医療を立て直す戦略

医療において、これまで通りのビジネスが通用する時代は終わりつつあります。 世界中で、どの医療システムも、善意ある、よく訓練された臨床医が懸命に働いているにもかかわらず、コストの上昇と質のばらつきに悩まされています。 医療業界のリーダーや政策立案者は、不正行為への対処、エラーの削減、診療ガイドラインの施行、患者の「消費者」化、電子カルテの導入など、無数の段階的な修正を試みましたが、どれも大きな効果を上げるには至りませんでした。 私たちは、医師が何をするかを中心に組織された供給主導のヘルスケアシステムから、患者が何を必要としているかを中心に組織された患者中心のシステムへと移行しなければなりません。 医師の診察、入院、処置、検査など、提供するサービスの量と収益性から、達成される患者の転帰に焦点を移さなければなりません。 そして、地域のすべての医療機関があらゆるサービスを提供する今日の断片的なシステムを、特定の病状に対するサービスを医療提供機関に集中させ、価値の高いケアを提供する適切な場所に配置するシステムに変えなければならないのです。 私たちはそれを “バリュー・アジェンダ “と呼んでいます。 そのためには、医療提供の組織化、測定、および償還の方法を再構築する必要があります。 2006年、マイケル・ポーターとエリザベス・テイスバーグは、著書『ヘルスケアの再定義』の中で、バリュー・アジェンダを紹介しました。 それ以来、私たちの研究や世界中の何千人ものヘルスケアリーダーや学術研究者の活動を通じて、このアジェンダを実施するためのツールが開発され、医療提供者やその他の組織による展開が急速に広まっています

価値に基づくヘルスケアへの変革は、かなり進んでいます。 一部の組織は、まだ個々の診療領域におけるパイロットやイニシアチブの段階である。 クリーブランド・クリニックやドイツのシェーン・クリニックのような他の組織は、価値アジェンダの複数の要素を含む大規模な変革に取り組んでいる。 その結果、アウトカムと効率が著しく向上し、市場シェアが拡大しました。

ケアの価値を高める方法については、もはや疑う余地はありません。 問題は、どの組織がその道をリードし、他の組織がどれだけ早く追随できるかということです。 何十年にもわたる凝り固まった利益と慣行を考えると、価値ベースの組織になるための挑戦は過小評価されるべきではない。 この変革は、内部からもたらされなければなりません。 なぜなら、最終的に価値は医療がどのように実践されるかによって決定されるからです。 しかし、医療システムにおける他のすべてのステークホルダーは、果たすべき役割を担っています。 患者、医療保険制度、雇用者、およびサプライヤーは、変革を早めることができ、そうすることで全員が大きな利益を得ます。

Defining the Goal

あらゆる問題を解決する最初のステップは、適切な目標を定義することです。 医療を改革する努力は、目標が明確でないこと、あるいは間違った目標を追求することによって、足かせになってきました。 ケアへのアクセスを改善し、コストを抑制し、利益を高めるといった狭い目標が邪魔をしてきたのである。 質の悪いケアへのアクセスは目的ではないし、質を犠牲にしてコストを削減することも目的ではない。 なぜなら、利益は良い結果をもたらすのではなく、サービスの量を増やすことに依存するからです。

ヘルスケアにおいて、医療提供者、そして他のすべての関係者にとっての包括的な目標は、患者にとっての価値を高めることでなければなりません。 価値を向上させるには、コストを上げずに一つ以上のアウトカムを改善するか、アウトカムを妥協せずにコストを下げるか、その両方が必要です。 価値を向上させることができなければ、それはつまり失敗ということです。

価値という目標を上級管理職や役員レベルで理解することは、価値という課題が過去からの根本的な脱却を必要とするため、不可欠です。 医療機関はアウトカムを改善することに反対したことはありませんが、その中心は、量を増やし、マージンを維持することにありました。 崇高な使命感とは裏腹に、バリュー向上のための真の仕事はやり残されているのです。 数十年間ほとんど変わっていない旧来の医療提供アプローチと支払い構造が、この問題をさらに深刻化させ、不安定な質と持続不可能なコストのシステムを生み出しています。 コストを抑えるという厳しいプレッシャーに直面し、支払者は積極的に報酬を減らし、ついにフィー・フォー・サービスからパフォーマンスベースの報酬へと移行しつつあります。 米国では、メディケアやメディケイドの対象となる患者の割合が増加しており、これらの医療保険は、プライベート・プランのレベルの何分の一かの金額しか払い戻しをしていません。 こうした圧力により、独立した病院がヘルス・システムに参加するケースが増え、個人開業から病院のサラリーマンになる医師も増えている。 (この移行は直線的でも迅速でもなく、プロバイダーが複数の支払いモデルのもとで、さまざまなリスクにさらされながら仕事をする長期的な時代に突入しています。 もし医療機関が患者の転帰を改善することができれば、市場シェアを維持または拡大することができます。 優れたケアの提供効率を高めることができれば、あらゆる契約交渉に優位な立場で臨むことができます。 価値を高めるプロバイダーは、最も競争力のある存在となります。 価値を向上させることができない組織は、現在どんなに名声があり、強力に見えるとしても、圧力が高まる可能性が高い。 同様に、価値のアジェンダを受け入れ、サポートするのが遅い医療保険者、たとえば、価値の高い医療提供者を優遇しない医療保険者は、価値の高い医療提供者に加入者を奪われることになるでしょう。 これらは相互依存的であり、相互に補強し合っている。これから見るように、これらを一緒に進めることができれば、最も簡単かつ迅速に進展することができる。 (展示「バリュー・アジェンダ」を参照。「

