Dysfunction in Boardroom

BY admin
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長年にわたり、女性は企業の取締役会においてより多くの代表者を求めるようになっています。 そして、ほとんどの取締役会は、より多くの多様性を求めていると言います。 ではなぜ、2012 年のフォーチュン 500 社の役員会では、女性はわずか 16.6%に過ぎなかったのでしょうか。 調査会社カタリストのデータによると、この6年間、その割合がわずか2ポイント増と、比較的横ばいだったのはなぜでしょうか。

特にヨーロッパでは、忍耐が弱まり始めています。 自主的な取り組みにほとんど進展が見られないため、ベルギー、フランス、アイスランド、イタリア、ノルウェー、スペイン、オランダなどの数カ国が、取締役会に占める女性取締役の割合を最低限にするよう求める法律を制定しました。 欧州連合（EU）もクォータ制を義務付けることを検討している。

なぜ女性の進出が進まないのかは不明である。 取締役会の任命とダイナミクスは依然としてブラックボックスであり、選考と任命のプロセスや、取締役としての女性と男性の経験の違いについては、あまり研究がなされていない。 2010年、私たちはWomenCorporateDirectorsとHeidrick & Strugglesの協力のもと、一連の年次調査を開始しました。 この記事では、第1回目の調査から得られた定性データの分析結果をご紹介します。

私たちは特に、女性役員の経歴、軌跡、交流に興味を持ちました-役員になる女性は誰で、そこで何に出会うのか？ そのため、サンプルは主に女性の会社役員から抽出し、ベンチマークとして少数の男性役員を含めました。 (調査全体の回答率は42％で、非公開会社および公開会社から、女性294名、男性104名が参加しました)。 また、サンプルの大半が米国の取締役で構成されているため（女性の80％、男性の83％）、調査結果の大部分は米国の取締役会の姿を示しています。

次のページでは、浮かび上がった女性取締役のプロフィール、調査対象となった取締役が多様性の利点や取締役会の男女間の力学について語ったこと、多様な取締役を採用し管理するためのベストプラクティスを紹介します。 その中で、データから発見された3つの重要なテーマについて説明します。

  • 女性が取締役として考慮されるには、男性よりも資格が必要であった。
  • 取締役会は多様性を好むと言うものの、それをどう活用すればよいのか分からない。 私たちは、女性取締役の経験と男性の同僚の認識との間に、著しい断絶があることを発見しました。 女性たちは、自分たちはグループの完全なメンバーとして扱われていないと語ったが、男性取締役はこの点に関する女性同僚の経験にほとんど気づいていなかった。
  • 優れた才能だけでは、十分に機能する取締役会を作ることはできない。

Portrait of the Female Director

私たちの研究では、いくつかの明確なパターンが観察されました。 おそらく、平均して、女性は比較的最近取締役会に参加したのに対し、男性は長く取締役を務めていたためであろう。 女性取締役の76％（男性取締役の69％）は業務に従事しており、68％（男性取締役の51％）はCEO、社長、パートナーのような主導的な役割を担っていました。 これらの結果は、女性が取締役会に招かれるためには、男性よりも優れた業績を上げている必要があることを示唆しています。

女性取締役と男性取締役の経歴の違いでもう一つ分かったことは、取締役会の女性たちは概して、上場企業ではなく民間企業に勤めていたということである。 また、女性取締役がトップになるまでに、異なるトレードオフをした可能性があることも示している。 男性取締役と比較すると、結婚して子供がいる女性取締役は少なかった。 また、離婚している女性の割合も多く、より大きな個人的コストを負っている可能性があることを示唆している。 2012年の調査でも、同様のパターンが見られました。

私たちは、ほとんどの基準でキャリアの成功の頂点に達している会社役員の願望について知りたかったのです。 その結果、女性の方が男性よりもやや高い割合で（それぞれ92％と86％）、自分自身を野心的であると述べていることがわかりました。 さらに、性別の固定観念に反して、女性の91%に対して男性の70%が、権力や影響力を持つことを楽しんでいると回答した。 それを考えると、半数以上の女性取締役がもっと多くの取締役を務めたいと考えていることは驚くには値しない。 (しかし、女性たちは、より大きなキャリア願望も表明している。 女性取締役の27%は、会社を率いること、あるいはこれからも率いることを希望しているのに対し、男性では19%にとどまっています。 女性取締役の年齢が若いことも、この差の一因かもしれませんが、それだけでは説明しきれません。 積極的にトップを目指す女性の29%が60〜70歳であるのに対し、同様の志を持つ男性はわずか10%でした。 ほとんどのプロフェッショナルがキャリアを終える時期に、このような野心を持つことは、常に機会が制限されてきた女性が、最も憧れる役割を最終的に獲得することを視野に入れて、キャリアの延長を望む可能性を示唆している。

