Tutti odiano il servizio clienti. Ecco perché.

Le tecnologie possono tracciare quanto tempo un cliente aspetta che un umano risponda al telefono e quanti annunci tollererà. Possono monitorare il tono della voce di un cliente. Le aziende sanno quali passi devono fare per mantenere gli acquirenti fedeli e quali possono saltare.

Questa conoscenza ha contribuito a un declino nel modo in cui i clienti vengono trattati, dicono analisti, consulenti ed ex dirigenti. Un numero minore fa il controsenso: che le aziende stanno usando la loro migliore lettura per migliorare l’esperienza del cliente.

“Ci sono più dati disponibili su quanto qualcuno possa essere scontento”, ha detto Megan Burns, CEO della società di consulenza Experience Enterprises.

Sally Robey ha raggiunto il suo punto di rottura con AT&T Inc. dopo sei chiamate e un collettivo di quattro ore al telefono con gli agenti del servizio clienti sul prezzo di un piano telefonico illimitato. “E’ come se avessero una morsa su di noi”, ha detto la signora Robey, che era stata cliente di AT5906>T per 30 anni, quando ha deciso di farla finita.

Assillata dalle tariffe di overage sul piano wireless a sette telefoni della sua famiglia, la signora Robey, madre di quattro figli di Wilmette, Ill. Abbonata e cliente di AT&T via cavo dal 1988, alla fine ha ottenuto un accordo migliore da Verizon Communications Inc. ed è tornata da AT&T per vedere se avrebbe abbinato le tariffe. AT&T ha rifiutato.

“Ho detto, ‘Questo è ridicolo, non state facendo nulla per tenerci'”, ha detto la signora Robey. L’agente, ha detto, le ha detto: “

È stato solo quando la signora Robey era nell’atto di cambiare i numeri di telefono a Verizon da AT&T che il vettore wireless ha ceduto, ha detto.

“Poi hanno detto: ‘Oh, vogliamo tenerti’. “Un portavoce di AT&T ha rifiutato di commentare la situazione della signora Robey, ma ha detto che l’azienda l’ha contattata sulla questione.

Il gigante delle telecomunicazioni è tra le aziende che impiegano l’intelligenza artificiale per valutare i modelli di comportamento e le personalità dei clienti per abbinarli agli agenti del servizio clienti.

“Abbinare l’agente giusto ai clienti migliora la probabilità di un risultato positivo, misurato dal tasso di risoluzione e dai punteggi di soddisfazione”, ha detto una portavoce di AT&T. L’azienda ha rifiutato di commentare ulteriormente.

Alcune aziende ora equipaggiano i call center con un software che analizza il tono di voce e il ritmo del discorso di un chiamante per determinare quanto la persona sia arrabbiata. I chiamanti più arrabbiati vengono indirizzati ad agenti esperti nella de-escalation dei conflitti, che vengono a loro volta avvisati in anticipo.

Il fornitore di comunicazioni cloud Dialpad Inc. di San Francisco trascrive le conversazioni del call center in tempo reale, percependo quando una chiamata sta prendendo una brutta piega. Questo può aiutare a spingere un manager ad ascoltare, visualizzare la trascrizione e intervenire, se necessario, senza dover chiedere ai clienti di ripetersi.

“La voce è l’ultimo set di dati offline”, ha detto Dan O’Connell, chief strategy officer, che dice che analizzare il tono delle chiamate può aiutare il business ad affrontare rapidamente le preoccupazioni dei clienti.

La potenza di calcolo e la potenza di elaborazione sono aumentate esponenzialmente, ha detto John Birrer, capo del personale di Afiniti Inc, una società che produce software per call-center. “Questo permette di prendere una decisione al millisecondo quando arriva una chiamata per decidere in modo sofisticato come gestire la chiamata”, ha detto.

Afiniti analizza i dati ricavati dai profili demografici dei consumatori, i punteggi di credito e le interazioni passate con una società per determinare quale agente del servizio clienti è il più adatto. Un algoritmo poi abbina il chiamante all’agente che ha avuto più successo con quel tipo di chiamante.

“Ogni agente ha la sua personalità e ogni cliente ha la sua personalità”, ha detto il signor Birrer. “Cerchiamo di accoppiare le persone”. AT&T usa il sistema dell’azienda.

L’emergere di aziende che vendono i loro prodotti direttamente agli acquirenti significa che più aziende hanno dati su esattamente quando, come e perché i consumatori comprano o non comprano i loro prodotti. Dal momento che non usano un intermediario, possono sapere, per esempio, che due spedizioni in ritardo non costeranno all’azienda, ma tre sì.