医療提供の現在の構造が何十年も維持されてきたのは、相互に補強し合う一連の要素に支えられてきたからである。 独立した個人開業医による専門分野別の組織、プロセスの遵守と定義された「質」の測定、コストではなく料金によるコスト計算、横行する相互補助を伴う専門分野別のサービス料支払い、重複するサービスラインとほとんど統合されていない配送システム、ほとんどの医療機関が特定の病状を持つ患者を大量に持っていない患者集団の断片化、医療専門分野のサイロ型 IT システム、などです。 この連動構造が、現在のシステムが変化に対して非常に抵抗力がある理由、漸進的なステップがほとんど影響を与えなかった理由 (サイドバー「魔法の弾丸なし」を参照)、戦略的アジェンダの複数の構成要素を同時に進めることが非常に有益な理由です。 すべて、一流の学術医療センターから地域のセーフティネット病院まで、さまざまな組織で程度の差こそあれ、すでに実施されています。 しかし、診療所全体でバリューアジェンダを完全に導入している組織はまだない。

1: 統合診療ユニット (IPU) への組織化

価値の変革の中核は、臨床医を組織してケアを提供する方法を変更することです。 どのような組織やビジネスでも、その構造化の第一原則は、顧客とニーズを中心に組織化することです。 医療においては、今日のように専門部門や個別のサービスごとにサイロ化した組織から、患者の病状を中心に組織化することが必要です。 私たちは、このような構造を「統合診療ユニット」と呼んでいます。 IPUでは、臨床スタッフと非臨床スタッフからなる専門チームが、患者さんの状態に合わせてすべてのケアサイクルを提供します。

IPUは、糖尿病患者さんの腎臓と目の障害や、転移性がん患者さんの緩和ケアなど、病気だけでなくそれに付随してよく起こる症状や合併症、環境も治療対象とします。 例えば、教育やカウンセリングを行い、治療や予防のプロトコルを守るように促し、禁煙や減量など必要な行動の変化をサポートします。

IPUでは、職員は共通の目標に向かって定期的にチームとして協力し、可能な限り効率的に患者の全体的な成果を最大化する。 彼らは病態の専門家であり、互いを知り、信頼し、無駄な時間と資源を最小限にするための調整を容易に行うことができる。 彼らは、公式・非公式に頻繁にミーティングを行い、自分たちのパフォーマンスに関するデータを確認します。 これらのデータをもとに、新しいプロトコルを確立したり、グループ訪問やバーチャルな交流など、より良い、あるいはより効率的な患者との関わり方を考案するなど、ケアの向上に努めます。 理想的には、患者さんとのコミュニケーション、コラボレーション、効率性を高めるために、IPUのメンバーは同じ場所にいることが望ましいのですが、拠点が異なっていてもチームとして働きます。 (サイドバー「統合診療ユニットとは」を参照)

たとえば、最も一般的で費用のかかる障害原因のひとつである腰痛の患者へのケアを考えてみてください。 一般的なアプローチでは、患者はケアの一部をさまざまなタイプの臨床医から受けており、通常は複数の場所で、統合ユニットというよりは自然に集まった「ピックアップ・チーム」のように機能している。 ある患者はプライマリーケア医から治療を始めるかもしれないし、他の患者は整形外科医、神経科医、リウマチ科医から治療を始めるかもしれない。 次に何が起こるかは予測不可能である。 さらに別の医師や理学療法士に紹介されるかもしれない。 放射線検査を受けるかもしれない(これはどの時点でも、つまり医師の診察を受ける前でも起こりうることである)。 それぞれの出会いは他とは別々であり、誰もケアを調整することはできない。 重複作業、遅延、非効率はほぼ避けられない。 誰も患者の転帰、プロセスにかかる時間、ケアにかかる費用を測定しないため、ケアの価値は決して向上しません。

IPUの価値への影響は顕著です。 地域平均と比較すると、バージニア・メイソンの脊椎クリニックの患者は、欠勤日数が少なく(エピソードあたり4.3日対9日)、理学療法への通院回数が少ない(4.4日対8.8日)のです。 腰痛の患者は中央の電話番号(206-41-SPINE)に電話し、ほとんどの場合、その日のうちに診察が受けられます。 脊椎チーム」は、理学療法士と理学医学およびリハビリテーションの専門医がペアを組み、患者は通常、初診時に両方の診察を受けることになります。 背中の痛みに深刻な原因がある場合(悪性腫瘍や感染症など)は、すぐに特定され、特定の診断に対応するためのプロセスに入ります。 また、手術が必要な患者さんは、手術のためのプロセスに入ります。 しかし、ほとんどの患者にとって、理学療法は次の介入として最も効果的であり、その日のうちに治療が始まることがよくあります。

Virginia Masonは、患者が既存のシステムを利用するのを助けるコーディネーターを雇用して、混乱したケアの問題に対処しませんでしたが、これはうまくいかない「解決策」です。 むしろ、介護士が統合された方法で協力する新しいシステムを構築することによって、混乱をなくしたのです。 その結果、医療価値に大きな影響を与えることができました。 地域平均と比較すると、バージニア・メイソンの脊椎クリニックの患者は、欠勤日数が少なく(エピソードあたり4.3日対9日)、理学療法の必要回数も少なく(4.4回対8.8回)なっているのです。 さらに、腰痛を評価するためのMRI検査の使用は、治療成績が向上しているにもかかわらず、2005年のクリニック開設以来、23%減少しています。 この点については、後ほど改めて説明します。 バージニア・メイソンはまた、不要または重複する検査やケアから収益を上げるために、フィー・フォー・サービスの訪問回数に依存するのではなく、生産性の向上を通じて収益を増加させています。 IPU が存在するところではどこでも、より迅速な治療、より良い結果、より低いコスト、そして通常、その疾患における市場シェアの向上など、同様の結果が得られています。 しかし、こうした結果は、仕事の再構築によってのみ達成されるものです。

