活動基準原価計算、ABCの利点

活動基準原価計算（ABC）は、製品やサービスではなく、リソースの使用に応じて活動にコストを割り当てる会計手法です。 これにより、資源およびその他の関連コストを、使用する製品およびサービスにより正確に帰属させることができます。 それは別の方法で費用を、変えないし、除去しない; それは費用がいかにの消費されるか詳しい情報を提供する。 活動基準原価計算の主な利点は、最も成長が速く、最も目に見えない原価の要素である間接費を理解することができることです。 また、ライフサイクルコストとパフォーマンスを監視することで、収益性を向上させ、異なるサービスレベルのコストを特定することで、予算編成の有効性を改善することができます。 さらに、ABC原価計算では、コントロールとプランニングがプロセスレベルで行われるため、継続的改善と総合的品質管理を促進し、企業戦略と業務上の意思決定が連動することになります。 また、ABC原価計算を用いることで、非付加価値活動を可視化し、無駄を省くことができる。 さらに、ABC原価計算では、製造工程を反映した製品原価に基づくMake or Buy、見積もり、価格決定の改善を支援する。 ABC原価計算には多くの利点があるが、いくつかの限界もある。 (J. アントス)

活動基準原価計算の限界

ABC原価計算の使用には、いくつかの限界があります。 第一に、多数の活動に関するデータなど、データの収集、データのチェック、システムへの入力に時間がかかる場合がある。 また、活動基準原価計算を導入すると、活動基準原価計算システムの購入、導入、維持にコストがかかる。 このシステムは、特に伝統的な会計方法を使用している組織では、設定や確立が困難なため、経営者や管理者の中には上司に見せたくない無駄を可視化する可能性があります。 さらに、すべての活動をコスト計算するのは時間がかかるし、詳細な情報を提供しすぎて全体像が見えなくなる可能性もある。 活動基準原価計算のデータは誤解されやすいので、特に意思決定に使用する場合は、慎重に使用しなければならない。 活動基準原価計算データを用いて重要な意思決定を行う前に、管理者は、目下の意思決定に本当に関連するコストを認識しなければならない。 (Ray H. Garrison, 2008)

付加価値活動 vs 非付加価値活動

すべての組織で資源配分、実施行動の監視、優先順位設定、決定をするためには情報が必要である。 活動基準原価計算では、間接費を配分することにより、正確な原価情報を提供します。 しかし、活動基準管理はABCを製品原価計算から、コストを削減し、同時にプロセスや意思決定を改善する包括的な管理ツールに強化することに焦点を合わせている。 その後、活動基準管理で使用されるABCの改良点として、活動を付加価値と非付加価値に分類することが挙げられます。 非付加価値活動とは、生産活動やサービス活動に関連する活動のうち、製品属性を劣化させることなく排除できる活動と定義できる（ミラー、1992）。 非付加価値活動は、製品の市場価値を高めることなく、単に製品にコストを加えたり、製品に費やす時間を増やしたりする活動である。 在庫の保管、建物のメンテナンス、検査、在庫管理などの活動は、製造企業における非付加価値活動の例である。 サービス業では、簿記、請求書作成、出張、広告、清掃、予約受付、受付などが非付加価値活動である。 David and Robert（1995）によると、非付加価値活動を可視化することは活動基準管理の利点の1つであるが、実現が最も難しい。

付加価値活動は、製品やサービスの顧客に対する価値や市場価値を高める活動である。 例えば、工学設計、機械加工、包装、手術の実施、法律サービスのための法的調査の提供、等々の活動は付加価値活動に分類される。 6682>

Cost Hierarchy In Activity-Based Costing

A cost hierarchyは、コストドライバーやコスト配分基準の種類、因果関係や受益関係を特定する難易度の違いにより、コストを異なるコストプールに分類します（Horngren他 P142, 1999）。 単位レベルの活動：この活動は、製品やサービスの個々の単位で行われる活動で犠牲になる資源と定義することができます（Horngrenら、1999年）。 例えば、機械を動かす活動に関係するエネルギーや修理費などの製造運営費は、単位レベルの活動である。 バッチレベルの活動：製品やサービスの個々の単位ではなく、製品単位やサービスのグループに対して行われる活動（Horngren et al, 1999）。 製造業におけるバッチレベルのコストの例としては、段取りコストや調達コストなどがある。 そして、段取り回数や段取り時間は、バッチレベルの活動におけるコストドライバーの例である

