Bill George: Authentic Leadership and Letting Your Strengths ‘Bloom’
ビジネスリーダーから学者に転身したビル・ジョージは、リーダーシップとは別人になるよりも自分の本当の力を発見してそれを活かすことだと志ある経営者にしばしば語っています。 オーセンティック・リーダーシップ」「トゥルー・ノース」などのベストセラーの著者であり、高度成長期の10年間は医療機器メーカー、メドトロニック社の会長兼最高経営責任者を務めた。 ウォートンの経営学教授であり、現在はハーバード・ビジネス・スクールの経営実践学教授であるジョージは、ウォートンの経営学教授マイケル・ユージムとのインタビューの中で、リーダーへの道についての自身の洞察を語り、リーダーを目指す人々にいくつかのアドバイスを提供しています。 このような状況下において、「経営者としての自覚を持つ」ということは、「経営者としての自覚を持つ」ということです。 また、ハーバード・ビジネス・スクールの教授を10年間務めていらっしゃいますね。 エクソンモービル、ゴールドマン・サックス、メイヨー・クリニックの役員も務めましたね。 本日は、メドトロニックにおけるご自身のリーダーシップについて、また、他の人々のリーダーシップ育成を支援するために近年行っていることについてお話しいただきます。 まずは、ある日のオフィスでの出来事から。 あなたがオフィスに入ってくると、警備の人が喜んで迎えてくれます。 コーヒーを飲んで、オフィスに座ると……そこから先は「下り坂だ」と言う人もいるかもしれませんね。 では、1日とはどんなものだったのでしょう？ 1週間は？
ジョージ: 私にとっては、すべて上り坂だったと言わざるを得ません。 ただ、すごい時間でしたね。 脳性まひであれ、薬物ポンプであれ、パーキンソン病であれ、命を救うために、メドトロニックの使命、患者との関わり方、研究室で行っていることに、私はあっという間にのめり込んでいきました。 私は、ペースメーカーを追加します。
George: ペースメーカーを付け加えると、その特定の製品なしで今日通りを歩いている人たちがいます。 そうですね。 しかし、植込み型除細動器については、特許によって締め出されました。 このゲームに参加するためには、最高裁まで行かねばなりませんでした。 リリーのスピンオフであるギダント社との大きな競争もありました。
命を救うという素晴らしい経験でした。 この10年間、私のメンターはウォーレン・ベニス（リーダーシップの専門家、南カリフォルニア大学経営学部教授）でした。 先週、ウォーレンと一緒にいたのですが、彼はメドトロニック社の除細動器によって6回も命を救われたと言っていました。
「時には逆らわなければならないことがある。 そのため、このようなことが起こるのです。 また、証券アナリストの言うことにも必ず逆らわなければならない」
Useem: 著者であり、リーダーシップに関する著名な論客でもあるウォーレン・ベニスの話を少ししましょう。 彼はこのテーマについておそらく1ダースもの本を書いています。 ビル、あなたは以前、生まれつきのリーダーではなかったと言ったそうですね。 あなたはメドトロニック社でリーダーとしてのあり方を学びました。 10年間で時価総額10億ドルの会社を600億ドルにまで成長させた。
George: そのひとつは、入社前のハネウェル社で、いわば壁に突き当たったようなネガティブな経験をしたことです。 自分が自分でなくなっていたのです。 私は、この大企業のCEOの後継者だったのです。 しかし、私は幸せではなかったのです。 ビジネスに対する情熱はなかった。素晴らしい人たちがいるのに、とても官僚的で、自分らしくなかった。 小さな会社に行くためには、そのことに向き合わなければならなかったのです。 私の師匠の一人が言ったように、「もっと上に行くためには、エレベーターで1階分降りなければならないこともある」のです。 それをメドトロニック社で学びました。 メドトロニックは、オープンで、自由な社風でした。 その空気を吸うことができるのです。 情熱と興奮に身を任せることができたのです。 私は700の医療処置と除細動器の移植を見ました。 脳外科手術で誰かの命が救われるのを見たし、心臓にステントを入れるのも見た。 そして、それを会社の中に組み込もうとしたのです。 社内の官僚主義ではなく、もっと外部に目を向けなければならなかったのです。 ランチルームに座って、新しいアイデアを思いついたり。 この製品は患者さんに提供できるほど良いものなのか、そうすれば、この製品を手にした患者さんの100％が生活を改善できるのか、と。 もしそうでないなら、また振り出しに戻らなければなりません」
