Disfunzione nella sala del consiglio

Per anni le donne hanno cercato una maggiore rappresentanza nei consigli di amministrazione. E la maggior parte dei consigli dicono di volere più diversità. Allora perché le donne hanno occupato solo il 16,6% dei posti nei consigli di amministrazione di Fortune 500 nel 2012? E perché, negli ultimi sei anni, questa percentuale è stata relativamente piatta, aumentando solo di due punti, secondo i dati della società di ricerca Catalyst? Avendo visto pochi progressi con gli sforzi volontari, diversi paesi, tra cui Belgio, Francia, Islanda, Italia, Norvegia, Spagna e Paesi Bassi, hanno emanato una legislazione che richiede una percentuale minima di donne nei consigli di amministrazione. Anche l’Unione europea sta considerando di rendere obbligatorie le quote.

Non è chiaro perché le donne non abbiano fatto più breccia. Le nomine e le dinamiche dei consigli di amministrazione rimangono in gran parte una scatola nera; non sono state fatte molte ricerche sul processo di selezione e nomina o sulle differenze tra le esperienze delle donne e degli uomini come direttori. Per saperne di più, nel 2010 abbiamo iniziato una serie di indagini annuali in collaborazione con WomenCorporateDirectors e Heidrick & Struggles. In questo articolo riveliamo i risultati di un’analisi dei dati qualitativi del primo sondaggio.

Ci interessava soprattutto il background, le traiettorie e le interazioni delle direttrici: chi sono le donne che entrano nei consigli di amministrazione e cosa incontrano lì? Quindi il nostro campione è stato estratto principalmente da direttori d’azienda donne; abbiamo incluso un numero minore di direttori uomini come punto di riferimento. (Complessivamente l’indagine ha avuto un tasso di risposta del 42%, con 294 donne e 104 uomini di aziende private e pubbliche che hanno partecipato). Inoltre, poiché la stragrande maggioranza del campione era composto da direttori statunitensi (80% delle donne e 83% degli uomini), i risultati presentano in gran parte un quadro dei consigli di amministrazione americani. Sebbene la nostra indagine abbia queste e altre limitazioni, offre comunque diverse prospettive interessanti.

Nelle pagine seguenti, condivideremo un profilo del membro femminile del consiglio che è emerso; ciò che i direttori intervistati avevano da dire sui benefici della diversità e sulle dinamiche tra uomini e donne nei consigli; e alcune buone pratiche per reclutare e gestire consigli diversi. Nel processo, discuteremo tre temi chiave che abbiamo scoperto nei dati:

• Le donne dovevano essere più qualificate degli uomini per essere considerate per le cariche direttive. Le donne sembrano anche pagare un prezzo personale più alto per diventare membri del consiglio di amministrazione rispetto agli uomini.

• Anche se i consigli dicono di amare la diversità, non sanno come trarne vantaggio. Abbiamo trovato una netta disconnessione tra le esperienze dei direttori donna e le percezioni dei loro colleghi uomini. Le donne ci hanno detto di non essere state trattate come membri a pieno titolo del gruppo, anche se i direttori uomini erano in gran parte ignari dell’esperienza delle loro colleghe a questo proposito.

• Il grande talento da solo non è sufficiente a creare un consiglio di amministrazione ben funzionante. I consigli hanno bisogno di processi formali e culture che facciano leva sul contributo di ogni singolo membro e sull’intelletto collettivo degli amministratori.

Ritratto del direttore donna

Nel nostro studio, abbiamo osservato alcuni modelli distinti. Le direttrici tendevano ad essere più giovani dei direttori maschi – probabilmente perché, in media, le donne erano entrate nei consigli di amministrazione relativamente di recente, mentre gli uomini erano stati nei consigli più a lungo. Il settantasei per cento dei direttori donna (contro il 69 per cento dei direttori uomo) era impiegato in un ruolo operativo; il 68 per cento (contro il 51 per cento dei direttori uomo) aveva un ruolo di comando, come CEO, presidente o partner. Questi risultati suggeriscono che per ricevere inviti ai consigli di amministrazione, le donne potrebbero aver bisogno di essere più realizzate degli uomini. Contraddicono anche la credenza popolare che i membri femminili del consiglio abbiano per lo più un’esperienza non operativa o di supporto.

