La verità sui leader autentici

Il dibattito su quale forma di leadership funzioni meglio sembra risolto, secondo me. La maggior parte delle aziende leader a livello globale si stanno concentrando sullo sviluppo di “leader autentici” tra le loro fila. I corsi per dirigenti della Harvard Business School per lo sviluppo di una leadership autentica sono in esubero e si espandono ogni anno. Come la Harvard Business Review ha dichiarato nel gennaio 2015, “L’autenticità è emersa come il gold standard per la leadership.”

Nel 2003, il nostro libro Authentic Leadership proponeva un nuovo tipo di leader, il cui carattere era l’ingrediente che contava di più, più delle caratteristiche o dello stile. Abbiamo anche sfidato i vecchi modelli di leadership, compresa la “teoria del grande uomo” e i modelli di leadership basati sulle competenze. Le generazioni precedenti di uomini d’affari passavano più tempo a cercare di “commercializzarsi” come leader, piuttosto che intraprendere il lavoro di trasformazione che lo sviluppo della leadership richiede.

Critiche dell’autenticità

Ma recentemente tre importanti studiosi di Insead, Stanford e Wharton hanno sfidato il concetto di autentica leadership. Come tutti i movimenti – mi vengono in mente le famose cinque forze della strategia del professor Michael Porter dell’Università di Harvard – la crescente accettazione di un’idea spesso attrae critiche contrarie, che alla fine sono salutari per chiarire la nostra comprensione.

In Leadership BS, Jeff Pfeffer di Stanford dice che “l’ultima cosa che un leader deve essere nei momenti cruciali è autentico”. Herminia Ibarra di Insead aggiunge: “Dobbiamo trovare un modo per fingere finché non lo diventiamo”. La salva più recente viene da Adam Grant di Wharton, che ha scritto sul New York Times del 5 giugno, “‘Sii te stesso’ è in realtà un consiglio terribile… Nessuno vuole vedere il tuo vero io.”

“I leader autentici controllano attentamente le loro parole e comportamenti per essere in sintonia con il loro pubblico e per iscrivere i loro colleghi e compagni di squadra”

Mentre questi scritti hanno raccolto molta attenzione della stampa, le loro critiche ai leader autentici riflettono un fraintendimento fondamentale di autenticità. Webster definisce l’autenticità come “reale o genuina; non copiata o falsa; vera e accurata”. Deriva dalla parola greca per autore, che ha portato l’autore Warren Bennis a dire: “Tu sei l’autore della tua vita”.

Ibarra postula due tipi di leader autentici: “bassi auto-monitori” e “alti auto-monitori”. I bassi monitori di sé tendono a dire qualsiasi cosa gli venga in mente, mentre gli alti monitori di sé guardano attentamente ciò che dicono per il suo impatto sugli altri. Questa distinzione crea una falsa dicotomia perché un basso autocontrollo è l’opposto dell’essere autentici, ed è un segno di immaturità e insensibilità ai sentimenti degli altri. I leader che fanno questo, come dire ad un collega: “Vorrei venire a letto con te”, come propone Grant, sono tutt’altro che autentici.

I leader autentici controllano attentamente le loro parole e comportamenti per essere in sintonia con il loro pubblico e per iscrivere i loro colleghi e compagni di squadra. Lo fanno perché sono sensibili all’impatto che le loro parole e azioni hanno sugli altri, non perché stanno “messaggiando” i giusti punti di conversazione.

La seconda critica di Ibarra ai leader autentici è che spesso sono bloccati in un rigido senso di se stessi, molto simile al loro io adolescente immaturo. Questa è l’antitesi dei leader autentici, che si sviluppano costantemente per aumentare la consapevolezza di sé e migliorare le relazioni con gli altri. Non si nascondono dietro i loro difetti, ma cercano di capirli. Questo processo di sviluppo permanente è simile a quello che i musicisti e gli atleti attraversano per migliorare le loro capacità.

Come i leader sviluppano la loro autenticità

Piuttosto che cercare di ridefinire cosa significa essere autentici, la ricerca e i programmi di sviluppo della leadership dovrebbero concentrarsi su come i leader sviluppano la loro autenticità. Essere autentici come leader è un lavoro duro e richiede anni di esperienza in ruoli di leadership. Nessuno può essere autentico senza sbagliare; tutti si comportano in modo inautentico a volte, dicendo e facendo cose di cui si pentiranno. La chiave è avere l’autoconsapevolezza di riconoscere questi momenti e ascoltare i colleghi più vicini che li fanno notare.

L’essenza della leadership autentica è l’intelligenza emotiva, o EQ, come articolato da Daniel Goleman. Le persone con un QI alto e un QE basso difficilmente possono essere chiamate leader autentici. A differenza del QI, che fondamentalmente non cambia nel corso della vita adulta, l’IE può essere sviluppata. Il primo e più importante passo in questo viaggio è acquisire consapevolezza di sé.