ユーズム。
ジョージ: 私にはたくさんのメンターがいました。 前任者のウィン・ウォール（Winston Wallin、元メドトロニックCEO）は、私がCEOだったときのメンターの1人でした。 そして、私には多くのメンターがいました。 私のメンターは、現在では異なっています。 ウォーレン・ベニスもその一人ですが、ハーバード・ビジネス・スクールの学長であるニティン・ノーリアには、ハーバード大学でのノウハウを教えてもらいました。 私は彼らを知恵者、つまり相談できる賢者として見ています。
ユーズム メドトロニックでの1、2年のことを紹介しましょう。 コーナーオフィスでは、あなたの1日は次から次へと厄介な決断を下すだけで、簡単な決断はすべて他の誰かが下位のレベルで処理したと、よく言われています。 あなたの10年間を振り返ってみてください。 最も困難な決断は何でしたか？ その決断の背景には何があったのでしょうか。 どのように解決したのですか？
George: まあ、大きな決断もいくつかありました。 最も困難だったのは、1998年のことです。 前任者の1985年から成長路線を歩んできました。 そして、13年間、収益が18％、利益が22％という、文句のつけようのない成長を続けていました。 ところが、その年（1998年）、私たちは成長していませんでした。 ある事業で5,000万ドルの赤字を出してしまったのです。血管系の事業です。 社内には、ペースメーカーや除細動器といった旧来の主力事業から撤退し、新しい事業にあまり手を出さないようにという声が多くありました。 9266>
私たちは、成長していなかったので、決断を迫られました。 15%の成長目標を掲げていましたが、その年に7%成長できていればラッキーでした。 収益を上げるために懸命に働いていましたが、それができるのはしばらくの間だけです。 私たちには2つの選択肢がありました。 自分たちが得意とする分野まで後退し、大金を稼ぐこともできますが、おそらくGEやジョンソン & ジョンソンのような大企業に買収されるでしょう。 あるいは、リスクをとって挑戦し、高い利益率を生かして会社を拡大することもできた。 執行委員会の何人かは反対しましたが、私たちは会社を拡大することにしました。 5件の買収を行い、130億ドルの売上で会社を変貌させました。 その後、ある問題が発生したのを覚えています。 買収のひとつがうまくいかなかったのです。 この10年間で初めて、四半期ごとの収益を逃したのです。 かなりひどい目に遭いました。 私は「いい会社だ、必ず復活する」と言いました。 そして、そうなりました。 2年後、時価総額は200億ドルから600億ドルへと3倍になっていました。 すべてが裏目に出て、本当に悪い取引をして、会社が吹っ飛んでいたかもしれないのです」
ユーズム リスクは負わなければならない。 ビジネスとはそういうものだ。少しギリギリのところで生きていかなければならない。 一般的な常識に逆らわなければならないのです。 そしてもちろん、証券アナリストが言っていることにも逆らわなければなりません。
Useem: 物事がうまくいったとき、あるいはうまくいかなかったときに振り返って、もっと違ったやり方があったのではないかと問うのは常に良いことです。
George: 何かがうまくいったとき、もっと早くやっておけばよかったと思うものです。 私たちは、統合についてかなり良い仕事をしました。 ですから、あの電話については、あまり後悔はしていません。 最初の買収先であるメドトロニックが最終的にスピンオフしたのは興味深いことです。 素晴らしいものではありませんでしたが、他の多くのものへの扉を開き、私たちをゲームに参加させ、自信を持たせてくれたので、興味深いことでした。 だから、あの時のことは後悔していないんだ。 鎖につながれていた私たちは、その鎖を解かなければならなかったのです。 9466>