IPUは当初、乳がんや人工関節など、特定の病状に対するケアで登場しました。 今日では、臓器移植から肩のケア、摂食障害などの精神疾患まで、急性および慢性ケアの多くの分野で条件ベースのIPUが急速に普及しています。

最近では、IPUモデルをプライマリーケアに適用しています(マイケル E. ポーター、エリカ A. パボ、およびトーマス H. リー、「リデザインするプライマリーケア」、Health Affairs, March 2013参照)。 プライマリーケアは、その性質上、患者のあらゆる健康状態やニーズに関わる全人的なものです。 今日のプライマリケア診療は、健康な成人から虚弱な高齢者まで、非常に幅広い患者さんの管理に共通の組織構造を適用しています。 プライマリケアでは、IPUはプライマリケアと予防ケアのニーズが似ている患者グループ、たとえば糖尿病などの複雑な慢性疾患を持つ患者や体の不自由な高齢者などに対応するために組織された多職種からなるチームである。 患者グループによって、必要なチームやサービスの種類、さらにはケアの場所さえも異なります。 また、ライフスタイルの変化や予防医療がアウトカムやコストに果たす重要な役割に正面から取り組むサービスも必要であり、それらのサービスは患者の全体的な状況に合わせて調整されなければなりません。 それぞれの患者グループにおいて、価値を向上させるために適切な臨床チーム、予防サービス、教育を配置することができ、その結果は測定可能なものとなる。

このアプローチは、いわゆる患者中心の医療施設を通じて、高リスク・高コストの患者に対してすでに適用され始めています。 しかし、プライマリ・ケアにおける価値を大幅に向上させる機会は、はるかに広い範囲に及んでいます。 例えば、ペンシルバニア州のガイジンガーヘルスシステムでは、糖尿病や心臓病などの慢性疾患を持つ患者のケアには、医師やその他の臨床医だけでなく、投薬のフォローや調整に大きな責任を負う薬剤師も関わっています。 チームに薬剤師を加えることで、脳卒中や切断、救急外来の受診や入院が減り、患者にとって重要な他の成果も向上しました。

2: すべての患者の成果とコストを測定する

あらゆる分野で迅速な改善を行うには、結果を測定する必要があります。 チームは、時間の経過とともに進捗を追跡し、組織内外の同業者のパフォーマンスと比較することで、向上し、卓越します。 実際、価値(結果とコスト)の厳格な測定は、おそらく医療を改善する上で最も重要なステップとなります。 しかし現実には、大多数の医療提供者(および保険会社)が、個々の患者の病状別に成果やコストを追跡できていません。 たとえば、多くの医療機関に「腰痛センター」がありますが、患者の転帰(職場復帰までの時間など)や、治療サイクル全体にわたって患者の治療に使われた実際のリソースを説明できるところはほとんどありません。 この驚くべき事実は、数十年にわたる医療改革が、なぜ医療制度における価値の軌道を変えなかったのかを説明するのに大いに役立ちます。

アウトカム測定が行われる場合、死亡率や安全性など、いくつかの分野を追跡するだけでは、ほとんど意味がありません。 その代わりに、「質の測定」は最も簡単に測定でき、論争の余地の少ない指標に引き寄せられてきました。 ほとんどの「質」指標は質を測定するものではなく、むしろ診療ガイドラインの遵守状況を把握するプロセス指標である。 HEDIS(the Healthcare Effectiveness Data and Information Set)のスコアは、プロセス指標と測定しやすい臨床指標で構成されているが、実際のアウトカムにはほど遠いものである。 例えば、糖尿病の場合、患者にとって本当に重要なのは、視力を失うかどうか、透析が必要かどうか、心臓発作や脳卒中になるかどうか、切断の可能性があるかどうかなのに、医療者はLDLコレステロール値やヘモグロビンA1c値のチェックの信頼性を測定しているのである。

医療機関の信頼性や評判を測ることはできても、患者が実際にどうだったかをほとんど語らない品質指標に、一般の人々が無関心でいることは驚くことではありません。 品質に関する唯一の真の尺度は、患者にとって重要な成果です。 そして、その結果が公表されれば、医療提供者は大きなプレッシャーと強いインセンティブに直面し、改善とベストプラクティスの採用が求められ、その結果アウトカムが改善されるのです。 この法律は、生殖補助医療(特に体外受精)を行うすべてのクリニックに対し、生児出生率やその他の指標を疾病管理センターに提供することを義務付けています。 1997年にCDCがこれらのデータを公表し始めてから、この分野の改善は急速に取り入れられ、大小を問わずすべてのクリニックの成功率は着実に向上している。 (展示「Outcomes Measurement and Reporting Drive Improvement」参照)

Measuring outcomes that matter to patients.