Un’altra distinzione che abbiamo scoperto tra il background dei direttori femminili e maschili è che, in generale, le donne nei consigli hanno lavorato per società private, non per quelle pubbliche. Anche la maggioranza dei membri maschili del consiglio ha lavorato per aziende private, ma una percentuale più alta di uomini ha lavorato per aziende pubbliche – probabilmente un riflesso del fatto che meno donne occupano le C-suite delle aziende pubbliche.

I dati indicano anche che i membri femminili del consiglio possono aver fatto diversi compromessi sulla loro strada verso la cima. Rispetto ai direttori maschi, meno direttori donne erano sposate e avevano figli. Una percentuale maggiore di donne era divorziata, il che suggerisce che potrebbero aver sostenuto maggiori costi personali. Abbiamo trovato modelli simili nella nostra indagine del 2012.

Eravamo curiosi di conoscere le aspirazioni dei direttori aziendali, che secondo la maggior parte degli standard hanno raggiunto l’apice del successo di carriera. Abbiamo scoperto che una percentuale leggermente superiore di donne rispetto agli uomini (92% e 86%, rispettivamente) si descrive come ambiziosa. Inoltre, contrariamente agli stereotipi di genere, il 91% delle donne contro il 70% degli uomini ha riferito che gli piaceva avere potere e influenza.

In media, le donne nel nostro sondaggio erano in servizio in due consigli di amministrazione e gli uomini in tre. Dato questo, non è sorprendente che più della metà dei direttori donna volesse servire in più consigli. (Ma le donne hanno anche espresso maggiori aspirazioni di carriera. Il 27% dei direttori donna voleva guidare o continuare a guidare una società, rispetto al 19% degli uomini. Anche se l’età più giovane delle direttrici può spiegare in parte la differenza, non la spiega completamente: Il ventinove per cento delle donne che aspiravano attivamente al lavoro di vertice avevano tra i 60 e i 70 anni, mentre solo il 10% degli uomini con aspirazioni simili lo erano. Tale ambizione in un momento della vita in cui la maggior parte dei professionisti sta concludendo la propria carriera, suggerisce che le donne, le cui opportunità sono state costantemente più limitate, potrebbero desiderare di prolungare la loro carriera con l’obiettivo di raggiungere finalmente i ruoli più ambiti.

Abbiamo anche voluto sapere quali punti di forza i direttori direbbero di portare ai loro consigli e, implicitamente, quali set di abilità e aree di competenza pensavano fossero più importanti per le operazioni e le dinamiche del consiglio. Alla richiesta di scrivere i loro punti di forza, gli uomini e le donne hanno dato risposte notevolmente simili. Una differenza significativa era che molte più donne che uomini hanno citato la capacità di comunicare efficacemente. Molti direttori donna hanno notato che erano più propensi delle loro controparti maschili a fare domande difficili o a portare avanti le discussioni in sala riunioni in modi abili ed efficaci. (Vedere il grafico “Come i direttori donne e uomini percepiscono i loro punti di forza”)

Un’altra differenza notevole è stata la maggiore percentuale di uomini che hanno citato l’esperienza globale come punto di forza. Nel nostro lavoro con direttori e dirigenti di alto livello, abbiamo scoperto che le donne spesso non vengono considerate per incarichi internazionali, a causa del presupposto che le donne con famiglia trovano più difficile degli uomini con famiglia trasferirsi o viaggiare per lunghi periodi. La spiacevole conseguenza è che le donne non hanno lo stesso accesso ai ruoli internazionali.

Curiosamente, più uomini che donne hanno elencato l’esperienza operativa come punto di forza, anche se una percentuale maggiore delle donne ha ricoperto ruoli operativi o era a capo di un’azienda. Non possiamo dire perché con certezza, ma le loro risposte indicano che le donne possono dare più valore alle abilità personali, come la leadership e la comunicazione, che all’esperienza legata al ruolo.

Per saperne di più sui fattori che possono informare le prospettive degli amministratori, abbiamo chiesto i loro interessi esterni. Abbiamo trovato differenze sostanziali tra donne e uomini. Anche se entrambi hanno nominato gli sport più frequentemente, gli uomini lo hanno fatto ad un tasso molto più alto. (Vedere la barra laterale “Golf, qualcuno?”) Ciò che ha colpito è stata anche la percentuale più alta di donne rispetto agli uomini che hanno nominato arte e cultura, viaggi, filantropia e servizio alla comunità come interessi esterni. (Vedere il grafico “Interessi esterni dei direttori”)

Come potrebbero queste differenze influenzare il modo in cui i direttori uomini e donne formano e mantengono i legami con altri direttori? La mancanza di interessi comuni potrebbe rendere più difficile per i membri del consiglio di amministrazione di sesso femminile e maschile identificarsi e relazionarsi tra loro? O queste differenze potrebbero arricchire?