ユージアム。 ビル、あなたが最高経営責任者になったとき、すべての初任の最高経営責任者と同じように、初めて行うことでしたね。 最高経営責任者になったことを振り返ってみて、その角にあるオフィスに入るまで予想もしなかったような、驚きや衝撃を受けたことはありませんでしたか？
ジョージ: そう、当時私はメドトロニック社に入社してまだ日が浅かったのです。 私は社長兼最高執行責任者として2年間在籍していました。 前任者は取締役会会長として留任しました。 彼は私の知恵袋のような存在でした。 チーム全体が完全に溶け込むまで、しばらく時間がかかりました。 多くの社員が迷っていた。 その中で、何人かはこの仕事を希望していました。 そして、私が本当にショックを受けたのは、その素晴らしい価値観が、アメリカ国外では大きな倫理的問題に直面していることでした。 私が指名した社長は、賄賂の資金を運用していたことが判明したのです。 彼は子会社の出身で、そこで賄賂のファンドを運営していました。 しかし、それでも彼は解雇されなければなりませんでした。
世界中の倫理的問題に対応できるようにするためには、長い時間がかかりました。 1992年か1993年には、韓国で重大な倫理的問題に直面したため、すべての事業を停止し、最初からやり直さなければなりませんでした。
しかし、これほど優れた価値観を持つ企業が、世界中でこのような行為を許容していることに、私はショックを受けました。 大目に見るというのが正しい表現だと思います。 私の最も親しい同僚の一人に、国際部門の責任者だったフランス人がいました。 彼は倫理に反していたわけではありませんが、見て見ぬふりをしていました。 受け身だったのです。 そのため、彼を交代させ、すべての業務に蓋をして、多くの変更を加えなければなりませんでした。 しかし、それは私が思っていたよりも時間がかかりました」
「自分らしく。 あなたは何かになることはできません。 チューリップならチューリップのままで。 チューリップならチューリップで、バラならバラで、いいんです。 ビル、現代の宇宙の奇跡の一つを紹介しましょう。 あなたは朝出勤しますが、その時間には別の5,000人が出勤しています。彼らは皆、一緒に仕事をして、力を合わせて仕事を終わらせなければなりません。 それは、あなたが目指すところと一致していなければなりません。
ジョージ: 毎日、毎分、毎時間、壊れたレコードのように聞こえるまで、使命について話すことです。 世界中を旅する。 ミッションとメダリオンのセレモニーを行い、「私たちの仕事は、人々の生命と健康を回復させることです」と書かれたメドトロニックのメダルを人々に渡すのです。 これを聞くと、「なんてこった、みんな退屈しているに違いない」と言い始めるでしょう。 いいえ、彼らは毎回それを聞きたがるのです。 ロールモデルを導入するのです。 事例を紹介するのです。 生産ラインでの品質がなぜそんなに重要なのかを知りたがっているのです。 それは、向こうの品質検査官を満足させるためではありません。 この心臓弁の先には人の命がかかっていることを私たちは知っているからです。 また、手術室では、適切な製品を適切なタイミングで医師に提供しなければ、誰かが死んでしまうことを理解しています。 以前、パリで行ったベンチャー企業の手術で、誰かが死ぬのを見たことがあります。
私たちは、ボストン・サイエンティフィックやU.S. サージカルなど、多くの時間をかけてCEOと話し、訪問し、ミッションや文化を共有することができなかったため、いくつかの大型買収を断念しました。 しかし、そのような点での意見の一致がないことは明らかでした。 それこそが、重要なポイントだったのです。
在任期間の終わりには、ある最高情報責任者を解雇せざるを得ませんでした。 彼は、自分の予約駐車場がどこにあるか知りたがったのです。 当社にはそれがないのです。 社用機もありません。 もういい 彼は任務を理解していなかった。 彼は1週間か2週間そこにいただけだった。 私は言ったんだ、「これはうまくいかない」と。 それで、彼は去っていった。私がミスをしたのは明らかだからだ。 彼を責めているのではありません。 自分を責めているのです。