アウトカムは、専門(足病学)や介入(眼科)ではなく、病状(糖尿病など)によって測定されるべきです。 アウトカムは、その疾患に対するケアの全サイクルをカバーし、ケア終了後の患者の健康状態を追跡する必要があります。 特定の病状について、患者にとって重要なアウトカムは、3つの層に分類されます。 (詳しくは、Michael Porterの論文「Measuring Health Outcomes: 詳細は、Michael Porterの論文「Measuring Health Outcomes: The Outcome Hierarchy」(New England Journal of Medicine、2010年12月)を参照のこと)。 第1層は、達成された健康状態に関わるものである。 患者は、もちろん死亡率も気にしますが、機能的な状態も気にします。 例えば、前立腺がん治療の場合、5年生存率は通常90%以上であるため、患者は失禁や性機能など、医療者間のばらつきがより大きい重要な機能的アウトカムに関する医療者のパフォーマンスに関心がある。 例えば、高い再入院率や救急外来の頻繁な “bounce back “は、実際には長期生存率を悪化させないかもしれないが、医療提供者と患者の双方にとって費用がかかり、フラストレーションがたまる。 また、治療中の不快感の程度や、通常の活動に戻るまでの期間も、患者さんにとって大きな問題です。 不吉な愁訴の可能性があるのに専門医にかかるのが大幅に遅れると、不必要な不安を引き起こし、治療開始の遅れは通常の生活への復帰を遅らせることになる。 機能的なアウトカムが同等であっても、ケアプロセスがタイムリーで混乱や不要な後退がない患者は、途中で遅延や問題に遭遇した患者よりもずっと良いケアを経験することができます

第3段階のアウトカムは、健康の持続性に関係します。 2年で終わる股関節置換術は、患者の視点からも医療提供者の視点からも、15年続くものよりも劣っています。

重要なアウトカム一式を測定することは、患者のニーズをよりよく満たすために不可欠です。 また、医療費を削減するための最も強力な手段のひとつでもあります。 もし、第1段階の機能的成果が向上すれば、コストは必ず下がります。 Tier2やTier3のアウトカムが改善されれば、コストは必ず下がります。 例えば、2011年のドイツの研究では、股関節全置換術後の1年間のフォローアップコストは、平均以上のアウトカムが得られた病院では、平均以下のアウトカムが得られた病院よりも15%低く、医療従事者が股関節置換術の経験が比較的少ない超少規模病院では24%低いことが分かっています。 重要な成果を一貫して測定しないことで、私たちはおそらくコスト削減のための最も強力な手段を失っています。

過去半世紀にわたり、多くの医療機関が真の成果測定を取り入れ始めています。 リーダーの多くは、その結果、評判と市場シェアが向上しています。

The Cleveland Clinic はそのような先駆者の 1 つで、最初に心臓手術の死亡率データを公開し、その後、組織全体で成果測定を義務づけました。 今日,同クリニックは,増え続ける疾患(たとえば,がん,神経疾患,心臓疾患など)の管理におけるパフォーマンスを報告する14種類の「アウトカムブック」を出版している。 測定される成果の範囲はまだ限られていますが、クリニックはその取り組みを拡大しており、他の組織もこれに追随しています。 個々のIPUレベルでは、多くのプロバイダーが取り組みを始めている。 たとえば Dartmouth-Hitchcock の脊椎センターでは,外科的治療と非外科的治療の疼痛,身体機能,障害に関する患者スコアを,腰痛症の種類ごとに 3,6,12,24 カ月で公表している。 例えば,ボストンのパートナーズ・ヘルスケアでは,心臓手術後や糖尿病などの慢性疾患を抱える患者からアウトカムデータを収集するために,タブレット端末,ウェブポータル,電話による対話システムなどの革新的な技術を試験している。 また、医療従事者が患者と対話しながら進捗を追跡できるように、アウトカムがケアのプロセスにリアルタイムで組み込まれ始めています

世界規模で包括的かつ標準化されたアウトカム測定を促進するために、私たちは最近、健康アウトカム測定国際コンソーシアムを共同で設立しました。 ICHOMは、国際的な登録と医療提供者のベストプラクティスを活用し、病状別の最小限のアウトカム・セットを開発しています。 ICHOMは、世界中の臨床指導者を集めて標準的なアウトカム・セットを開発するとともに、アウトカム・データの収集、検証、報告におけるベスト・プラクティスを収集、普及させることを目的としています。 鉄道が標準的な線路幅に収束し、電気通信産業がデータ交換を可能にする標準に収束したように、医療提供者は世界的に、普遍的な比較を可能にし、迅速な改善を刺激するために、状態別に一貫して成果を測定すべきです

Measuring the cost of care.

高コストが全面的な問題である分野にとって、医療における正確なコスト情報の欠如は驚異的以外の何ものでもありません。 ケアの各要素にどのようなコストがかかるのか、ましてやコストと達成されたアウトカムとの関連性についての知識を持っている臨床医はほとんどいません。 ほとんどの医療機関では、特定の病状を持つ患者に対するケアの全サイクルにかかるコストに関する正確な情報は事実上存在しない。 それどころか、ほとんどの病院のコスト計算システムは、患者ベースではなく部門ベースで、フィー・フォー・サービス契約に基づいて払い戻される取引の請求用に設計されています。 診療報酬が上がり続ける世界では、それは理にかなったことなのです。 既存のシステムも部門全体の予算管理には適しているが、個々の患者や症状に対する実際のサービスコストについては、粗雑で誤解を招くような見積もりしか提供できない。 例えば、コスト配分は実際のコストではなく、料金に基づいていることが多い。

既存の原価計算システムは、部門全体の予算編成には適していますが、個々の患者や症状に対するサービスの実際のコストについては、粗雑で誤解を招くような推定値しか提供していません。 これには、人員、機器、施設など患者のケアに使用されるリソース、各リソースの供給能力コスト、ITや管理などケアに関連するサポートコストなどを理解する必要があります。 このようなコストを理解するための最良の方法は、時間駆動型活動基準原価計算(TDABC:Time-Driven Activity-Based Costing)です。 これまで医療で使われることはほとんどなかったが、普及し始めている。 TDABCが適用されているところでは、医療機関が、転帰に悪影響を与えることなく(時には転帰を改善することなく)コストを大幅に削減する方法を数多く見出すのに役立っています。 医療提供者は、より良い生産能力の活用、より標準化されたプロセス、職員のスキルと業務のより良いマッチング、最もコスト効率の良いタイプの施設でのケア、その他多くの機会を活用することによって、25%以上の節約を達成している。

