spinta a concentrarsi sul più prestigioso (e potenzialmente più redditizio) marchio Rover. Nel 1988, l’azienda fu venduta dal governo britannico alla British Aerospace (BAe), e poco dopo accorciò il suo nome in Rover Group. Successivamente vendette l’azienda a BMW, che, dopo anni di investimenti che alla fine si tradussero in enormi perdite, decise di sciogliere il Gruppo Rover, e di mantenere solo le operazioni di Cowley e i diritti di produrre la nuova famiglia di veicoli MINI.

Land Rover fu ceduta a Ford, che la integrò con il suo Premier Automotive Group (di cui Jaguar faceva già parte, riunendo così le due ex compagne di scuderia BL), mentre i resti del business delle auto di volume, compreso l’enorme complesso di Longbridge, divenne la neo indipendente MG Rover, che collassò nel 2005. Nel frattempo Ford, che soffriva di gravi problemi finanziari e traballava sull’orlo della bancarotta alla fine degli anni 2000, decise di sciogliere il suo Premier Automotive Group e vendette la maggior parte dei suoi marchi, con Jaguar e Land Rover vendute al gruppo indiano Tata nel 2009. In definitiva solo MINI, Jaguar Land Rover e Leyland Trucks sarebbero state le operazioni di produzione automobilistica sopravvissute di British Leyland fino ad oggi.

1985 Leyland T45 Cruiser

Molti dei marchi sono stati ceduti nel tempo e continuano ad esistere nei libri contabili di diverse aziende fino ad oggi.

Ashok LeylandModifica

Un camion Ashok Leyland del 2010 in India

Fino agli anni 80, il nome e il logo Leyland erano visti come un marchio riconosciuto e rispettato in tutta l’India, in tutto il subcontinente e in alcune parti dell’Africa sotto forma di Ashok Leyland, una società nata dalla partnership del gruppo Ashok e British Leyland. Tuttavia, ora il logo Leyland non è più utilizzato e l’azienda è stata in gran parte indiana nella sua proprietà per oltre tre decenni. Ora parte del gigante Hinduja Group, Ashok Leyland produce autobus, camion, veicoli per la difesa e motori. L’azienda è leader nel settore del trasporto pesante in India e ha una politica aggressiva di espansione. Nel 1987, il gruppo britannico Hinduja ha acquistato la società indiana Ashok Leyland. Oggi, Ashok-Leyland sta perseguendo una joint venture con Nissan e attraverso l’acquisizione del produttore di camion ceco, Avia, sta entrando direttamente nel mercato europeo dei camion. Con l’acquisto, nel 2010, di una quota del 25% del produttore britannico di autobus Optare, Ashok Leyland ha fatto un passo avanti per ricollegarsi al suo patrimonio britannico, poiché Optare è un discendente diretto della divisione britannica di produzione di autobus di Leyland.

Durante il periodo di transizione di British Leyland in Austin Rover durante gli anni ’80, una versione della Rover SD1 è stata costruita su licenza in India come Standard 2000 dal 1985 al 1988, facendo brevemente rivivere il marchio Standard che era stato soppresso nel 1968.

British Leyland ha anche fornito il know-how tecnico e i diritti del loro trattore Leyland 28 BHP per Auto Tractors Limited, una fabbrica di trattori a Pratapgarh, Uttar Pradesh. Fondata nel 1981 con il sostegno statale, ATL riuscì a costruire solo 2.380 trattori quando il progetto fu terminato nel 1990 – meno della produzione prevista per i primi due anni. Il progetto finì per essere rilevato da Sipani, che continuò a produrre motori per trattori e anche un piccolo numero di trattori con qualche modesto successo.