Piani di incentivazione annuale: I 3 errori più comuni

BY admin
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Molte organizzazioni, se non la maggior parte, hanno qualche tipo di piano di incentivazione annuale. Sfortunatamente, la maggior parte di esse non ne è soddisfatta. Spesso il nostro telefono squilla quando un’organizzazione non ce la fa più e vuole aiuto per il suo piano. Quando succede, di solito sentiamo una o più delle seguenti lamentele:

  • “Il nostro piano di bonus è diventato un diritto – le persone se lo aspettano”
  • “Il nostro programma di incentivi non è strutturato correttamente – stiamo pagando i benefici quando non siamo nemmeno redditizi”
  • “Il nostro piano è completamente discrezionale. Vado nell’armadio alla fine dell’anno e cerco di determinare quanto del nostro profitto condividere, chi dovrebbe ricevere un pagamento e quanto dovrebbe ricevere. Ci deve essere un modo migliore”
  • “Il nostro piano di incentivi a breve termine è diventato troppo complicato. Abbiamo troppe metriche e le persone sono confuse.”
  • “I nostri dipendenti non capiscono cosa devono fare per massimizzare il pagamento del loro piano–e poi si lamentano di quanto ricevono.”

C’è di più, ma avete capito. I problemi che questi leader aziendali articolano sono sintomatici di tre errori comuni che le aziende fanno con i loro piani di incentivi annuali:

1. Sono troppo discrezionali. Questo danneggia sia il datore di lavoro che il dipendente. Quando i piani sono esclusivamente discrezionali, i datori di lavoro sono sotto pressione ogni volta che i pagamenti sono dovuti per trovare un modo “equo” per trovare i pagamenti dei bonus. Spesso finiscono per discutere con se stessi su cosa dovrebbe essere fatto. “Beh… siamo stati a malapena redditizi quest’anno e probabilmente non dovrei pagare nulla. Ma queste persone chiave hanno lavorato molto duramente e non voglio che pensino che non apprezzo il loro sforzo”. I dipendenti, d’altra parte, vorrebbero sapere cosa devono fare (come devono esibirsi) per ricevere il loro bonus–e quale potenziale pagamento potrebbero guadagnare.

Rimedio–Gli incentivi annuali possono avere una componente discrezionale ma dovrebbero essere basati in gran parte su tre categorie di risultati: performance aziendale, performance di reparto e performance individuale. Ciascuna di queste aree dovrebbe essere “ponderata” in base alla capacità del dipendente di avere un impatto su quell’elemento. Per esempio, i dipendenti di livello esecutivo potrebbero essere ponderati al 75% per l’azienda, allo 0% per il reparto e al 25% per il rendimento individuale. D’altra parte, l’assegnazione di un middle manager potrebbe essere qualcosa come 25/50/25%. E così via. Si può avere un piano ma allocare i pagamenti in base a ciò che ogni dipendente è in grado di impattare usando questo approccio ponderato.
2. Sono troppo complicati. Questo di solito deriva dall’azienda che esagera con le metriche che incorpora nel suo piano. In questo caso, i leader aziendali stanno cercando di microgestire le prestazioni e il comportamento attraverso il piano di incentivi. Se i dipendenti non sono chiari su come possono influenzare i risultati che ci si aspetta da loro per ottenere un pagamento – o sembra troppo complicato – si tirano indietro. Il beneficio non sembra significativo e raggiungibile per loro.

Rimedio – Limitate il numero di metriche di performance che incorporate a due o tre. Inoltre, offrite una gamma di benefici disponibili. Potete farlo sviluppando una matrice di performance che ha minimi e massimi su ogni asse. Nel mezzo c’è il punto dolce della performance che state cercando (per esempio, un obiettivo di entrate e un obiettivo di margine). Finché si soddisfano gli standard minimi per ogni asse, si verifica un certo livello di pagamento. Questo approccio permette anche a qualcuno di ricevere più del 100% del loro payout target se si raggiungono risultati superiori. Può essere introdotta una terza metrica, come la redditività, che modifica il payout se certe soglie non sono raggiunte.

3. Non sono “autofinanziati”. I piani di incentivazione sono efficaci solo se sono radicati in una filosofia di creazione e condivisione del valore. Dovrebbero essere pagati solo con il valore che è stato prodotto e solo una volta che è stato creato. Le aziende comunemente pagano benefici in anni in cui non sono nemmeno redditizie. Questo erode il valore degli azionisti e sconfigge lo scopo dell’incentivo. Rimedio – Dedicate del tempo a organizzare il vostro pensiero su ciò che credete sulla retribuzione in generale e sulla condivisione del valore in particolare. Prima di progettare qualsiasi piano, un modello finanziario dovrebbe definire il punto in cui gli azionisti pensano che il valore venga creato dai dipendenti, non solo altri capitali già al lavoro nel business. Noi chiamiamo questo profitto di produttività – la parte del reddito operativo netto che è attribuibile ai contributi delle persone che lavorano nell’azienda. Gli incentivi dovrebbero essere sempre pagati dal profitto di produttività. Quando lo sono, i pagamenti sono autofinanziati–vengono dal valore che i partecipanti hanno contribuito a creare. Questo fornisce un quadro di incentivi che sia gli azionisti che gli impiegati possono sentirsi bene.
Si potrebbe dire di più su ognuno di questi, ma si spera che questo vi dia almeno un’anteprima di come viene progettato un incentivo annuale efficace. Dedicare del tempo all’esame di questi problemi in anticipo vi farà risparmiare ore di tempo e perdita di redditività nel lungo periodo.