たとえば、バージニア メイソンでは、整形外科医やその他の処置の専門家がサービスを行う場合、1 分あたり 4 ドル、一般内科医は 2 ドル、ナースプラクティショナーや理学療法士は 1 ドル以下であることを発見しました。 このようなコストの差を考えると、最もコストのかかるスタッフの時間を、そのスキルをフルに活用する仕事に集中させることは、非常に重要である。 (詳しくは、ロバート・カプランとマイケル・ポーターの記事「How to Solve the Cost Crisis in Health Care」HBR September 2011をご覧ください。)

患者の状態に対するケアの真のコストを理解せず、ましてやコストがどのように成果と関連しているかを理解しないまま、医療機関はプロセスを改善しケアを再構築する方法を決定し、盲目になっているのです。 臨床医と管理者は、ケアの価値を向上させるために協力するのではなく、恣意的な削減をめぐって争っています。 適切なコストデータは、従来のプロセスやシステムに関連する多くの障害を克服するために非常に重要であるため、私たちは懐疑的な臨床指導者によくこう言います。 「原価計算があなたの味方です。 真のコストを理解することで、ようやく臨床医が管理者と協力して、医療機関の基本的な目標であるケアの価値を向上させることが可能になります。

3: 医療サイクルのバンドル支払いに移行

医療における主要な支払いモデルであるグローバル キャピテーションとフィー フォー サービスのどちらも、ケアの価値の向上に直接報いるものではありません。 グローバルキャピテーションは、患者のすべてのニーズをカバーするための単一の支払いであり、プロバイダには支出を減らすことで報酬を与えますが、特に成果や価値を向上させることではありません。 また、医療従事者が直接コントロールできることから支払いを切り離します。 フィー・フォー・サービスは、医療機関がMRI検査などのサービスをどれだけ提供したかをコントロールすることはできても、全体のコストやアウトカムとは無関係に支払いを行うものである。 医療提供者は量を増やすことで報酬を得ますが、それは必ずしも価値を高めるものではありません。

価値に最も適した支払い方法は、急性疾患のケアサイクル全体、定義された期間(通常は1年間)の慢性疾患のケア全体、または定義された患者集団(たとえば健康な子どもたち)のプライマリおよび予防ケアをカバーする一括支払いです。 うまく設計されたバンドルペイメントは、チームワークと価値の高いケアを直接的に促進します。 支払いは、特定の病状を持つ患者のケア全体と連動しており、チームがコントロールできる範囲での支払いとなります。

健全な一括払いモデルには、重症度調整または適格患者のみへの適用、手術後の感染症など回避可能な合併症に対する医療機関の責任を問うケア保証、異常な高コスト事象のリスクを軽減するストップロス規定、成果報告の義務化などが含まれるべきとされている

複数の国で政府、保険会社、医療制度が一括払いアプローチの採用に動いています。 例えば、ストックホルム県議会は2009年に、比較的健康な患者の股関節と膝関節の全置換術を対象に、このようなプログラムを開始しました。 その結果、コストが削減され、患者さんの満足度が向上し、いくつかのアウトカムが改善されました。 ドイツでは、米国の支払いモデルとは異なり、医師の報酬やその他の費用をすべてまとめて支払う入院費一括払いによって、入院の平均支払額を5000ドル以下に抑えています(米国では19000ドル以上ですが、ドイツでは入院期間が平均50%長くなっています)。

米国では、臓器移植医療においてバンドルペイメントが標準となっています。 ここでは、成果報告の義務化とバンドルが組み合わされ、チーム医療を強化し、イノベーションの普及を早め、アウトカムを迅速に改善することができた。 バンドルアプローチを早期に採用した医療機関は利益を得ている。 例えば、UCLAの腎臓移植プログラムは、1986年にKaiser Permanenteとバンドル価格を設定し、その後すぐにすべての支払者にこの支払い方法を提供して以来、劇的に成長した。 その成果は全米でもトップクラスであり、UCLA の臓器移植の市場シェアは大幅に拡大しました。

雇用主も一括支払いを受け入れています。 ウォルマートは今年、心臓や脊椎などの手術が必要な従業員に対し、全国でわずか6つの医療機関のいずれかで治療を受けるよう奨励するプログラムを導入しました。 病院は、入院および外来での術前・術後ケアに関連するすべての医師と病院の費用を含む単一のバンドル支払いで、治療費を払い戻されます。 従業員は、手術がセンター・オブ・エクセレンスで行われる限り、患者本人と介助者の旅費、宿泊費、食事代などの自己負担はありません。 このプログラムはまだ始まったばかりですが、ウォルマートやその他の大企業は、従業員にとっての価値を高めるためにこのようなプログラムを拡大し、従業員がこのプログラムを利用するためのインセンティブを強化することが期待されます。 洗練された雇用主は、自己負担金や施設内の健康増進施設といったコスト抑制や健康促進策を超え、より多くの患者を抱える価値の高い医療提供者に報いる大きな力とならなければならないことを学んだのである。