我々はまた、取締役が自分たちが取締役会にもたらす強みは何か、暗に、彼らが取締役の業務や力学にとって最も重要と考えるスキルセットや専門分野は何か、知りたかった。 自分の強みを書いてもらうと、男女とも驚くほど似たような答えが返ってきました。 一つ大きな違いは、男性よりも女性の方が、効果的なコミュニケーション能力を挙げていることです。 多くの女性取締役は、男性取締役に比べて、厳しい質問をしたり、巧みで効果的な方法で取締役会の議論を進展させることができると述べています。 (図表「女性取締役と男性取締役の強みの捉え方」を参照)

もう一つの顕著な違いは、グローバルな経験を強みとして挙げる男性の割合が多いことです。 私たちがディレクターやハイレベルのエグゼクティブと仕事をする中で、女性が海外勤務の対象として考慮されないことが多いことがわかりました。それは、家族を持つ女性は、家族を持つ男性よりも転勤や長期出張が難しいという思い込みがあるからです。

不思議なことに、女性よりも男性のほうが、業務経験を強みとして挙げているのですが、女性のほうが業務に携わっていたり、会社を率いていたりする割合が高いのです。 その理由を確実に言うことはできないが、彼女たちの回答は、女性は役割に関連した経験よりも、リーダーシップやコミュニケーションといった個人のスキルに高い価値を置いている可能性があることを示している。 その結果、女性と男性の間で大きな違いがあることがわかった。 どちらもスポーツを挙げる人が多かったが、男性の方が圧倒的に多かった。 (また、「芸術・文化」「旅行」「慈善・社会奉仕」を社外での関心事として挙げる人の割合が男性より女性の方が多いことも印象的でした。 (図表「取締役の社外での関心事」参照)

これらの違いは、女性取締役と男性取締役が他の取締役とのつながりを形成し維持する方法にどのような影響を与えるでしょうか。 共通の趣味がないために、女性取締役と男性取締役が互いに共感し、関わり合うことが難しくなるのでしょうか。

多様性の利点

HBSの同僚であるロビン・エリーとデビッド・トーマスによる研究によると、組織には多様性に対する3つの主要なアプローチがあるそうです。 私たちは、取締役会の多様性へのアプローチも同様であることを発見した。

1. 公正さを確立し、差別を糾弾する。 政府の介入は、強制的なものであれ（クォータ）、自発的なものであれ（ターゲットやSECが推奨する開示報告）、ほとんどの取締役会が多様性のための公正な議論に敏感になった。

2. 女性消費者など、望ましい顧客層や市場に対するより深い理解とアクセスを構築する。

3. 新しい視点を取り入れ、学習を生み出す。

これが取締役会の目標である場合、多様性はそのすべての実践に組み込まれ、すべての議論と決定に情報を与え、最大の効果を生む。

ジェンダー多様性が取締役会に何をもたらすと考えているかをより理解するために、回答者に、女性はその役割に特別な特性をもたらすかどうかを尋ねた。 女性取締役の90%がそう考えているのに対し、男性取締役の56%はそう考えていた。 以下は、回答者が挙げた属性と、その代表的なコメントです。

男性取締役の半数以上が、女性は取締役会に新鮮な視点をもたらすと答えた一方で、19%が、取締役を選ぶ際に性別は関係なく、資格と経験のみに基づいて選ぶべきであると答えました。 ある男性取締役は、「女性や他の取締役は、性別や人種などの属性ではなく、経歴やスキルで判断されるべきだ」と説明しました。 また、別の人は、”人は特別な属性を持っているが、それは多様性とは関係ない “と述べています。 そして、3人目はこのような意見を述べました。 「株主は誰でも、最も有能な取締役を得たいと思うものだ。 多様性はプラスに働く」

多くの人が、優秀な取締役候補のうち女性が16.6%以上を占めていることに疑問を持っていないため、疑問が残る。 なぜもっと多くの女性が取締役にならないのでしょうか。 ある女性取締役はこのように説明しています。 「取締役会が性別の多様性を特に求めていない限り、女性は候補者としてまず考えられません」。 また、別の人は自分の経験を話してくれました。 「私は古い男の子のネットワークに属していない。 取締役になれるのは、有名な人たちです。 私は会社を率い、家族を養うのに忙しく、あまり知られていないのです」。 そして3人目は、「取締役会はいまだに、青臭くて、陳腐で、男性を好む！」と嘆いている。

