Bill George: Authentiek leiderschap en je sterke punten laten ‘bloeien’

Business leader-turned-academic Bill George heeft aspirant executives vaak verteld dat leiderschap meer te maken heeft met het ontdekken en uitbouwen van je ware sterke punten dan met het worden van een ander persoon. Hij is auteur van bestsellers als Authentic Leadership en True North en was voorzitter en chief executive officer van Medtronic, een fabrikant van medische hulpmiddelen, tijdens een decennium van sterke groei. In een interview met Wharton-managementprofessor Michael Useem deelt George, die nu hoogleraar managementpraktijk is aan de Harvard Business School, inzichten over zijn eigen weg naar leiderschap en geeft hij wat advies voor aspirant-leiders.

Een bewerkt transcript van het gesprek volgt.

Michael Useem: U leidde een van de grote medische apparatuur makers van de wereld, Medtronic, voor een decennium. Je hebt een decennium op de faculteit van de Harvard Business School gezeten. U zat in de raad van bestuur van ExxonMobil, Goldman Sachs en de Mayo Kliniek. Vandaag gaan we het hebben over uw eigen leiderschap bij Medtronic en wat u de afgelopen jaren hebt gedaan om anderen te helpen hun leiderschap te ontwikkelen. Laten we beginnen met een dag op kantoor. Toen u binnenkwam, was de beveiligingsbeambte blij u te zien. Je kreeg een kop koffie, ging in je kantoor zitten – en dan, zouden sommige mensen kunnen zeggen, “ging het vanaf daar bergafwaarts”. Dus, hoe zag een dag eruit? Een week?

George: Voor mij, zou ik zeggen dat het allemaal bergopwaarts ging. Het was gewoon een geweldige tijd. Ik raakte heel snel betrokken bij de levensreddende missie van Medtronic en hoe we ons bezighielden met patiënten en wat we in onze laboratoria deden om te proberen levens te redden – of het nu ging om hersenverlamming of met de medicijnpomp of de ziekte van Parkinson. Het kostte ons 10 jaar om daar te komen, Mike, maar het was zo opwindend om mensen te zien die gewoon opgesloten waren in hun hersenen met de ziekte van Parkinson, en plotseling hadden ze hun leven getransformeerd door deze wonderbehandelingen.

Useem: Ik zou de pacemaker toevoegen. Er zijn een aantal mensen die vandaag de dag over straat lopen die zonder dat specifieke product.

George: Juist. Maar de implanteerbare defibrillator, we werden buitengesloten door octrooien. We moesten naar het Hooggerechtshof om mee te kunnen doen. We hadden enorme concurrentie van Guidant, een spin-off van Lilly. Het was een geweldige ervaring met de geredde levens. Mijn mentor in het laatste decennium was Warren Bennis (leiderschapsexpert en hoogleraar bedrijfskunde aan de University of Southern California). Ik was vorige week bij Warren, en hij zei dat zijn leven zes keer was gered door zijn defibrillator van Medtronic.

“Soms moet je tegen de stroom ingaan. Je moet ingaan tegen wat de heersende wijsheid je vertelt. En zeker tegen wat effectenanalisten je vertellen.”

Useem: Laten we het eens hebben over Warren Bennis – een auteur en een bekend commentator over leiderschap. Hij heeft waarschijnlijk een dozijn boeken over dit onderwerp geschreven. Bill, ik heb je eerder horen zeggen dat je geen geboren leider was. Je hebt leren leiden bij Medtronic. Je hebt het bedrijf in 10 jaar tijd van $1 miljard naar $60 miljard in marktwaarde gebracht. Wat zijn enkele van de gebeurtenissen, enkele van de mensen, enkele van de mentoren, enkele van de boeken en enkele van de ervaringen die u hebben veranderd van de persoon die u was op 20-jarige leeftijd tot de chief executive van Medtronic? George: Een deel ervan was een negatieve ervaring bij Honeywell voordat ik kwam, waar ik het gevoel had dat ik de muur had geraakt, om het zo maar te zeggen. Ik was mezelf niet. Ik was de troonopvolger om CEO te worden van dit gigantische bedrijf. Maar ik was gewoon niet gelukkig. Ik was niet gepassioneerd over het bedrijf. geweldige mensen, maar het was zo bureaucratisch, en het was niet mij. Ik moest dat onder ogen zien om naar een kleiner bedrijf te gaan. Zoals een van mijn mentoren ooit zei: “Soms moet je de lift een verdieping lager nemen om verder omhoog te gaan.” Dat is wat ik bij Medtronic heb geleerd. Het was als een open, vrije cultuur. Je kon de lucht inademen. Ik kon zelf de passie, de opwinding zijn. Ik zag 700 medische procedures een defibrillator implanteren. Ik zag iemands leven gered door een hersenoperatie. een stent in hun hart geplaatst.