Per preparare la stesura di Discover Your True North, io e il mio team di ricerca abbiamo condotto interviste approfondite con 172 leader autentici. Questa ricerca ha evidenziato il ruolo vitale dell’autoconsapevolezza nello sviluppo della leadership. Qui ci sono alcuni passi consigliati che le persone intraprendono per sviluppare una comprensione più profonda di se stessi al fine di diventare leader autentici:

• Esplorare le loro storie di vita e i loro crogioli per capire chi sono. Come dice il mio collega della HBS Lakshmi Ramarajan, il processo di apprendimento, crescita e sviluppo di un sé integrato è un processo di costruzione e creazione di significato. Mentre i leader esplorano le loro storie di vita e i loro crogioli, ed elaborano le loro esperienze, sviluppano una comprensione più profonda di se stessi e si sentono sempre più a loro agio nell’essere autentici. Questo è un viaggio che dura tutta la vita in cui scopriamo sempre lo strato successivo, un po’ come sbucciare una cipolla. Quando i leader scoprono la loro verità, il loro vero nord, guadagnano fiducia e resilienza per affrontare le situazioni difficili.
• Impegnarsi nella riflessione e nelle pratiche introspettive prendendo tempo ogni giorno per allontanarsi dal mondo 24/7, spegnere tutti i dispositivi elettronici e riflettere su ciò che è più importante per loro. Questo può essere fatto attraverso pratiche introspettive che stanno crescendo rapidamente in popolarità, come la meditazione, la consapevolezza, la preghiera, lunghe passeggiate per liberare la mente, o semplicemente sedersi in silenzio e riflettere. La chiave qui è mettere da parte la preoccupazione per le liste di compiti, l’iPhone e le ultime notizie per riflettere privatamente. In questo modo l’urgente non ha la precedenza sull’importante nella propria vita, e i leader esaminano come stanno vivendo le loro vite e si impegnano con il mondo che li circonda.
• Cercare un feedback onesto da colleghi, amici e subordinati su se stessi e sulla propria leadership. Una delle cose più difficili da fare per i leader è capire come gli altri li vedono, che spesso è molto diverso da come vogliono essere visti. Per ottenere una maggiore comprensione di come si presentano, i leader autentici ottengono un feedback in tempo reale ascoltando i loro “datori di verità”, che danno loro critiche sincere sulla loro leadership. Quelli che si circondano di fedeli sicofanti, che gli dicono solo quanto bene stanno facendo piuttosto che essere brutalmente onesti, rischiano di andare fuori strada. I leader raccolgono anche feedback attraverso regolari revisioni a 360 gradi da parte di colleghi e subordinati. I commenti qualitativi condivisi nelle revisioni a 360 gradi possono essere di grande beneficio se i leader li prendono a cuore e cercano sinceramente di cambiare.
• Capire lo scopo della loro leadership in modo da poter allineare le persone intorno ad uno scopo comune. Lo scopo definisce i doni unici che le persone portano alle sfide della leadership, attraverso i quali possono allineare gli altri ai loro scopi per creare un impatto positivo. Questo è molto più importante che concentrarsi interamente sul raggiungimento del successo in metriche come il denaro, la fama e il potere, ma alla fine produce un successo sostenuto anche in queste metriche.
• Diventare abili ad adattare il loro stile al loro pubblico, agli imperativi della situazione e alla disponibilità dei loro compagni di squadra ad accettare approcci diversi. Ci sono momenti in cui i leader devono prendere decisioni difficili che sicuramente dispiaceranno alle persone, e dovranno dare un feedback duro. Altre volte devono essere ispiratori, buoni allenatori e costruttori di consenso. Questi stili flessibili non sono inautentici se provengono da un luogo genuinamente autentico. In questo senso gli stili dei leader diventano la manifestazione esteriore della loro autenticità. Man mano che i leader acquisiscono esperienza e sviluppano una maggiore consapevolezza di sé, diventano più abili nell’adattare il loro stile, senza compromettere il loro carattere.

Quello che serve ora è una comprensione più profonda di come i leader diventano autentici, mentre navigano nei dilemmi pratici e nei paradossi che affrontano. Per esempio, il recente libro di Karissa Thacker The Art of Authenticity porta l’autenticità ad un livello più profondo, esplorando argomenti come la trasparenza relazionale e le conversazioni oneste, facendo pace con il paradosso e cercando la verità.

I miei colleghi alla HBS stanno lavorando sulle sfide dell’essere autentici, come ad esempio come e quando essere vulnerabili, le distorsioni cognitive, dare un senso a chi siamo integrando il sé costruito con il vero sé o il vero nord e passare dallo scopo all’impatto. Queste sono aree fertili per la ricerca da parte di accademici ed esperti di leadership in azienda.

Piuttosto che creare falsi postulati sui leader autentici, dobbiamo concentrarci su come possiamo permettere ai leader di diventare più autentici, e dare loro gli strumenti per farlo. In questo modo i leader autentici saranno in grado di creare vite migliori per tutti coloro che servono.

Bill George è senior fellow alla Harvard Business School

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