一括支払いモデルが普及するにつれ、ケアの提供方法も変化していくでしょう。 ウォルマートのプログラムに参加するプロバイダーが、ケアの提供方法をどのように変えているかを考えてみましょう。 臨床指導者は、地域外に住む患者のケアに関わるプロセスをマップ化し、患者の地域のすべての医師とケアをよりよく調整する方法を学んでいます。 また、既存のやり方にも疑問を抱いています。 例えば、多くの病院では術後6〜8週間後に心臓外科医に再診することを習慣としているが、明らかな合併症のない患者に対して市外からの再診を正当化することは困難であるように思われる。

医療提供者は、患者の不均質性が診療報酬に十分に反映されないかもしれないという懸念や、病態レベルでの正確なコストデータの欠如が財務上のリスクを生むかもしれないということを理由に、バンドル支払いに神経質になり続けています。 これらの懸念は正当なものですが、どのような診療報酬モデルにも存在するものです。 このような懸念は、医療が高度化し、価値を提供することに沿った支払いを受け入れることが医療提供者の経済的利益につながるという証拠が増えるにつれて、やがて解消されると考えています。

4: 医療提供システムの統合

医療の大部分は、多施設の医療提供組織によって提供され、その割合は増加しています。 2011年には、米国の全病院の60%がそのようなシステムに属しており、1999年の51%から増加しています。 2011年の総入院数のうち、多施設型医療機関が占める割合は69%に達しています。 この比率は、現在ではさらに高くなっています。 残念ながら、ほとんどのマルチサイト医療機関は、少なくともこれまでのところ、真のデリバリー・システムではなく、多くの場合サービスが重複する、主に独立したユニットの緩やかな連合体である。 真のシステム統合を達成するために、組織は、サービスの範囲を定義すること、より少ない場所に診療量を集中させること、各サービスラインに適した場所を選択すること、そして場所を越えて患者に対するケアを統合することという 4 つの関連する選択に取り組まなければなりません。 しかし、医療機関の多くは、現状を維持し、自らの縄張りを守ろうとするため、医療の再分配は依然として困難な状況にあります。 理事会メンバーや医療システムリーダーの変革への意欲を測るための試金石となる質問には、次のようなものがあります。 患者へのケアの価値を向上させるために、サービスラインを放棄する準備はできているか? システム統合の出発点は、医療機関が効果的に提供できるサービスの全体的な範囲を決定し、高い価値を現実的に達成できないサービスラインを削減または排除することです。 地域の医療機関にとって、これは心臓外科や希少がんのケアなど、複雑なサービスラインからの撤退やパートナーシップの確立を意味するかもしれません。 より多くの施設やスタッフを抱える大学病院にとっては、日常的なサービスラインを最小限に抑え、その分野でより低コストの地域プロバイダーとの提携やパートナーシップを構築することを意味するかもしれません。

Concentrate volume in fewer locations.

Second, Provider should concentrate the care for each of the conditions they treat in fewer locations.提供するサービスの種類を制限することは、組織がすべての人に対してすべてを提供しようとする医療において、伝統的に不自然な行為ですが、価値に基づく提供システムへの移行は、そうした選択を要求します。 消費者志向のヘルスケアの公約である「自宅や職場の近くで必要なことはすべて行います」は、マーケティングとしては優れていますが、価値を創造する戦略としては不十分です。 統合された診療単位が形成され、測定が改善されるためには、診療量の集中が不可欠です。

多くの研究が、特定の医療状態における診療量が価値にとって重要であることを裏付けています。 特定の病態の治療経験が豊富な医療従事者は、より良い結果をもたらし、コストも改善される。 たとえば、リスクの高い種類のがん手術における病院の診療量と手術死亡率の関係に関する最近の研究では、病院の診療量が増えるにつれて、手術の結果患者が死亡する確率が67%も低下することがわかりました。 つまり、患者さんは、自分の症状に精通したチームがいる場所で治療を受けるために、より遠くまで移動した方が良い場合が多いのです。

価値アジェンダの採用を急速に進める組織は、たとえ規制の変更が遅れていたとしても、大きな利益を得ることができるでしょう。 しかし、集中させることで得られる利点は、大きく変わる可能性があります。 2009年、ロンドン市は、脳卒中患者の生存率と見通しを向上させるため、患者を真のIPU(脳卒中治療の専門家である神経科医を含む専用の最先端チームと施設)でケアすることに着手しました。 これらは、超急性期脳卒中ユニット(HASU)と呼ばれました。 当時、ロンドンでは脳卒中急性期医療を提供する病院が32と多すぎたため、どの病院も十分な数を確保することができませんでした。 その中で、ロンドン大学付属病院とロイヤル・フリー病院の2つの病院は、距離にして3マイル弱のところに位置していました。 ユニバーシティ・カレッジは、新しい脳卒中ユニットを設置する場所として選ばれました。 ロイヤル・フリーの神経科医はユニバーシティ・カレッジで診療を開始し、ロイヤル・フリーの神経科医が脳卒中プログラムの総指揮官に任命されました。 UCLパートナーズはその後、すべての緊急血管手術と複雑な大動脈手術をロイヤルフリーに移しました。