Product-sustaining activities: これらの活動は、製品ライン全体をサポートするために行われるが、製品の新しいバッチまたはユニットが生産されるときには毎回行われない活動で犠牲になる資源と定義される（Horngrenら、1999）。 設計コストやエンジニアリングコストは、製造業における製品維持活動の例である

設備レベルの活動。 組織全体を支え、維持するために必要な活動で、個々の製品にたどりつくことはできない（Horngren et al, 1999）。

実際、これらの活動をうまく分類することで、活動間の関係やそれらが消費する資源について考える構造化された方法をマネジャーに提供します。

サービス産業と中小企業のための活動基準原価計算

活動基準原価計算は、製造業などの大企業で使用されてきたことは広く知られています。 実際、活動基準原価計算は銀行、航空会社、ホテル、病院、保険会社、金融サービス会社、会計事務所、鉄道会社などの中小企業やサービス業で広く実施されています。 しかし、活動基準原価計算は、むしろ中小企業で使用するよりも大企業で実装されたときに、より成功しているようだ。 ヘンリックによると、製品や市場がそれほど多くない企業は、多様な製品、サービスライン、チャネル、顧客を持つ企業ほど活動基準原価計算から多くの利益を得られないようだと述べている

実際、小規模産業における活動基準原価計算の主要目的は、製造会社と変わりはない。 その目的は、コストを発生させる主要な活動を把握し、提供されるサービスごとにその活動がいくつ行われたかを記録することである。 そうすれば、経営者はより良い予算を立てるためのデータを作成することができ、同時に会社の経費もより良く把握することができます。 アクティビティ、アクティビティ・コストプール、コストドライバーを特定する一般的なアプローチは、製造会社でもサービス会社でも同じです。 また、活動を付加価値と非付加価値に分類し、非付加価値活動を削減・除去する取り組みは、サービス業でも行われている。 では、なぜサービス業では活動基準原価計算の導入が難しいのでしょうか。 サービス業での活動基準原価計算の導入の難しさは、間接費の割合が全社的なコストであり、その企業が提供する特定のサービスに直接的に帰着することができないからである。 (Wygant.)

その上、サービス業における費用の多くは、普通預金や住宅ローンといった製品（サービス）に起因するものである。 しかし、サービス機能の費用の多くは、サービスの需要ではなく、個々の顧客による需要に起因するものである。 したがって、サービス業にABCシステムを導入する際には、製造業の活動基準原価計算と異なる特徴である顧客の行動を考慮しなければならない（Cooper and Kaplan、p.467、1991）。 サービス業は、顧客のニーズを満たすために、差別化されたサービスを提供する。 それぞれのサービスは、その特徴から、組織の資源に対する要求も異なる。 したがって、サービス企業は、サービスの質とサービスラインの多様性を向上させなければならない。 同時に、サービス企業は製造企業よりもはるかに顧客の経済性に焦点を当てなければならない。 製造業では、製品のマーケティング、販売、配送、サービスにかかるコストは、顧客固有のものである可能性がある。 これに対して、サービス企業の場合、標準的なサービスの基本的な運営コストでさえ、顧客の行動によって決定される（Cooper and Kaplan, pp234-235, 1998）。 したがって、サービス業向けのきめ細かいABCシステムは、顧客セグメント・レベルや市場レベルでのコストと収益性を測定するための情報を提供することになるのである。

