Come allenare e cambiare la personalità abrasiva?

Sono intelligenti e abili, ma un ego impaziente e gonfiato danneggia la loro capacità di guidare e comunicare. Un feedback oggettivo e basato sui dati è l’unico meccanismo che può ottenere la loro attenzione.

“Il dottor Alexander” è un neurochirurgo estremamente competente con aspirazioni di diventare capo di neurochirurgia in un centro medico accademico di alto livello. Come ci si può aspettare, è molto intelligente, analitico e capace di andare al cuore di un problema in modo rapido e preciso. Ma si aspetta lo stesso dagli altri e ha poca pazienza per coloro che non rientrano nel suo schema. Il fatto di essere spesso intellettualmente un passo avanti lo rende impaziente con gli altri, facendogli perdere segnali sottili ma importanti nelle sue interazioni interpersonali. Come risultato, il suo stile di conversazione può essere sprezzante e dominante.

Se glielo chiedete, vi dirà che è un buon comunicatore. In realtà, è vero il contrario.

I suoi istinti competitivi lo portano a trattare le differenze di opinione come sfide da discutere e vincere. Come ha detto recentemente un collega, “il Dr. Alexander non ha ancora trovato un argomento di cui non sia esperto”

E anche se non ha sempre ragione, non ha mai torto.

Raramente gli viene in mente che le sue opinioni potrebbero essere sbagliate o incomplete. Invece, concentra tutta la sua attenzione nel cercare di esporre i difetti nelle idee o negli argomenti degli altri. Il temperamento mercuriale di Alexander aggrava i suoi problemi. In una riunione può comportarsi in modo molto professionale, poi improvvisamente perdere la sua compostezza e denigrare o sminuire qualcuno che non è d’accordo con lui. Ironicamente, si baserà su dati esaustivi e analisi accurate nel prendere decisioni mediche, poi farà commenti politicamente ingenui o sfogherà la sua rabbia senza pensare alle conseguenze sociali o politiche.

Alexander non ha mai imparato che: “La vera arte della conversazione non è solo dire la cosa giusta al momento giusto, ma anche lasciare non detta la cosa sbagliata al momento tentatore.” (Autore sconosciuto.)

Il risultato è una persona la cui capacità di analisi e di risoluzione dei problemi non è affatto accompagnata da una pari abilità come leader medico.

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Alexander è un classico caso di personalità abrasiva – qualcuno la cui personalità grandiosa e interpersonalmente insensibile aliena chi lo circonda. Una delle ragioni principali della loro abrasività è che queste personalità hanno un forte e molto intenso interesse per se stesse. La loro visione egocentrica del mondo e la distorta percezione di sé li porta a mettersi al di sopra degli altri – spesso agendo come se fossero privilegiati o straordinari in qualche modo. Inoltre, quando combinato con un alto grado di esperienza e competenza riconosciuta in una particolare area, credono di essere giustificati nel comportarsi come fanno e che le norme di comportamento normalmente accettate non dovrebbero essere applicate a loro.

Come si dovrebbe fare il mentore o l’allenatore di una tale personalità? Ci sono tre cose da fare.

Aiutarli a vedere chiaramente la realtà. L’auto-riconoscimento della necessità di cambiare è un primo passo essenziale; senza di esso, nessun cambiamento può avvenire. Poiché la personalità abrasiva non è consapevole di sé, non è sensibile al suo impatto sugli altri.

Prevedono che qualsiasi problema sia causato dagli atteggiamenti e dai comportamenti degli altri, non dai propri. Inoltre, dato che hanno spesso successo professionale, il loro comportamento è stato rafforzato nel tempo. Quindi, non vedono alcuna ragione per cambiare.

Il feedback oggettivo e basato sui dati è l’unico meccanismo che otterrà la loro attenzione. L’uso di una valutazione della personalità che non può essere giocata o manipolata è un buon punto di partenza. In questa situazione di vita reale, al medico è stata data una valutazione che misura una serie di tratti di personalità e atteggiamenti chiave. Lo strumento è stato convalidato da un database contenente migliaia di partecipanti da più di 35 anni e 3.000 organizzazioni. I risultati della valutazione sono stati confrontati graficamente con un profilo target che riflette le attitudini e i comportamenti noti di un leader medico di successo. I punteggi sani sono stati rappresentati in tonalità di verde, mentre le aree di preoccupazione erano in rosso.

I risultati sono stati sobri; i punteggi rossi hanno dominato il suo profilo. I punteggi che riflettevano una bassa sensibilità interpersonale e l’autocontrollo erano fuori scala. Hanno rivelato una personalità con un grilletto emotivo e un atteggiamento da “lupo solitario”, qualcuno che ha poco interesse a lavorare con gli altri a meno che non li stia controllando o dominando. Inoltre, i suoi bisogni di attenzione e i punteggi di riconoscimento erano anch’essi in rosso brillante. In breve, era un profilo che catturava la sua attenzione per l’ovvia discrepanza tra la sua personalità e i requisiti per soddisfare le sue aspirazioni professionali. Quando una valutazione autosomministrata non è pratica, allora è necessario utilizzare un feedback oggettivo da parte di pari e colleghi. Questi dati possono essere ottenuti con strumenti online che producono un rapporto dei risultati aggregati delle valutazioni dei colleghi. Infine, i risultati delle interviste di terzi con i colleghi possono anche essere una fonte preziosa di percezioni esterne. La chiave è che la personalità abrasiva deve avere uno specchio oggettivo che riflette come il resto del mondo lo vede. I dati oggettivi sono difficili da contestare, e quasi sempre hanno un forte impatto.