I venditori online non devono preoccuparsi tanto di allontanare i clienti con annunci che appaiono durante il processo di checkout, perché sanno che ci vuole un certo numero prima che le persone cancellino effettivamente il loro acquisto, secondo un consulente del settore che ha lavorato in una società che ha utilizzato un tale sistema. I rivenditori tengono traccia dei clic dei consumatori mentre passano attraverso il processo di ordinazione, permettendo loro di discernere quanti annunci possono apparire prima che gli acquirenti si tirino indietro.

Così come i dati possono essere usati per misurare la soglia dei clienti per un cattivo servizio, aiutano anche a individuare quali acquirenti sono più redditizi e, quindi, vale la pena fare sforzi e spese per compiacerli.

“Le aziende sono diventate brave a capire cosa fa o non fa muovere l’ago e quali cose aumentano le vendite e quali no”, ha detto John Mitchell, presidente e direttore di Applied Marketing Science, una società di consulenza sul servizio clienti.

“Breakpoint” è un termine informale usato da alcune aziende e consulenti per descrivere il punto in cui i consumatori abbandonano, sia che si tratti di annullare un servizio di abbonamento, non acquistare più un prodotto o passare a una società rivale.

Matt Dixon, un consulente di lunga data per il servizio clienti, è ora capo prodotto presso Tethr, una società con sede a Austin che utilizza l’intelligenza artificiale per analizzare le interazioni con i clienti.

Il signor Dixon ha detto che c’è una disconnessione tra ciò che le aziende pensano che i clienti vogliano e ciò che effettivamente vogliono. Per esempio, è più comune per gli agenti del servizio clienti avere personalità empatica, un tratto ricercato nel campo.

Ma in un’analisi di come si comportano bene gli agenti del servizio clienti, un tipo di personalità noto come “controllore”, qualcuno che è “schietto e supponente”, ha fatto molto meglio, ha detto il signor Dixon. Eppure solo il 2% dei manager intervistati nello studio ha detto che prenderebbe in considerazione l’assunzione di una tale persona.

“La gente vuole trattare con qualcuno che è più intelligente di loro e che risolverà il loro problema”, ha detto.

I dirigenti potrebbero anche non dover risolvere il problema per mettere il cliente a suo agio. Uno studio di Harvard sulle interazioni su Twitter da marzo 2015 ad aprile 2016 ha scoperto che rispondere rapidamente a un cliente che si lamenta e rendere la risposta personale è un modo efficace per mantenere il business, anche se l’azienda non risolve il problema.

Lo studio ha esaminato più di 400.000 tweet di servizio clienti che coinvolgono compagnie aeree e vettori wireless negli Stati Uniti.I ricercatori hanno contattato i manifesti e hanno scoperto che i consumatori che hanno coinvolto le aziende su Twitter erano più propensi a preferire il marchio o a pagare di più per esso, anche se il loro tweet era negativo o neutrale.

Dan Russo, un cliente un tempo scontento della Wells Fargo & Co. Dice che tre anni fa, era disoccupato quando è incorso in centinaia di dollari in commissioni di scoperto, innescate perché un prelievo diretto per un’iscrizione in palestra, che credeva di aver cancellato, ha lasciato il suo conto corrente corto. Questo ha causato una manciata di altre piccole spese che sono rimbalzate.

Furioso perché gli acquisti che rimbalzavano ammontavano a meno di 20 dollari, ha detto che ha supplicato un agente della banca di rimuovere le spese. Ha detto che ha chiamato almeno sette volte, passando attraverso diversi dipartimenti e supervisori.

Il signor Russo, un vice presidente regionale di 36 anni per una società di costruzioni che vive a Costa Mesa, in California, è passato a una banca online – dove, ha detto, “Chiami, il telefono suona, e qualcuno risponde. Nessun sotto menu, nessun ‘premi l’opzione 9’. “- ed è stato soddisfatto della sua esperienza.

“Penso che queste grandi banche sanno che la gente chiamerà, sarà frustrata e riaggancerà”, ha detto. “Sanno che possono addebitare le spese prima che qualcuno se ne vada, e sanno che c’è la percezione che è difficile cambiare banca.”

Un portavoce della Wells Fargo ha rifiutato di commentare la situazione del signor Russo. La banca fornisce ai clienti una lista di entità esterne che fanno prelievi sui conti dei clienti per aiutarli a tracciare i pagamenti ricorrenti, ha detto. Ha anche aggiunto funzioni per prevenire le commissioni di scoperto, come l’invio automatico di un avviso ai clienti di online banking quando il loro saldo disponibile scende a zero o sotto.

C’è molto da biasimare per l’angoscia collettiva sul cattivo servizio clienti. Le aziende sono più grandi e i dipendenti più transitori. I consumatori hanno più possibilità di fare acquisti e sono quindi meno fedeli. L’ondata di outsourcing degli anni ’90 e 2000 ha spostato legioni di call center nei paesi in via di sviluppo, dove i lavoratori guadagnano poco, sono disconnessi dalle aziende per cui lavorano e spesso affrontano barriere linguistiche.