I benefici della diversità

Secondo una ricerca dei nostri colleghi della HBS Robin Ely e David Thomas, le organizzazioni hanno tre approcci principali alla diversità. Abbiamo scoperto che gli approcci dei consigli di amministrazione alla diversità sono simili. Possono perseguirla come un modo per:

1. Istituire l’equità e rimproverare la discriminazione. Gli interventi del governo, sia obbligatori (quote) che volontari (obiettivi o report di divulgazione raccomandati dalla SEC), hanno sensibilizzato la maggior parte dei consigli all’argomento dell’equità per la diversità.

2. Costruire una comprensione più profonda e un accesso a basi di clienti e mercati desiderabili, come le consumatrici.

3. Incorporare nuove prospettive e generare apprendimento. Quando questo è l’obiettivo di un consiglio, la diversità è integrata in tutte le sue pratiche e informa tutte le discussioni e le decisioni, producendo il massimo impatto.

Per capire meglio cosa i direttori pensano che la diversità di genere possa offrire ai consigli, abbiamo chiesto agli intervistati se le donne portano attributi speciali al ruolo. Il novanta per cento dei direttori donna pensava di sì, rispetto al 56% dei direttori uomini. Di seguito sono riportati gli attributi citati dagli intervistati, insieme a commenti rappresentativi.

Mentre poco più della metà dei direttori uomini ha detto che le donne portano una nuova prospettiva nella sala del consiglio, il 19% ha detto che il genere non dovrebbe essere un fattore nella selezione dei direttori; invece, la selezione dovrebbe essere basata solo sulle qualifiche e l’esperienza. Un direttore maschio ha spiegato: “Le donne – e qualsiasi membro del consiglio – dovrebbero essere giudicate in base al loro background e alle loro capacità, non perché hanno attributi basati sul sesso, la razza, ecc. Un altro ha dichiarato: “Le persone portano attributi speciali, e non sono legati alla diversità”. E un terzo ha offerto questo punto di vista: “Ogni azionista vuole i membri del consiglio più qualificati che può ottenere. La diversità è un vantaggio.”

Molte persone non hanno dubbi che le donne rappresentano più del 16,6% del pool di potenziali amministratori altamente qualificati, quindi la domanda rimane: Perché non ci sono più donne nei consigli di amministrazione? Un direttore donna ha offerto questa spiegazione: “Le donne non vengono considerate per prime come candidate, a meno che un consiglio non stia cercando specificatamente la diversità di genere”. Un’altra ha condiviso la sua esperienza: “Non faccio parte della rete dei vecchi ragazzi. I consigli di amministrazione vanno a persone che sono conosciute. Sono stata così occupata a guidare la mia azienda e a crescere la mia famiglia che sono meno conosciuta”. E un terzo si lamenta: “I consigli preferiscono ancora persone pallide, stantie e maschili!”

Gender and Board Dynamics

Anche se i consigli dicono di volere la diversità, cosa succede quando le donne vi entrano? L’87% dei direttori donna ha riferito di aver affrontato ostacoli legati al genere. Gli ostacoli ricadono in quattro categorie principali, elencate di seguito con esempi dei tipi di commenti che abbiamo sentito più spesso.

Abbiamo anche chiesto ai direttori uomini se i direttori donne affrontano ostacoli che gli uomini non incontrano. La maggioranza – il 56% – ha risposto di no. Quelli che hanno risposto di sì hanno nominato i quattro tipi di barriere elencati di seguito (con un campione dei loro commenti).

Secondo le testimonianze di alcune donne, molti direttori uomini sembrano non sapere che possono creare culture di consiglio ostili, non riescono ad ascoltare le direttrici o ad accettarle come pari, e richiedono loro di ristabilire continuamente le loro credenziali.