これらの措置は、UCLパートナーズが価値向上のために診療量を集中させる用意があるという強いメッセージを発したのです。 ユニバーシティ・カレッジで治療される脳卒中の症例数は、2008年の約200例から2011年には1,400例以上に増加しました。 すべての脳卒中患者が、経験豊富な神経科医による迅速な評価を受け、脳卒中関連の合併症を予防するエキスパートである看護師のケアのもとで回復を始めることができるようになったのです。 システム統合の3つ目の要素は、特定のサービスを、最も価値の高い場所で提供することです。 あまり複雑でない状態や日常的なサービスは、教育病院からよりコストの低い施設に移動させ、それに応じて料金を設定する必要があります。 複雑さと必要とされるスキルを、その場所のリソースの強度に合わせることで、コストを最適化するだけでなく、スタッフの活用と生産性を高めることができ、大きな価値向上の機会があります。 例えば、フィラデルフィア小児病院は、主要施設での定期的な鼓膜切開術(液体の凝集と感染のリスクを減らすために子供の鼓膜にチューブを入れる)を中止し、そのサービスを郊外の外来手術施設にシフトすることを決定しました。 さらに最近では、泌尿器科の手術である単純性尿道下裂の修復にも同じ方法を適用しています。 このようなサービスを移転することでコストを削減し、教育病院の手術室とスタッフをより複雑な処置のために解放することができました。 多くの場合、現在の診療報酬制度では、病院内でサービスを提供するプロバイダーに報酬が支払われ、病院が学術医療センターであれば、さらに高い支払いが提供されます。 しかし、高コストの環境での日常的なサービスに対して高い料金を課す時代は、すぐに終わりを告げようとしている。 (サイドバー「なぜ今変えるのか」を再度参照)

場所を超えたケアの統合

医療システム統合の最後の要素は、場所を超えた個々の患者に対するケアの統合です。 医療提供者は、ケアサイクルにおけるサービスを複数の場所に分散させるため、これらの場所にわたって患者のケアを結びつけることを学ばなければならない。 ケアはIPUによって指示されるべきですが、繰り返し行われるサービスは1ヶ所で行われる必要はありません。 例えば、腰痛の患者は、初期評価と必要な場合の手術を中央に位置する脊椎IPUチームから受け、理学療法を自宅近くで継続することができます。 しかし、どこでサービスを提供しようとも、IPUはすべてのケアサイクルを管理します。 各患者に1人の医師チームのキャプテンを割り当て、共通のスケジュールやその他のプロトコルを採用するなどの統合メカニズムは、十分に調整された集学的治療が、費用対効果が高く、便利な方法で提供されることを保証します。 しかし、大規模に価値を高めるには、特定の医療条件の優れたプロバイダーが、はるかに多くの患者にサービスを提供し、優れた IPU を戦略的に拡大することによってリーチを広げる必要があります。 新しい地域でフルサービスの病院や診療所を買収することが解決策になることはほとんどありません。 バンダービルト、テキサス小児科、フィラデルフィア小児病院、MDアンダーソンがんセンターなど数十の組織が、広い地域で患者にサービスを提供するために大胆な措置を取っています。 1つ目は、ハブ&スポーク・モデルです。 各IPUにサテライト施設が設置され、少なくとも部分的には親組織に雇用された臨床医やその他の職員が配置される。 最も効果的なモデルでは、一部の臨床医が各施設をローテーションすることで、すべての施設のスタッフが自分たちをチームの一員であると感じることができます。

患者は最初の評価と治療計画の策定をハブ施設で受けることが多いが、一部または大部分のケアはより便利な(そして費用対効果の高い)場所で行われる。 サテライトではあまり複雑でない治療を行い、複雑な症例はハブに紹介される。 合併症が発生し、サテライト施設では効果的な管理ができない場合、患者の治療はハブに移されます。 その結果、優れたIPUが対応できる患者数が大幅に増加する。

このモデルは、主要ながんセンターでより一般的になりつつあります。 例えば、MDアンダーソンにはヒューストンに4つのサテライト施設があり、患者はハブのIPUの監督のもと、化学療法、放射線療法、そして最近では複雑度の低い手術を受けることができる。 地域施設での治療費は、主要施設での同等の治療よりも3分の1程度安くなると推定される。 2012年までに、放射線治療の22%、化学療法全体の15%、手術の約5%が地域施設で行われるようになった。 シニアマネジメントは、現在ハブ施設で行われている同等の治療の50%をサテライト施設に移すことができると見積もっており、これは重要な未開拓の価値機会です。

2番目の新しい地域拡大モデルは臨床提携で、IPUはコミュニティプロバイダーやその他の地元組織と提携し、容量を増やすのではなく、彼らの施設を利用します。 IPUは臨床ケアの管理監督を行い、提携先で働く臨床スタッフの中には親IPUに雇用されている者もいる。 MD AndersonはBanner Phoenixとの提携でこの方法を用いている。 ハイブリッドモデルには、MDアンダーソンが地域サテライトプログラムで採用しているアプローチがあり、地域病院のキャンパス内にある外来施設をリースし、必要に応じてそれらの病院の手術室やその他の入院患者、補助的サービスを利用する。 IPUは地域的な範囲とブランドを拡大し、管理費、共有収入またはジョイントベンチャー収入、複雑なケースの紹介から利益を得ます。

心臓と血管のケアにおけるIPUの先駆者であるクリーブランドクリニックの心臓血管研究所には、東海岸に広がる19病院の系列病院があります。 このような臨床提携を成功させるには、単に看板やマーケティング・キャンペーンを新しくしただけの店舗ではなく、親組織の医師や看護師のリーダーによる綿密な監督と、その実践モデルや測定システムの厳格な遵守が必要です。 時間とともに、クリニックの関連会社における標準的な症例の治療成績は、クリニックの治療成績に近づいています。

急速に拡大するバンダービルトの関連会社ネットワークは、それぞれのパートナーの強み分野を認識した提携から生まれる多くの機会を示しています。 たとえば、バンダービルト社は、かつて大学医療センターで行われていたかもしれない非複雑な産科医療サービスを成長させるよう関連会社を奨励し、関連会社は、バンダービルト社と共同で、地域内のいくつかの複雑な疾患に対するケアを提供しています。 歴史的に、医療 IT システムは、部門、場所、サービスの種類、およびデータの種類 (たとえば、画像) によってサイロ化されてきました。 多くの場合、ITシステムは統合された多職種によるケアをサポートするというより、むしろ複雑にしています。 なぜなら、ITは単なるツールに過ぎず、破綻したサービス提供プロセスを自動化しても、より効率的な破綻プロセスを手に入れるだけだからです。

