傲慢な性格をどう指導し、どう変えるか？
彼らは知的で技術もあるが、せっかちで膨れ上がったエゴが、指導やコミュニケーションの能力を損なっている。 客観的でデータ駆動型のフィードバックは、彼らの注意を引くことができる唯一のメカニズムです。
「アレクサンダー博士」は、一流の学術医療センターで脳神経外科の主任になることを目指している、非常に有能な脳神経外科医です。 予想通り、彼は非常に知的で、分析的で、問題の核心に素早く正確に切り込むことができる。 しかし、他人にも同じことを求め、自分の型にはまらない人間には我慢がならない。 一歩先を読むことが多いため、他人に対してせっかちになり、対人関係において微妙だが重要なシグナルを見逃すことがある。 その結果、彼の会話スタイルは、人を見下し、支配的になることがある。
本人に聞けば、自分はコミュニケーションがうまいと言うだろう。
競争本能があるため、意見の相違を、議論して勝ち取るべき課題として扱います。 同僚が最近言ったように、「アレクサンダー博士は、自分が専門家でないテーマをまだ見つけていない」
そして、彼が常に正しいとは限らないが、決して間違っていることはない
自分の意見が間違っているかもしれない、不完全かもしれないということは、ほとんど思い当たらない。 そのかわり、彼は他人の考えや主張の欠点を暴くことに全神経を集中させる。 アレクサンダーの気まぐれな性格は、彼の問題をさらに悪化させる。 会議では非常にプロフェッショナルな態度で臨み、突然冷静さを失い、自分の意見に反対する人を誹謗中傷したり軽蔑したりすることがある。 皮肉なことに、彼は医療上の決断を下す際に、徹底的なデータと慎重な分析に依存し、その後、政治的に素朴なコメントをしたり、社会的・政治的な影響を考えずに怒りを爆発させたりするのだ
Alexander はそれを学んでいない。 “会話の真の芸術は、適切なタイミングで適切なことを言うだけでなく、誘惑の瞬間に間違ったことを言わずにおくことでもある”。 (著者不明。)
その結果、分析と問題解決の能力が、医師としてのリーダーとしての技術とまったく一致しない人物になってしまったのです。
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アレクサンダーは、擦過性人格の典型的なケース、つまり、大げさで対人的に無神経な性格が周囲を疎外する人です。 このような擦り寄り型の性格の主な理由は、このような性格の人が自分自身に強く、非常に強い関心を持っていることです。 自己中心的な世界観と歪んだ自己認識により、自分を他人より上位に置き、あたかも自分が特別な存在であるかのように振る舞うことが多いのです。 さらに、特定の分野における高度な専門知識や能力が認められると、自分がそのように行動することは正当であり、通常受け入れられている行動規範は自分には適用されるべきではないと考えるのです。
彼らが現実をはっきりと見ることができるようにすることです。 変化の必要性を自己認識することが不可欠な第一歩であり、それなしには変化は起こりません。 擦れっ枯らしの性格の人は自己認識ができないので、他人に与える影響に敏感ではない。
彼らはどんな問題も、自分ではなく他人の態度や行動が原因だと認識している。 さらに、彼らは職業的に成功していることが多いので、その行動は長い間強化されてきた。 したがって、彼らは変更する理由を見つけることはありません。
客観的なデータ駆動型フィードバックは、彼らの注意を取得する唯一のメカニズムである。 ゲームや操作のできない性格診断の使用は、その手始めとしては良い方法です。 この現実の状況では、医師は、主要な性格特性や態度を数多く測定するアセスメントを受けました。 この測定器は、35年以上、3,000以上の組織の何千人もの参加者を含むデータベースから検証されたものです。 アセスメントの結果は、成功する医師リーダーの既知の態度や行動を反映するターゲットプロファイルとグラフィカルに比較されました。 健康なスコアは緑の濃淡で描かれ、懸念される領域は赤で表示されました
結果は悲痛なものでした。 対人感受性と自制心の低さを反映するスコアは、チャートから外れていた。 このスコアは、感情的な引き金となり、「一匹狼」的な態度をとる性格であることを明らかにしました。 さらに、「注目の必要性」と「承認の必要性」のスコアも真っ赤な範囲にあった。 要するに、彼の性格と職業上の希望を満たすための要件との明らかなミスマッチによって、彼の注意を引きつけるプロフィールだったのです。 自己記入式評価が現実的でない場合、仲間や同僚からの客観的なフィードバックを利用しなければならない。 これらのデータは、同僚の評価結果を集約したレポートを作成するオンライン機器によって得ることができます。 最後に、第三者による同僚へのインタビュー結果も、外部からの認識に関する貴重な情報源となり得ます。 重要なのは、擦れっ枯らしの性格の持ち主には、自分以外の人間が自分をどう見ているかを映し出す客観的な鏡が必要だということです。 客観的なデータは争うのが難しく、ほとんどの場合、強力なインパクトを与える