Un membro femminile del consiglio ha dato il seguente esempio: A una donna di grande successo e realizzata nei servizi finanziari fu chiesto di entrare nel consiglio di una società pubblica multimiliardaria in crescita. Era la prima e, per molti anni, l’unica direttrice donna. Portava al consiglio la necessaria competenza finanziaria e una profonda conoscenza del settore dell’azienda, ma si sentiva regolarmente esclusa e soffocata durante le riunioni. Le sue domande venivano accolte non con rispettosa collegialità, ma come intrusioni nella “vera” conversazione tra i membri maschili del consiglio.

In effetti, l’amministratore delegato e il presidente e altri direttori maschi l’avevano presa da parte molte volte e le avevano chiesto di essere “meno vocale” e di “smettere di argomentare il suo punto” durante le riunioni. Ha raccontato come questo comportamento sia emerso anche durante le riunioni, ricordandone una in particolare in cui stava portando avanti una serie di domande su una decisione strategica quando un direttore maschio la interruppe ed esclamò: “Ti stai comportando proprio come mia figlia! Stai discutendo troppo, smettila!”.

Questa storia illustra il tipo di esperienza che può aver portato le direttrici a citare l’incapacità dei loro colleghi di consiglio di ascoltarle più spesso di qualsiasi altra barriera. Il fatto che pochi uomini abbiano riconosciuto questa dinamica suggerisce una forte disconnessione tra le esperienze dei direttori donne e le percezioni dei loro colleghi uomini.

Inoltre, molti più direttori uomini che donne (28% contro 4%) hanno indicato la mancanza di esperienza nel consiglio e la conoscenza del settore come un handicap per le donne, ma i nostri risultati indicano che uomini e donne possono arrivare alla questione delle qualifiche da prospettive molto diverse. Gli uomini sembrano vedere l’inesperienza come una caratteristica fissa e squalificante, mentre le donne la vedono come superabile, qualcosa che può essere affrontato attraverso l’apprendimento e lo sviluppo. L’alta percentuale di donne direttrici che ricoprivano ruoli operativi e conducevano organizzazioni implica un’altra disconnessione, questa tra le qualifiche delle donne e le percezioni degli uomini.

Diversità nella pratica

Nelle loro risposte al nostro sondaggio, sia gli uomini che le donne direttrici hanno ripetutamente nominato una comunicazione aperta, riunioni generali ben gestite, un tenore franco ma collegiale, e relazioni produttive con il senior management come attributi di un consiglio di successo. Eppure la ricerca suggerisce che troppi consigli ignorano la necessità di queste qualità, e i recenti sforzi per rivedere la governance hanno chiaramente fallito nell’affrontare la questione di come comporre un corpo competente e inclusivo che le possieda.

Abbiamo studiato una grande azienda che stava per essere divisa in due società pubbliche per le quali dovevano essere creati due nuovi consigli. Il presidente, che aveva a lungo sostenuto la diversità, stava guidando il processo. Ha nominato un team speciale per creare un metodo obiettivo e trasparente per selezionare gli amministratori. Dopo aver esaminato i ruoli e le responsabilità di ogni consiglio e la natura dei nuovi business, il team ha ricavato un elenco delle competenze necessarie per ogni consiglio. Poi ha creato un modello che contiene le dimensioni critiche per un consiglio ad alte prestazioni, dalla competenza funzionale e industriale agli attributi comportamentali. Questo approccio ha portato entrambe le aziende a reclutare consigli diversi non solo per genere ma anche per competenze, dimostrando che quando un’azienda costruisce un consiglio usando una valutazione rigorosa delle qualità di cui ha bisogno per svolgere il suo compito di governance, piuttosto che reti personali, il consiglio è meglio attrezzato per eseguire le sue funzioni.

Anche se sono necessarie ulteriori ricerche per misurare l’impatto delle diverse pratiche sulla performance del consiglio, ne abbiamo incontrate diverse (dettagliate di seguito) che i consigli hanno utilizzato per diventare più efficaci. Pratiche come queste aiutano ad abbattere gli ostacoli che impediscono agli amministratori di essere pienamente integrati nei consigli e di contribuire al loro potenziale.

Dopo tutto, come i nostri dati suggeriscono, ci vuole più di un grande talento per fare un grande consiglio. Il talento da solo non può superare le dinamiche disfunzionali. Le aziende riconoscono sempre più la distinzione tra diversità e inclusività: La diversità è contare i numeri; l’inclusività è far contare i numeri. I consigli devono migliorare su entrambe le dimensioni.