Daar leerde ik echt over de business. Daarna probeerde ik dat te integreren in het bedrijf. In plaats van de interne bureaucratie moesten we veel meer naar buiten kijken. Je zat in de lunchroom en bedacht nieuwe ideeën. Je zat in een zakenvergadering en zei: “Is dit product goed genoeg om naar patiënten te gaan – zodat 100% van alle patiënten die het krijgen, hun leven zullen verbeteren? Als dat niet zo is, moeten we terug naar de tekentafel.”

Useem: Had je een mentor langs de weg?

George: Ik heb veel mentoren gehad. Win Wall (Winston Wallin, voormalig CEO van Medtronic), mijn voorganger, was een van mijn mentoren toen ik CEO was. En ik heb veel mentors gehad. Mijn mentoren zijn vandaag anders. Warren Bennis is een van hen, maar ook Nitin Nohria, onze decaan aan de Harvard Business School, heeft me wegwijs gemaakt op Harvard. Ik zie ze als wijsheid mensen – wijze mensen die je kunt raadplegen.

Useem: Laten we u meenemen naar een jaar of twee bij Medtronic. Ik heb vaak horen zeggen dat in het hoekkantoor, uw dag is gewoon de ene verdomde beslissing na de andere, en alle gemakkelijke beslissingen iemand anders zorgde voor op een lager niveau. Denk eens terug aan uw 10 jaar daar. Wat was een van de moeilijkste beslissingen die u nam? Wat speelde er mee? Hoe loste u die op? Achteraf gezien, wat had je anders kunnen doen? George: Nou, er waren een paar grote beslissingen. De moeilijkste was in 1998. We hadden een groeifront opgestart door mijn voorganger in 1985. En dus hadden we een 13-jarige onberispelijke reeks van 18% groei in inkomsten en 22% in winst. Maar dat jaar (1998), groeiden we niet. We hadden een bedrijf dat 50 miljoen dollar verloor – een vasculair bedrijf. We hadden veel mensen binnen het bedrijf uit de oude kernactiviteiten – pacemakers, defibrillatoren – die wilden dat ik me terugtrok en niet in zoveel nieuwe zaken zou stappen. We hadden veel ondernemingen die geld verloren.

We moesten de beslissing nemen omdat we niet groeiden. We hadden een groeidoelstelling van 15%, en we hadden geluk als we dat jaar 7% groeiden. We werkten hard om de winst op peil te houden, maar dat kun je maar een tijdje doen. We hadden twee keuzes. We konden ons terugtrekken op waar we echt goed in waren, we wisten dat we veel geld konden verdienen, maar waarschijnlijk zouden worden overgenomen door een groter bedrijf zoals GE of Johnson & Johnson. Of we konden ervoor gaan en wat risico’s nemen, profiteren van onze hoog geprijsde winstverhouding en het bedrijf uitbreiden.

We kozen voor de laatste koers. Hoewel een aantal leden van ons uitvoerend comité daar tegen waren, besloten we het bedrijf uit te breiden. We deden vijf overnames – 13 miljard dollar omzet die het bedrijf transformeerde. Ik herinner me dat ik daarna een probleem had. Een van de overnames ging niet goed. De beurs versloeg ons. De eerste keer in 10 jaar dat we de kwartaalcijfers niet haalden. Ze sloegen ons behoorlijk in elkaar. Ik zei: “Kijk, dit is een geweldig bedrijf, het komt wel terug.” En dat deden we. Twee jaar later was de marktwaarde verdrievoudigd van $20 miljard naar $60 miljard omdat we het juiste hadden gedaan.