Play to their self-interest。 擦り寄り型の性格の人が変わる必要性を認識しても、それは知的なレベルであることが多く、行動を変えさせるような「直感レベル」の覚悟は反映されない。 そのためには、変わるための利己的な理由が必要です。
相手の自己利益を図るには、2つの段階を踏む必要があります。 まず、彼らが本当に大切にしていること、価値観を特定する必要があります。 アレクサンダー博士の場合、それは、一流の医療アカデミックセンターで脳神経外科を率いたいという切なる願いでした。
- 「これがあなたについて述べていることを考えると、何もしなければ、脳神経外科を率いるというあなたの目標に何が起こると思いますか」。「
- 「では、あなたがやりたいことを考えると、あなたの態度や行動を変えることは、あなたにとってメリットがあると納得してください」
重要なポイントは、なぜ彼らが変化を気にかけるべきなのかを、単に擦り寄り型の性格に伝えることはできないということです。
彼らの競争心を利用する。 擦れっ枯らしの性格の最も一般的な特徴の1つは、競争心の強さです。 勝ちたい、達成したい、支配したいという欲求が、彼らの行動の多くを動かしているのです。 そのため、このような人たちは、「自分には何ができるのか？ 例えば、アレクサンダー博士の場合、コーチは、「あなたの変わりたいという気持ちは賞賛するが、すべての赤点を見よ」と言って、人々の認識を変えるために必要なことを行う彼の能力について、さりげなく疑念を示しました。 でも、赤点ばかりで、本当にその壁を乗り越えられるのか？ それができる人はそう多くはありません」
言うまでもなく、その反応は即座に返ってきた。 「もちろん、できます！」
課題を設定したら、解決に焦点を当てた質問を使って具体的に尋ねることで、その人を問題解決に引き込むことができます：
- なぜ自分は変われると思うのですか？
- 以前、自分を変えることに成功したことがありますか？
- どうやってやりましたか？
- どうやって自分の中の障害を克服しますか？
- いつ、どこから始めます？
挑戦戦略の裏側は、彼らの失敗への恐れを刺激することです。 彼らの個人的な達成欲求の根底には、失敗に対する恐怖が共存しています。
覚えておいてほしいのは、才能はあるが攻撃的な同僚をうまく指導する鍵は、彼らの性格と行動に関する客観的なデータから始めることである。 ほとんどの場合、前者が望ましいのですが、それが不可能な場合は後者でもかまいません。 次のステップは、その人自身の大志を利用して、目標を達成するためには行動を変えなければならないという自己実現に導くことである。
同僚の成功に対する行動の障害が客観的に文書化されたら、その後に続く、変化を約束させるためのプロセスは、アドバイスではなく、質問に基づかなければならないことを覚えておくことが重要である。 コーチングを成功させるための第一法則を忘れてはいけません。
才能はあるが気難しい同僚にきちんとした質問をし、その回答を彼自身の言葉で思いやりをもって返してこそ、客観的なデータを個人のコミットメントに変えることができるのです。 研磨剤のような性格の中心には、膨張した自我があることを忘れないでください。
ロバート・ヒックスは、テキサス大学ダラス校の組織行動学の臨床教授であり、エグゼクティブ・プロフェッショナル・コーチング・プログラムの創設ディレクターでもある、公認心理学者です。 また、UT Southwestern Medical Centerの教授でもあり、Coaching as a Leadership Styleの著者でもあります。 The Art and Science of Coaching Conversations for Healthcare Professionals (2014) and The Process of Highly Effective Coaching: An Evidence-Based Framework (2017).
John McCracken, PhD, is a clinical professor of health care management and founding director of the University Graduate Business program for physicians.
This article was originally published by the American Association for Physician Leadership in 2009.