Gender and Board Dynamics

取締役会は多様性を求めているというが、女性が取締役になるとどうなるのだろうか？ 女性取締役の87%が、ジェンダーに関連したハードルに直面していると報告しています。 障害は4つの主要なカテゴリーに分類され、最も多く聞かれたコメントのタイプの例とともに、以下にリストアップされている。

また、男性ディレクターに、女性ディレクターは男性にはないハードルに直面しているかどうかを尋ねました。 大多数（56％）は「いいえ」と答えました。 はい」と答えた人は、以下に挙げる4つのタイプの障壁を挙げました（コメントの抜粋）。

一部の女性の証言によると、多くの男性取締役は、自分が敵対的な取締役会の文化を作り、女性取締役の話を聞かず、対等に受け入れず、継続的に自分の資格を再確立するよう要求する可能性に気づいていないようです。 金融業界で非常に成功し、実績のある女性が、成長中の数十億ドル規模の上場企業の取締役に就任するよう要請されました。 彼女はその会社の最初の、そして何年もの間、唯一の女性取締役でした。 彼女は、取締役会に必要な財務の専門知識と、会社の業界に対する深い理解をもたらしましたが、会議中に閉ざされ、息苦しさを感じることが日常的にありました。

実際、CEOや会長、他の男性取締役は何度も彼女を脇に座らせ、会議中に「あまり声を出さないで」「自分の主張をやめて」ほしいと頼みました。 特に、ある戦略的決定について質問していたとき、男性取締役が彼女を遮り、「まるで私の娘のようだ！」と叫んだことを思い出した。 君は私の娘と同じだ！君は議論しすぎだ、もうやめてくれ！」。

この話は、女性取締役が他のどの障壁よりも頻繁に取締役会の同僚が自分の話を聞いてくれないことを挙げるに至ったかもしれない、ある種の経験を物語っています。

さらに、女性取締役よりもはるかに多くの男性取締役（28%対4%）が、取締役会の経験や業界知識の不足を女性のハンディキャップとして指摘しましたが、我々の調査結果は、男性と女性が非常に異なる観点から資格の問題に取り組んでいる可能性を示しています。 男性は経験不足を固定的で不適格な特性として捉えているようですが、女性はそれを克服できるもの、つまり学習と開発を通じて対処できるものと考えているようです。

Diversity in Practice

私たちの調査への回答では、男女両方の取締役が、オープンなコミュニケーション、よく運営される総会、率直だが同僚らしい雰囲気、上級経営者との生産的な関係などを、成功する取締役会の属性として繰り返し挙げています。

私たちは、ある大企業が2つの公開会社に分割され、2つの新しい取締役会を作らなければならなくなったことを調査しました。 長い間多様性を支持してきた会長が、このプロセスの先頭に立っていた。 彼は、取締役を選ぶための客観的で透明性のある方法を作るため、特別チームを任命しました。 チームは、各取締役会の役割と責任、新規事業の性質を検討した後、各取締役会に必要なスキルセットをリストアップした。 そして、機能的専門性、業界専門性、行動的属性など、高いパフォーマンスを発揮する取締役会に不可欠な要素を盛り込んだモデルを作成した。 このアプローチにより、両社は性別だけでなくスキルにおいても多様な取締役を採用することができた。これは、企業が個人のネットワークではなく、ガバナンスの任務を遂行するために必要な資質を厳格に評価して取締役会を構築した場合、取締役会がその機能をよりよく発揮できるようになることを示している

取締役会のパフォーマンスに対するさまざまな実践の影響を測定するには、さらなる研究が必要だが、より有効になるために取締役会が利用したいくつかの事例（以下に詳細）に遭遇している。 これらのような実践は、取締役が取締役会に完全に統合され、その潜在能力に貢献することを妨げる障害を取り除くのに役立つ。

結局のところ、我々のデータが示唆するように、優れた取締役会を作るには、優れた才能以上のものが必要なのです。 才能だけでは、機能不全のダイナミクスを克服することはできません。 企業は、多様性と包括性の違いをますます認識するようになっています。 多様性とは数を数えることであり、包括性とは数を数えることである。 取締役会は、この2つの側面を改善する必要があります

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