Maar het had ook de andere kant op kunnen gaan. De hele zaak had terug kunnen slaan op ons, en we hadden een aantal echt slechte deals kunnen maken en het bedrijf kunnen opblazen.

Useem: Je moet een risico nemen. Dat is wat zaken doen is. Je moet een beetje op het randje leven.

George: Soms moet je tegen de stroom in gaan. Je moet ingaan tegen wat de heersende wijsheid je vertelt. En zeker tegen wat effectenanalisten je vertellen.

Het Amerikaanse leger had lang een uitdrukking afgekort als AAR – de After Action Review. altijd goed om terug te kijken als dingen goed of niet goed zijn gegaan en vragen wat je anders had kunnen doen. Is er iets dat je anders zou hebben gedaan met het voordeel van terugkijken? George: Als iets goed gaat, zou je willen dat je het eerder had gedaan. We hebben goed werk geleverd met de integratie. Dus, ik heb niet veel spijt van dat telefoontje. Het is interessant dat de eerste overname Medtronic uiteindelijk afsplitste. Het was interessant omdat het niet fantastisch was, maar het opende de deur naar een heleboel andere dingen en bracht ons in het spel en gaf ons zelfvertrouwen. Dus, ik heb er niet eens spijt van dat ik dat gedaan heb. We waren geketend en we moesten ons losmaken van die ketenen. Dus ik heb niet veel bedenkingen over die deals.

Useem: Bill, toen je chief executive werd, deed je het, zoals alle chief executives, voor de eerste keer. Als je eraan terugdenkt, was er toen iets verrassend, zelfs schokkend, dat je niet verwachtte tot je in dat hoekje van je kantoor kwam? Was er iets dat echt contra-intuïtief leek, zelfs schokkend, toen je de mantel van leider van het bedrijf opnam? George: Nou, ik was vrij nieuw bij Medtronic op dat moment. Ik was twee jaar bij het bedrijf geweest als president en chief operating officer. Mijn voorganger bleef aan als bestuursvoorzitter. Ik heb altijd gezegd dat hij een van mijn wijze adviseurs was. Het duurde een tijdje voordat ons hele team volledig aan boord was. Veel van hen waren niet helemaal zeker. Een paar van hen hadden de baan gewild. Ze zover te krijgen dat ze het bedrijf volledig omarmden. Wat me echt schokte, was dat we buiten de VS tegen grote ethische problemen aanliepen. Ik stelde de president aan… en het bleek dat hij een omkoopfonds beheerde. Hij kwam van een dochteronderneming en runde het daar. Maar toch, hij moest ontslagen worden. Ik moest mijn fout toegeven en zeggen, “Ik heb de fout gemaakt deze man aan te stellen.”

Het kostte veel tijd om ons team op de hoogte te krijgen van ethische problemen over de hele wereld. onze manager in Italië te vervangen. We moesten mensen in China, Argentinië en Brazilië vervangen. We moesten in 1992 of 1993 elke operatie in Korea sluiten, omdat we daar grote ethische problemen hadden, en opnieuw beginnen.

Maar ik was geschokt hoe een bedrijf met zulke goede waarden zulke acties over de hele wereld kon tolereren. Ik denk dat tolereren het juiste woord is. Een van mijn naaste collega’s was een Fransman die hoofd internationaal was. Hij was niet onethisch, maar hij keek de andere kant op. Hij was passief. Hij moest worden vervangen, zodat we het deksel van al deze operaties konden nemen en veel veranderingen konden aanbrengen. Maar dat duurde langer dan ik dacht.

“Wees gewoon jezelf. Je kunt niet iets zijn. Als je een tulp bent, wees dan een tulp. Als je een roos bent, en je hebt wat , dan is het oké.”

