年間報奨制度。 The 3 Most Common Mistakes
多くの、いやほとんどの組織が、何らかの年次報奨制度を持っています。 残念ながら、その大多数はそれに満足していません。 多くの場合、組織がもう我慢できなくなり、その計画について助けを求めているときに、私たちの電話が鳴ります。
- 「ボーナス制度が権利になっている–みんなそれを期待している」
- 「インセンティブ・プログラムが適切に構成されていない–利益が出ていないときに手当を出している」
- 「うちの制度は完全に自由裁量だ。 私は年末にクローゼットの中に入り、利益をどれだけ分配するか、誰がいくら受け取るべきかを決めようとしています。 もっといい方法があるはずだ」
- 「当社の短期インセンティブ・プランは複雑になりすぎている。
- 「従業員は、制度から最大限の利益を得るために何をすべきかを理解しておらず、その結果、自分の報酬額について文句を言う」
まだまだありますが、全体像はつかめましたでしょうか？ これらのビジネス リーダーが明確にする問題は、企業が年次インセンティブ プランで犯す 3 つの一般的な間違いの症状です：
1. 裁量が大きすぎる。 これは雇用者と被雇用者の双方にダメージを与えます。 プランが裁量的である場合、雇用主はボーナスの支払いがあるたびに、「公平」な方法を考え出す必要に迫られる。 その結果、どうすべきか、自分自身と議論することになる。 「今年はほとんど利益が出なかったので、何も支給すべきではないだろう。 でも、この人たちは本当によく働いてくれたし、私が彼らの努力を評価していないとは思われたくないんだ。 一方、従業員は、ボーナスを受け取るために何をしなければならないか（どのようなパフォーマンスをしなければならないか）、そして、どの程度の支給額の可能性があるのかを知りたいと願っているのです。
救済策–年間インセンティブは裁量的な要素を持つことができるが、主に3つの成果カテゴリー、すなわち会社の業績、部門の業績、個人の業績に基づいて決定されるべきものである。 これらの各分野は、その要素に影響を与える従業員の能力に基づいて「加重」されるべきである。 例えば、役員クラスの社員は、会社業績75％、部門業績0％、個人業績25％の重み付けをすることが考えられます。 一方、中間管理職の配分は、25/50/25%といったところだろう。 といった具合です。 1つのプランを持つことができるが、この加重アプローチを使用することにより、各従業員が影響を与えることができるものに基づいて支払いを割り当てることができる。
2. 複雑すぎる。 これは通常、企業がプランに組み込む指標を過剰に設定することに起因します。 この場合、ビジネスリーダーはインセンティブプランを通じて業績や行動をミクロに管理しようとしているのです。 従業員が、報酬を得るために期待される結果にどのような影響を与えられるかが明確でない場合、あるいは過度に複雑に思える場合、従業員はチェックアウトしてしまうのです。 その利益は、彼らにとって有意義で達成可能なものとは思えないのだ。
解決策–組み込むパフォーマンス指標の数を2つか3つに制限する。 また、利用可能なベネフィットの範囲を提示する。 これを行うには、各軸に最小値と最大値を設定したパフォーマンス・マトリックスを作成します。 真ん中には、求めているパフォーマンスのスイートスポット（例えば、収益とマージンの目標値）があります。 各軸の最低基準をクリアしていれば、ある程度のペイアウトが発生します。 また、この方法では、優れた成果を上げた場合、目標額の100％以上の配当を受けることも可能です。 収益性などの第三の指標を導入し、特定の閾値が達成されない場合は支給額を修正することもできる