Useem: あなたはあそこにいたときから4冊の本を書きましたね。 そのうちの2冊は次のようなタイトルになっています。 オーセンティック・リーダーシップ」は、あなたが最初に書いた本で、ベストセラーになりましたし、「トゥルー・ノース」はその少し後に書かれました。
George: 私が最初に執筆を始めたとき、私はスイスにいました。 その1年ほど前に、メドトロニックのCEOを辞めたばかりでした。 私たちは、自分が何をするよう求められているのかを見失っていることに気づいたのです。 私は、リーダーシップに関する文献はすべて間違った方向に進んでいると思いました。 リーダーシップの文献はすべて間違った方向に進んでいると思いました。 私は、それは間違っていると思いました。 リーダーシップとは、自分自身から生まれるものでなければならないと思いました。 本物の自分でなければならないのです。 自分のトゥルー・ノース（真北）に従わなければなりません。 自分が求められている本当の自分でなければならないのです。 ジャック・ウェルチの真似をした年でしたね。 女性経営者がジャック・ウェルチを模倣するのはどうでしょうか？ それはできない。
自分自身でなければならないのです。 私たちは、リーダーシップの「偉人」論から脱却し、誰もがリーダーシップの資質を持っているが、それは開発されなければならない、ということを理解しなければならないのです。 それが、私が行ってきたすべてのことの基本的な考え方でした。 私はいつも、人々にそう言ってきました。 「自分らしくいること。 何かになれるわけではありません。 チューリップならチューリップのままで。 チューリップならチューリップらしく、バラならバラらしく。 美しい蕾をつけることができる。 でも、あなたはあなたらしくなければならない。 そして、その位置から花を咲かせなさい」
Useem: ビル、あなたは楽観的ですね。もし私たちが自分らしくいて、自分が知っているレベルに達していないなら、自分自身を取り戻して、何が有効で何が強いかを構築しなければならない。
George: まず、自分を受け入れることです。 自分自身を知り、自己認識を持つ必要があります。 それから、自分を受け入れなければなりません。 そのためには、自分の弱さに対する思いやりが必要です。 それが核心であることを認識しなければなりません。 多くの人は、「そんなことはしたくない」と言いますが、それをしない限り、リーダーにはなれません。 それが君なんだ。 自分が何者であるかを受け入れなければならない。 それは悪いことではありません。 自分が貧困から来たこと、壊れた家庭から来たこと、それが何であれ、それを受け入れることができるまで、そのレベルを得ることができるまで、リーダーにはなれないんだ。 その過程で人々を助けることは、人々を解放するという意味で、とても素晴らしいことです。 9266>
Useem: そして、常にそこにある光の点、あなたのトゥルー・ノース（真北）の比喩です。 あなたは彼女に何を話すつもりですか？
ジョージ：あなたのトゥルー・ノースは、「あなたの人生の目的は何か？ あなたは何をするために呼ばれているのでしょうか？ 私は地球上の70億人のうちの1人にすぎませんが、どうすれば世界に変化をもたらすことができるでしょうか。 私は今、若いリーダーたちと一緒に、そのことを熱く語り合っています。 私たち一人ひとりが、仕事を通じてどのように世界に変化をもたらすことができるのか、どちらが偉くてどちらが劣っているということではなく、自分の真価や本当に信じていることを感じ、それに従うことです。 私たちは皆、道を踏み外してしまいますが、真北に、自分らしさに戻ってくる方法を見つけなければなりません。 誰かが、「自分の真北を見つけたい」と言いました。 私は22歳です。 私は22歳で、まだその方角を理解しようとしています。