価値を高める IT プラットフォームには、6 つの基本的な要素があります。 データは部門、ユニット、または場所ではなく、患者を中心に集計されます。

診断、検査値、治療、およびケアの他の側面に関連する用語やデータフィールドは、誰もが同じ言葉で話せるように標準化されており、システム全体でデータを理解、交換、照会することが可能になっています。

医師のメモ、画像、化学療法のオーダー、ラボ検査、およびその他のデータが一箇所に保存され、患者のケアに関わるすべての人が包括的に把握できるようになります。 ITシステム内のデータへのアクセス性を測るための簡単な「ストレステスト」の質問です。 訪問看護師は医師のメモを見ることができるのか、またその逆は可能か? 今日、ほとんどすべてのデリバリーシステムにおいて、その答えは「ノー」です。 さまざまなタイプの臨床医が真のチームメンバーとなり、例えばIPUで一緒に働くようになれば、情報の共有は日常的に行われるようになる必要があります。 適切な医療記録とは、患者が1つの患者情報を提供するだけでよく、予約や処方箋の再処方、臨床医とのコミュニケーションも一元的に行えるというものである。

テンプレートは、IPUチームがデータを入力・検索し、手順を実行し、標準的なオーダーセットを使用し、結果とコストを測定することを、より簡単かつ効率的にします。

システムアーキテクチャにより、情報の抽出が容易になります。

価値を高めるシステムでは、成果の測定、患者中心のコストの追跡、および患者の危険因子の管理に必要なデータは、自然言語処理を使用して容易に抽出できます。 また、そのようなシステムでは、患者がケア完了後だけでなくケア中にも自分のケアに関する成果を報告できるようになり、より良い臨床的な意思決定が可能になります。 今日の最先端のシステムにおいてさえ、このようなデータを作成し抽出する重要な能力は、まだ十分に開発されていません。 その結果、成果やコストを測定するためのコストが不必要に増加しています。

The Cleveland Clinic は、実質的にこれらすべての目的を追求することにより、電子記録を「患者第一」戦略の重要な実現手段としたプロバイダーです。 現在では、患者が臨床医のメモに完全にアクセスできるようにする方向に向かっており、これは患者へのケアを改善するもうひとつの方法です。 IPU に組織化することで、アウトカムとコストの適切な測定が容易になります。 アウトカムとコストをより適切に測定することで、バンドルペイメントの設定と合意がより容易になる。 共通のITプラットフォームは、IPUチーム内の効果的なコラボレーションと調整を可能にし、同時にアウトカムとコストのデータの抽出、比較、報告を容易にします。 バンドル価格が導入されたことで、IPUはチームとして活動し、ケアの価値を向上させるインセンティブをより強く持つことができます。

価値のアジェンダを実施することは、一過性の努力ではなく、継続的な取り組みです。 それは、価値という目標の採用、患者第一の文化、継続的で測定可能な改善への期待から始まる、医療提供者の旅路です。 この旅には、強力なリーダーシップと、6つのバリューアジェンダのすべての構成要素を展開するコミットメントが必要です。 ほとんどの医療機関では、IPUを作成し、アウトカムとコストを測定することが先決です。

今や明らかなように、バリュー アジェンダの採用が急速に進んだ組織は、たとえ規制の変更が遅れていたとしても、大きな利益を得ることができます。 IPU のアウトカムが改善されれば、評判が上がり、その結果、患者数も増えるでしょう。 コストを管理・削減するツールがあれば、診療報酬が頭打ちになり、やがて減少しても、医療機関は経済的な存続を維持することができます。 患者数を集中させるプロバイダーは、より多くの経験と優れたデータを持つチームがより迅速に価値を向上させ、さらに多くの患者を惹きつけるという好循環を推進することになる。 優れた IPU は、選ばれたパートナーとして求められ、地域や国外に拡大することができます。

非雇用の医師を抱えるプロバイダーにとって、連携できないことが価値向上の妨げになれば、市場シェアを維持することは難しくなるでしょう。 個人開業医のいる病院は、チームとして機能することを学ばなければ、存続できなくなるでしょう。 アウトカムの測定は、最も重要なことに全員の注意を向けるための最初のステップとなるであろう。 (医療に携わるすべての関係者が、果たすべき重要な役割を担っています(サイドバー「次のステップ:その他の関係者の役割」を参照)。しかし、医療提供者が中心的な役割を果たす必要があります。 医療機関の役員や上級管理職は、ビジョンと勇気を持ってバリューアジェンダに取り組み、その結果生じる不可避の抵抗や混乱を乗り越えて前進する規律を持たなければなりません。 臨床医は、従来の自律性や診療パターンを維持することよりも、患者のニーズと患者の価値を優先させなければなりません。

今日の壊れたシステムにしがみつくプロバイダーは、恐竜になるでしょう。 実際の結果ではなく、認識に基づいた評判は、薄れていくでしょう。 透明性の向上と償還水準の低下に直面し、現在のコスト構造と価格を維持することは不可能になるでしょう。 大小、地域、大学など、バリューアジェンダをマスターした組織は、財務的な安定性と、医療において重要であるべき唯一の評判(優れた成果と、提供する価値への誇り)を手に入れることができるでしょう。