Bill, laat me verwijzen naar misschien wel een van de wonderen van het moderne universum. Jij komt ’s morgens op je werk, maar op dat moment komen er nog eens 5.000 mensen werken. Ze moeten allemaal hun werk doen, samenwerken, samen optrekken. Dat moet in overeenstemming zijn met waar je naartoe gaat. Als er één ding was dat je deed om de 5000 mensen die over de hele wereld voor je werkten in de juiste richting te laten wijzen, boven die ethische lijn, productief, uiteindelijk winstgevend, wat was dan misschien wel het belangrijkste geheim van je eigen leiderschap?

George: Praat over de missie – elke dag, elke minuut, elk uur – tot je klinkt als een gebroken record. Reis de wereld rond. Doe missie- en medaillonceremonies en geef mensen dat Medtronic-medaillon waarop staat: “Het is onze taak om mensen weer een vol leven en gezondheid te geven.” Je begint te zeggen, “Mijn hemel, mensen moeten echt verveeld zijn om dit te horen.” Nee, ze willen het elke keer horen. Breng rolmodellen. Breng voorbeelden. Ze willen weten waarom kwaliteit aan de productielijn zo belangrijk is. Het is niet om een kwaliteitsinspecteur tevreden te stellen. Het is omdat we weten dat er een mensenleven hangt aan het einde van deze hartklep. Of wanneer je in de operatiekamer bent, weet je dat als je niet op het juiste moment het juiste product aan de dokter levert, er iemand gaat sterven. Ik heb eens iemand zien sterven in Parijs tijdens een operatie die we hadden. Of hij stierf later die nacht. doordringt elk aspect van wat je doet.

We hebben enkele zeer grote overnames afgewezen omdat er uiteindelijk geen overeenstemming was rond de missie en de cultuur – Boston Scientific, U.S. Surgical – bedrijven waarmee we veel tijd hebben doorgebracht om te praten, op bezoek te gaan, te praten met de CEO. Maar het was duidelijk dat er op die punten geen verstandhouding zou komen. Dat was wat telde. Dat was waar ik mensen altijd op testte.

Aan het eind van mijn ambtstermijn moest ik een chief information officer ontslaan omdat hij het niet snapte. Hij wilde weten waar zijn gereserveerde parkeerplaats was. Die hebben we niet. We hebben geen bedrijfsvliegtuigen. Vergeet het maar. Hij begreep de missie niet. Hij was er pas een week of twee. Ik zei, “Dit gaat niet werken.” Dus hij ging weg omdat het duidelijk was dat ik een fout had gemaakt. Ik geef hem niet de schuld. Ik geef mezelf de schuld.

Useem: Je hebt vier boeken geschreven sinds je daar was. Twee van hen hebben de volgende titels: Authentiek Leiderschap – dat is het eerste boek dat je deed en werd een bestseller, , iets later, True North. Een vraag die me vaak wordt gesteld als ik naar de concepten verwijs, is als je niet het gevoel hebt dat je de authentieke jij bent, en als je nog niet echt een Noordster hebt, hoe kun je die authenticiteit dan ontwikkelen?

George: Toen ik voor het eerst begon te schrijven, was ik in Zwitserland. Ik was net gestopt als CEO van Medtronic ongeveer een jaar eerder. Ik realiseerde me dat we het zicht aan het verliezen waren op waartoe we geroepen waren. Ik vond dat alle leiderschapsliteratuur de verkeerde kant op ging. Er werd gesproken over hoe we de handelskenmerken, competenties en modellen kunnen aanpassen, en de hele HR-gemeenschap ging die kant op. Ik voelde gewoon dat het verkeerd was. Ik vond dat leiderschap moest voortkomen uit wie je bent. Je moet authentiek zijn en de echte jij zijn. Je moet je ware noorden volgen. Je moet de echte persoon zijn waartoe je geroepen bent. Dat was het jaar van het emuleren van Jack Welch. En hoe zou je het vinden om een vrouwelijke leidinggevende te zijn die Jack Welch evenaart? Dat kan niet.