Le aziende hanno digitalizzato le funzioni di base del servizio clienti, come controllare gli estratti conto e fare resi online. Questo significa che i clienti che si mettono in contatto con gli agenti del servizio clienti sono generalmente quelli con i problemi più complessi. Questo porta a interazioni più difficili.

Le operazioni di customer-service sventrate sono un’eredità duratura della crisi finanziaria. Più dell’80% delle aziende ha tagliato il personale del servizio clienti o del contact center durante la recessione, secondo DMG, una società di consulenza con sede a West Orange, N.J.

“Hanno continuato a tagliare e ridimensionare” durante la crisi finanziaria, ha detto Richard Shapiro, fondatore e presidente del Center for Client Retention nel New Jersey. I dipartimenti e gli impiegati del servizio clienti sono generalmente il primo e più facile taglio che le aziende fanno in tempi difficili. “Se un direttore generale all’improvviso aveva un alto profitto, sapevamo perché: hanno tagliato il loro dipartimento di servizio clienti”, ha detto. “Ma un anno dopo avrebbero avuto dei problemi”.

HappyOrNot Ltd. è una società che permette alle aziende di tracciare la soddisfazione dei clienti nei negozi e negli aeroporti utilizzando pulsanti rosso-verdi e touch screen. I clienti toccano i dispositivi – una faccina verde per felice, o rossa per non felice – per fornire un feedback immediato. Il co-fondatore Ville Levaniemi chiama il concetto un “pulsante di panico del servizio”

I clienti infelici sono di gran lunga più propensi a rispondere, ha detto. L’azienda aveva bisogno di costruire macchine più resistenti per gli aeroporti per resistere a pugni arrabbiati al cipiglio rosso. I touch screen dovevano essere programmati per riconoscere le voci ripetute dalla stessa persona che cerca di amplificare la sua opinione negativa.

“È un po’ catartico, fornisce loro un canale per sfogare la loro insoddisfazione”, ha detto.

Gli storici indicano un altro fattore nell’erosione del servizio clienti: la tecnologia delle comunicazioni. I distributori automatici di chiamate, che indirizzavano le chiamate agli agenti del servizio clienti, hanno favorito la capacità delle aziende di trattare con i clienti a distanza e in massa, spersonalizzando il rapporto.

Continental Airlines è stata una delle prime grandi aziende a fare ampio uso di distributori di chiamate utilizzando un sistema sviluppato nei primi anni ’70.

È forse appropriato che l’industria che ha aperto la strada a una delle tecnologie più trasformative nel servizio clienti sia anche quella spesso legata al declino dei suoi standard.

Le compagnie aeree negli anni ’50 e ’60 erano conosciute per gli assistenti di volo amorevoli e per i vantaggi come cene raffinate e souvenir per i bambini. Il fondatore della Delta Air Lines Inc. C.E. Woolman, che ha guidato la compagnia negli anni ’30 e ’40, a volte portava a casa i passeggeri in ritardo per la cena e per dormire, ha detto sua figlia, Barbara Woolman Preston, secondo il sito web della compagnia.

La deregolamentazione dell’industria aerea alla fine degli anni ’70 ha portato a un’esplosione della concorrenza. Mentre il cambiamento ha reso il volo commerciale molto più accessibile, ha anche portato a decenni di taglio dei costi e un servizio sempre più limitato, così detestato dai viaggiatori di oggi.

L’industria delle compagnie aeree l’anno scorso era vicina al fondo dell’American Customer Satisfaction Index, che valuta le industrie sulla base delle indagini sui clienti. L’anno scorso, le compagnie aeree si sono posizionate in media al 39° posto su 46 settori di riferimento dell’ACSI. Nel 2018, i fornitori di servizi internet e i servizi televisivi in abbonamento sono stati i più bassi. Le aziende di produzione di birra hanno ottenuto il punteggio più alto.

Mentre la frustrazione dei clienti è più palpabile oggi, se le persone sono veramente trattate peggio dalle aziende è una questione di dibattito tra i ricercatori, gli analisti e le aziende.

Ewan Duncan, un partner senior di McKinsey & Co. che si consulta sul servizio clienti, è tra coloro che dicono che la percezione – non l’esperienza reale – è cresciuta peggio negli ultimi anni. La camera d’eco dei social media e il fatto che gli agenti del servizio clienti dal vivo stanno affrontando problemi più complessi, danno l’impressione che le cose siano peggio di quello che sono, ha detto.

“Quando sei seduto su un aereo e non hai un gate, sei scontroso e lo twitti”, ha detto il signor Duncan. “Se hai una buona esperienza, ringrazi qualcuno e questo è tutto.”

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