George: 非常に簡単です。 まず、あなたの人生の物語とさまざまな段階を振り返ってみましょう。 高いところと低いところ、本当に深いところでは何があるのでしょうか。 あなたの人生の最大の坩堝は何ですか？ その体験から何を学びましたか？ 理解しましょう。 あなたは何を信じていますか ? あなたの信念は何ですか？ あなたの最も深いところにある価値観は何ですか？ あなたの人間原理、人原理は何ですか？ それらをまとめて、さあ、リーダーシップの目的について話す準備が整いました。 人々は知らないのです。 あなたが経験するまで、それは焦点化されないのです。 「自分が持っている才能は何なのか？ 私の最大の強みは何だろう？ 私が最も意欲的に取り組んでいることは何だろうか？ それが、私たちが「スイートスポット」と呼ぶものです。お金や名声、権力といった外発的なものではなく、内発的な動機づけなのですから。
私は、前職のヴィトンやハネウェルで20年間、私の弱点を直そうとする人たちがいました。 彼らはいつも、あなたがそれらを修正することができなかったので、失敗していました。 私はまだせっかちです。 私はまだ直接的すぎるのです。 機転が利かない。 ずっと抱えてきた弱点がまだある。 少しは控えめにして、それほど強くはないといいのですが、それでもまだあるのです。 それらは私という人間の一部なのです。
ウスイ ビル、ここでほんの少しギアをシフトするための質問をします。 あなたは取締役会を持つ最高経営責任者であり、現在はゴールドマン・サックスやエクソンモービルなどの取締役を務めていますね。 あるいは、あなたがゴールドマンやエクソンモービルのように社外取締役である場合、取締役会が最高経営責任者とそのチームが必要とするもの、つまり戦略的指針やそれ以上のものを提供できるよう、どのように取り組んでいるのでしょうか。
George: さて、最高の取締役会は、多くの経験を積んだ多様な人々で構成されています。私たちは取締役会に医師を迎え、ビジネスマンを迎え、とにかく対話と議論を重ね、彼らの言うことに耳を傾けるようにしてきました。 あるいは、まったく正しいことを言わないこともあります。 それはそれでいいのです。 しかし、私たちはボードからどんな洞察を得て、本当に利用できるのでしょうか。 …全員が参加していること、そしてそれを行うためのプライベートな時間があることを確認することです。 経営陣が全員部屋にいる状態ではできません。 その知恵、知識、経験から得るという意味で、取締役会を利用するのです。
私が取締役会に参加する理由は、それだけです。 私がいた最高の取締役会はノバルティスで、ダン・ヴァセーラは取締役会を本当に利用し、私たちの意見を本当に評価してくれました。 彼は私たちに形のない決定を下して、「これについてはどう思うか」と言うのです。 そして、数カ月後に「よし、次のステップに進むぞ」と言うのです。 私が参加している取締役会にも、同じことをするように勧めています
Useem。
George: 私がやったようなことはするな！
George: 私がやったようなことはするな！
George: 私がやったようなことは？ (自分がやるように言われていると思うことをやるべきだ。 何があなたを興奮させるのか？ あなたの情熱は何ですか？ 何があなたを本当に興奮させるのか？ どのように世界を変えたいですか？ あなたが死の床につき、97歳になって、大好きな孫娘に「世の中を変えるために何をしましたか」と聞かれたとき。 あなたは何と答えますか？ 22歳の今、そのことを考えてみてください。 どうやって自分の足跡を残すつもりですか？ 70億人もの人がいるんです。 どうやって差をつけるの？ 何を残せる？ 遺産は何？ 本当のあなたは誰なのか？ あなたがどれだけお金を稼いだかではないことは保証します、なぜならもっとお金を稼ぐ人が常にいるからです。
私は、それは本当にあなたの生活の中で毎日触れている人の命に帰着することがわかりました…そして、あなたが誰であるか、あなたが何のために立ち、あなたが信じるものに忠実であることによって影響を与えた、時々あなたも知らない人々です。 自分の情熱に従うこと、それさえできれば、どんな夢でもかなえることができるのです。 肩書きも、収入も関係ありません。 どんなに有名でもいい。 でも、大事なのは あなたが変化をもたらしたかどうか。 創造主があなたに与えてくれた最高の贈り物を使って、世界を変えることができたか、この場所をより良くするために、問題を解決するために。