Je moet jezelf zijn. We moeten af van deze “grote man” theorie van leiderschap en komen tot iedereen heeft kwaliteiten van leiderschap, maar ze moeten worden ontwikkeld. Dat was de hele stelling van alles wat ik deed. Dat is wat ik altijd tegen mensen zei: “Wees gewoon jezelf. Je kunt niet iets zijn . Als je een tulp bent, wees dan een tulp. Als je een roos bent, en je hebt wat , het is oke . Je kunt mooie knoppen produceren. Maar je moet zijn wie je bent. En dan bloei je vanuit die positie.”

Bill, je bent optimistisch in die zin dat als we onszelf zijn en we niet presteren op het niveau waarvan we weten dat we het moeten zijn, we onszelf moeten nemen en we moeten uitbouwen wat werkt, wat sterk is. Hoe moeten mensen dat aanpakken? Het eerste wat je moet doen is jezelf accepteren. Je moet jezelf kennen en zelfbewustzijn hebben. Dan moet je jezelf accepteren. Dat vereist mededogen met je zwakheden. Je moet beseffen dat dat de kern is. Veel mensen zeggen: “Ik wil er niet mee omgaan.” Je kunt pas een leider zijn als je het doet. Dat is wie je bent. Je moet accepteren wie je bent. Daar is niets mis mee. Totdat je kunt accepteren dat je uit armoede kwam, uit een gebroken gezin of wat het ook was, totdat je dat niveau kunt bereiken, kun je geen leider zijn. Mensen helpen door dat proces te gaan is gewoon verbazingwekkend hoe het mensen vrij maakt. Het is opwindend.

Useem: Als we dat eenmaal hebben, moeten we gaan waar we naartoe gaan … en die metafoor van een lichtpunt dat er altijd is, je ware noorden.

“Als je 97 jaar oud bent en je kleindochter vraagt je: ‘Wat heb je gedaan om een verschil te maken?’ Wat ga je haar dan vertellen? Denk daar maar eens over na als je 22 bent.”

George: Je ware noorden is: “Wat is je doel in het leven? Waarvoor ben je geroepen? Ik ben slechts één van de zeven miljard mensen op deze planeet – hoe kan ik een verschil maken in de wereld? Dat is wat ik vandaag gepassioneerd aan het doen ben met jonge leiders die binnenkomen. Hoe kan ieder van ons een verschil maken in de wereld door ons werk – niet dat de ene groter is en de andere kleiner. Een gevoel hebben van je ware noorden en waar je echt in gelooft, en dat volgen. We raken allemaal uit koers, maar je moet een manier vinden om terug te keren naar het ware noorden, naar wat echt van jou is.

Useem: Iemand zegt: “Ik wil mijn ware noorden vinden. Ik ben 22 jaar oud. Ik probeer nog steeds die richting uit te vinden. Hoe kom ik erachter wat mijn ware noorden zou moeten zijn?”

George: Heel rechttoe rechtaan. Laten we eerst uw levensverhaal en de verschillende fasen bekijken. Wat zijn de hoogtepunten en dieptepunten, echt in de diepte? Wat is de grootste smeltkroes van je leven? Wat heb je van die ervaring geleerd? Laten we het begrijpen. Wat geloof je ? Wat zijn je overtuigingen? Wat zijn je diepste waarden? Wat zijn uw principes mensheid en mensen? Voeg die dingen samen, en nu zijn we klaar om te praten over het doel van leiderschap.

Ik heb op de harde manier geleerd dat je niet kunt beginnen met praten over . Mensen weten het niet. Totdat je er doorheen gaat, komt het niet in beeld. “Wat zijn de gaven die ik heb? Wat zijn mijn sterkste punten? Wat zijn de dingen waardoor ik het meest gemotiveerd ben?” Dat is wat wij je sweet spot noemen – omdat het intrinsieke motivatie is, niet alleen geld, roem en macht, extrinsiek. En het is je grootste kracht.