中小企業と大企業は同じ活動基準原価計算の目的を使っているのに、なぜ中小企業は大企業に比べて活動基準原価計算を使う利益が少ないのでしょうか？ 実は、中小企業で活動基準原価計算を採用する際の知識や技術者の不足が、中小企業での活動基準原価計算の不成功に繋がっている可能性があります。 また、活動基準原価計算のソフトは高価です。 ほとんどのABC実践者は、この作業を管理しやすくするために、特別な目的のABCソフトウェアが必要であることに気づきます。 ABCテクノロジーズが販売する1つのパッケージで6,000ドル以上と、ソフトウェアは、このタイプの会計手法のための支出に大幅に追加することができます（マークヘンリックス、1999年）。 そのため、中小企業は、ABCを使用することは、自社の製品の利益や製品の差別化があまりできないため、お金の無駄であると考えている。 6682>

Developing Of New Approach to ABC

Activity-based Costing system used in large corporation and service industries for current grouping of costs and analysis of profitability of product (service) has a complex, costly and hard to adjust with rapidly changing business environment.The system is not developing of ABC.

ABCの新しいアプローチの開発

現在、大企業やサービス業界で、コストのグループ化および製品（サービス）の収益性の分析に用いられているABCは、そのシステムが複雑でコストが高く、変化の早いビジネス環境に適応しにくい傾向がある。 例えば、数年前に大手金融サービス会社で使われていたABCシステムでは、100以上の施設に勤務する700人の従業員が、毎月自分の時間を調査する必要があった。 そのため、同社はデータの収集と処理、および同時に30日以上かかる経営報告書の作成のためだけに14人のフルタイム従業員を雇っていた（Kaplan & Anderson, p 3, 2007）。 報告書の作成に時間がかかることやABCシステムの複雑さから、製品や活動のコスト計算の正確さに疑問を持つ従業員もいた。 その結果、オペレーション、マーケティング、セールスのマネジャーは、プロセスの有効性、製品や顧客の収益性、生産能力の向上を図るための意思決定を行う代わりに、計算の正しさや正確さを議論することに時間を費やしていた。 そこで、カプランとアンダーソンは、活動基準原価計算の新しい計算式、すなわち時間駆動活動基準原価計算（TDABC）を開発した。 これは、大規模な事業体におけるABCシステムの導入・運用の問題点を解消するために考案されたものです。 このように、新方式の著者であるカプランとアンダーソンは、従来のABCモデルの問題点として、次のようなものを挙げている。 ( Kaplan & Anderson, p 7, 2007)

⢠ABCモデルのデータは主観的で、検証しにくい;

⢠データの保存、処理、報告に費用がかかる;

⢠ABCモデルの多くはローカルで、会社全体の統合的収益機会に関する統合的ビューは提供していない;

⢠ABCモデルの多くは、ローカルで、会社全体での統合的収益機会のビューは提供しない。

â € ABCモデルは、ビジネス環境の急速な変化に対応するため、簡単にアップロードすることができなかった。

â € モデルは、未使用能力の可能性を無視しており、間違っていた。

結論

従来の原価計算システムは、機械時間や直接労働などの工場全体の単位ベースの生産率に基づいてあらかじめ設定した量により、製品への間接費を割当てる会計システムである。 (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002) 対照的に、ABCシステムはオーバーヘッドを割り当てることによって活動コストプールを識別し、その後、コストは消費活動を測定する関連コストドライバーを使用して製品に割り当てられる別の方法を使っている。 ABCシステムは、より正確な製品コスト、より良いコスト管理、意思決定のためのより良いデータを提供する企業の管理者にいくつかの利点を持っています。 レイH.ギャリソン、エリックW.ノリーン、1997）しかし、このシステムは、コストドライバーと活動センターに関連するデータの収集に関わる難しさであるいくつかの制限を持っています。 このように、ABCシステムは、いくつかの制約はあるものの、一定の条件のもとでは有用な会計システムであり、使用するのに適した原価計算システムであるといえます。 新しい原価計算システムの再設計と設定は、その実現に多大なコストと労力を必要とするため、企業にとって非常に重要な決定となります。 したがって、経営者は、原価計算システムの新たな変更を実施する際には、十分な注意を払う必要があります。 (ジェリー・J・ワイガンド、ドナルド・E・キエソ、ポール・D・キンメル、2002年)

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