Giocare al loro interesse personale. Anche se la personalità abrasiva riconosce la necessità di cambiare, sarà spesso a livello intellettuale e non rifletterà una disponibilità “viscerale” che li spingerà a cambiare il loro comportamento. Per questo, devono avere una ragione egoistica per cambiare.

Giocare al loro interesse personale è un processo in due fasi. In primo luogo, è necessario identificare ciò che gli interessa veramente, ciò a cui danno valore. Nel caso del nostro Dr. Alexander, era un desiderio ardente di dirigere un dipartimento di neurochirurgia all’interno di un prestigioso centro medico accademico. In secondo luogo, è necessario legare i cambiamenti comportamentali desiderati a quelle ambizioni in modo significativo.

Quando Alexander ha rivisto il suo profilo, gli sono state poste due domande critiche:

1. “Dato quello che questo dice di te, cosa pensi che succederà al tuo obiettivo di guidare un dipartimento di neurochirurgia se non fai nulla?”
2. “Allora, convincimi che ci sono dei vantaggi per te nel fare dei cambiamenti nei tuoi atteggiamenti e nel tuo comportamento, dato quello che vuoi fare?”

Il punto chiave è che non puoi semplicemente dire alla personalità abrasiva perché dovrebbero preoccuparsi del cambiamento; piuttosto è imperativo che loro ti “convincano” che hanno bisogno di preoccuparsi.

Loro devono essere quelli che lo dicono, poi tu glielo rispecchi usando le loro stesse parole così che lo possano sentire di nuovo. Farglielo dire e poi sentirlo riflesso nelle loro stesse parole è fondamentale per l’auto-riconoscimento.

Approfittate della loro competitività. Uno dei tratti più comuni delle personalità abrasive è il loro alto livello di competitività. E’ questo desiderio di vincere, raggiungere e dominare che guida gran parte del loro comportamento. Sfidare la loro capacità di cambiare può stimolare la loro natura competitiva e farla lavorare a loro (e a voi) favore.

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Per esempio, con il Dr. Alexander, il coach ha sottilmente espresso dubbi sulla sua capacità di fare ciò che serve per cambiare la percezione delle persone dicendo: “Ammiro il tuo desiderio di cambiare, ma guarda tutti i punteggi rossi. Sei sicuro di poter superare queste barriere? Non molte persone possono farlo.”

Inutile dire che la risposta fu immediata: “Certo che posso!”

Una volta lanciata la sfida, si può coinvolgere la persona nella risoluzione del problema chiedendo specifiche usando domande focalizzate sulla soluzione:

• Cosa ti fa pensare che puoi cambiare?
• Come hai intenzione di farlo?
• Hai mai avuto successo nel cambiare te stesso prima?
• Come hai fatto?
• Come supererai i tuoi ostacoli interni?
• Quando e dove inizierai?

Il rovescio della medaglia della strategia della sfida è stimolare la loro paura del fallimento. Alla base del loro bisogno di realizzazione individuale c’è una coesistente paura del fallimento. Sotto lo stile audace, sicuro di sé ed esigente della personalità abrasiva c’è la paura di non essere all’altezza.

Ricordo, la chiave per allenare con successo un collega di talento ma abrasivo è iniziare con dati oggettivi sulla sua personalità e sul suo comportamento, derivati dal risultato delle sue risposte a uno strumento di valutazione provato o dalle risposte dei suoi colleghi a un’intervista strutturata da un interrogatore imparziale. Nella maggior parte delle situazioni è preferibile il primo, ma se non è fattibile, va bene il secondo. Il passo successivo è quello di usare le ambizioni di quella persona per condurla all’auto-realizzazione che deve cambiare il suo comportamento per raggiungere i suoi obiettivi. Il passo finale è quello di usare domande focalizzate sulla soluzione per stimolare il desiderio di cambiare e l’impegno ad agire.

Una volta che gli ostacoli comportamentali al successo del vostro collega sono stati oggettivamente documentati, è fondamentale ricordare che il processo successivo per farli impegnare a cambiare deve essere basato su domande, non su consigli. Non dimenticare mai la prima regola del coaching di successo: Le domande attraggono, le affermazioni respingono.

Solo ponendo al vostro collega di talento ma abrasivo domande ben formate e riportandogli le sue risposte con parole sue, potete trasformare i dati oggettivi in impegno personale. Ricordate che nel cuore di una personalità abrasiva c’è un ego gonfiato. Non bucarlo; usalo per promuovere il cambiamento.
Robert Hicks è uno psicologo autorizzato e un professore clinico di comportamento organizzativo e direttore fondatore del programma di coaching esecutivo e professionale presso l’Università del Texas a Dallas. È anche un socio di facoltà presso la UT Southwestern Medical Center, e l’autore di Coaching come stile di leadership: The Art and Science of Coaching Conversations for Healthcare Professionals (2014) e The Process of Highly Effective Coaching: An Evidence-Based Framework (2017).

John McCracken, PhD, è un professore clinico di gestione dell’assistenza sanitaria e direttore fondatore del programma di business laureato dell’Università per i medici.

Questo articolo è stato originariamente pubblicato dall’American Association for Physician Leadership nel 2009.