Ik had mensen die probeerden mijn zwakke punten te verhelpen in vorige banen bij Litton en Honeywell gedurende 20 jaar. Ze waren altijd onsuccesvol omdat je ze niet kon verhelpen. Ik ben nog steeds ongeduldig. Ik ben nog steeds te direct. Ik heb nog steeds een gebrek aan tact. Ik heb nog steeds al die zwakheden die ik al die tijd al had. Ik hoop dat ik ze een beetje gematigd heb en dat ze niet meer zo sterk zijn, maar ze zijn er nog steeds. Ze maken deel uit van wie ik ben.

Bill, een vraag om even van versnelling te veranderen. Je bent een chief executive geweest die een bestuur heeft gehad, en nu zit je in het bestuur van Goldman Sachs en ExxonMobil, onder andere. Hoe gaat een chief executive te werk om het meeste te halen uit de geweldige mensen in de meeste bestuurskamers – of als je een niet-uitvoerend bestuurder bent, zoals je bij Goldman en ExxonMobil bent, hoe werk je eraan om ervoor te zorgen dat de raad de chief executive en zijn of haar team kan geven wat ze nodig hebben – dat is strategische begeleiding en nog veel meer?

George: Nou, de beste raden bestaan uit diverse mensen met veel ervaring. we hadden artsen in de raad, we hadden zakenmensen – we probeerden gewoon de dialoog en discussie te voeren en te luisteren naar wat ze te zeggen hadden.

Soms hebben ze het mis. Of soms zeggen ze dingen niet helemaal goed. Dat is prima. Maar welke inzichten kunnen we van ons bestuur krijgen en echt gebruiken? …Zorg ervoor dat je iedereen betrekt en dat je privé tijd hebt om het te doen. Je kunt het niet doen met het hele management team in de kamer. Gebruik je bestuur, in de zin van het profiteren van hun wijsheid, kennis en ervaring.

Dat is de enige reden waarom ik in een bestuur zou zitten. Het beste bestuur waar ik in zat was Novartis, waar Dan Vasella het bestuur echt gebruikte en onze inbreng echt waardeerde. Hij gaf ons ongevormde beslissingen en zei: “Wat denk je hiervan?” Wij gaven hem input, en een paar maanden later kwam hij terug en zei: “Oké, nu zijn we klaar om de volgende stap te zetten.” Ik heb de besturen waar ik in zit aangemoedigd om hetzelfde te doen.

Useem: Welk advies zou je hebben voor een jongere die net in zijn carrière komt in het licht van wat jij hebt gedaan?

George: Doe niet wat ik heb gedaan! (Lacht) Je moet doen waartoe je je geroepen voelt. Wat windt je op? Wat zijn je passies? Waar raak je echt opgewonden van? Hoe wil je een verschil maken in de wereld? Als je op je sterfbed ligt en je bent 97 jaar oud en je favoriete kleindochter vraagt je: “Wat heb jij gedaan om een verschil te maken?” Wat ga je haar dan vertellen? Denk daar nu eens over na als je 22 bent. Hoe ga jij je stempel drukken? Er zijn zeven miljard mensen. Hoe ga jij het verschil maken? Wat kun je achterlaten? Wat is de erfenis? Wie ben jij echt? Ik garandeer je dat het niet zal zijn hoeveel geld je verdient, want er zal altijd iemand zijn die meer geld verdient. Wat heb je gedaan om een verschil te maken?

Ik ontdekte dat het echt neerkomt op de levens die je elke dag in je leven aanraakt … en mensen die je soms niet eens kent en die je hebt beïnvloed door wie je bent, waar je voor staat, door trouw te zijn aan wat je gelooft. Als je dat gewoon kunt doen – je eigen passies volgen – kun je elke droom die je hebt vervullen. Het maakt niet uit wat je titel is en hoeveel geld je verdient. Het maakt niet uit hoe beroemd je bent. Maar wat wel uitmaakt is: Heb je een verschil gemaakt? Heb je je grootste gaven, die je schepper je gaf, gebruikt om een verschil te maken in de wereld – om dit een betere plaats te maken, om problemen op te lossen?