De Waarheid Over Authentieke Leiders

Het debat over welke vorm van leiderschap het beste werkt, lijkt naar mijn mening beslecht. De meeste leidende bedrijven wereldwijd concentreren zich op het ontwikkelen van “authentieke leiders” binnen hun gelederen. Executive cursussen aan de Harvard Business School over de ontwikkeling van authentiek leiderschap zijn overboekt en worden elk jaar uitgebreid. Zoals de Harvard Business Review in januari 2015 verklaarde: “Authenticiteit is naar voren gekomen als de gouden standaard voor leiderschap.”

In 2003 stelde ons boek Authentiek leiderschap een nieuw soort leider voor, wiens karakter het ingrediënt was dat er het meest toe deed – meer dan kenmerken of stijl. Wij daagden ook oudere modellen van leiderschap uit, met inbegrip van de “grote man theorie” en op competenties gebaseerde leiderschapsmodellen. Vorige generaties van zakenmensen besteedden meer tijd aan het proberen te “verkopen” van zichzelf als leider, in plaats van het transformatieve werk te ondernemen dat leiderschapsontwikkeling vereist.

Kritiek op authenticiteit

Maar onlangs daagden drie vooraanstaande geleerden aan Insead, Stanford en Wharton het concept van authentiek leiderschap uit. Zoals alle bewegingen-Harvard University Professor Michael Porter’s beroemde vijf krachten van strategie komt voor de geest-groeiende aanvaarding van een idee trekt vaak tegenstrijdige kritieken aan, die uiteindelijk gezond zijn in het verduidelijken van ons begrip.

In Leadership BS, Stanford’s Jeff Pfeffer zegt, “het laatste wat een leider op cruciale momenten moet zijn, is authentiek.” Herminia Ibarra van Insead voegt daaraan toe: “We moeten een manier vinden om het te faken tot we het worden.” Het meest recente salvo komt van Adam Grant van Wharton, die in de New York Times van 5 juni schreef: “‘Wees jezelf’ is eigenlijk verschrikkelijk advies… Niemand wil je ware zelf zien.”

“Authentieke leiders houden hun woorden en gedrag zorgvuldig in de gaten om afgestemd te zijn op hun publiek en om hun collega’s en teamgenoten in te schrijven.”

Hoewel deze geschriften veel aandacht van de pers hebben gekregen, weerspiegelen hun kritieken op authentieke leiders een fundamenteel misverstand over authenticiteit. Webster definieert authenticiteit als “echt of authentiek; niet gekopieerd of vals; waar en accuraat.” Het komt van het Griekse woord voor auteur, wat auteur Warren Bennis ertoe bracht te zeggen: “U bent de auteur van uw leven.”

Ibarra postuleert twee soorten authentieke leiders: “lage zelf-controleurs” en “hoge zelf-controleurs.” Lage zelf-monitors hebben de neiging om te zeggen wat in hen opkomt, terwijl hoge zelf-monitors zorgvuldig letten op wat ze zeggen voor het effect op anderen. Dit onderscheid creëert een valse dichotomie omdat lage zelfcontrole het tegengestelde is van authentiek zijn, en een teken is van onvolwassenheid en ongevoeligheid voor de gevoelens van anderen. Leiders die dit doen, zoals tegen een collega zeggen: “Ik zou graag met je naar bed gaan,” zoals Grant voorstelt, zijn allesbehalve authentiek.

Authentieke leiders houden hun woorden en gedrag zorgvuldig in de gaten om afgestemd te zijn op hun publiek en om hun collega’s en teamgenoten in te schrijven. Zij doen dit omdat zij gevoelig zijn voor het effect dat hun woorden en daden op anderen hebben, niet omdat zij de juiste gesprekspunten “messaging”.

Ibarra’s tweede kritiek op authentieke leiders is dat zij vaak vastzitten in een rigide gevoel van zichzelf, net als hun onvolwassen tiener-zelf. Dit is de antithese van authentieke leiders, die zichzelf voortdurend ontwikkelen om hun zelfbewustzijn te vergroten en hun relaties met anderen te verbeteren. Zij verschuilen zich niet achter hun tekortkomingen, maar proberen deze te begrijpen. Dit levenslange ontwikkelingsproces is vergelijkbaar met wat musici en atleten doormaken bij het verbeteren van hun capaciteiten.

Hoe leiders hun authenticiteit ontwikkelen

In plaats van te proberen te herdefiniëren wat het betekent om authentiek te zijn, zouden onderzoek en leiderschapsontwikkelingsprogramma’s zich moeten richten op hoe leiders hun authenticiteit ontwikkelen. Authentiek zijn als leider is hard werken en vergt jaren ervaring in leiderschapsrollen. Niemand kan authentiek zijn zonder te falen; iedereen gedraagt zich wel eens inauthentiek en zegt en doet dingen waar hij later spijt van krijgt. De sleutel is om het zelfbewustzijn te hebben om deze momenten te herkennen en te luisteren naar naaste collega’s die erop wijzen.

De essentie van authentiek leiderschap is emotionele intelligentie, of EQ, zoals verwoord door Daniel Goleman. Mensen met een hoog IQ en een laag EQ kunnen nauwelijks authentieke leiders worden genoemd. In tegenstelling tot IQ, dat in principe niet verandert in iemands volwassen leven, kan EQ worden ontwikkeld. De eerste en belangrijkste stap op deze reis is het verkrijgen van zelfbewustzijn.

In de voorbereiding op het schrijven van Ontdek je ware noorden, hebben mijn onderzoeksteam en ik diepte-interviews gehouden met 172 authentieke leiders. Dit onderzoek benadrukte de vitale rol van zelfbewustzijn in leiderschapsontwikkeling. Hier zijn enkele aanbevolen stappen die mensen ondernemen om een dieper begrip van zichzelf te ontwikkelen om authentieke leiders te worden:

• Verken hun levensverhalen en hun kruispunten om te begrijpen wie ze zijn. Zoals mijn HBS collega Lakshmi Ramarajan zegt, is het proces van leren, groeien, en het ontwikkelen van een geïntegreerd zelf een proces van constructie en betekenisgeving. Naarmate leiders hun levensverhaal en hun kruispunten verkennen en hun ervaringen verwerken, ontwikkelen zij een dieper inzicht in zichzelf en voelen zij zich steeds comfortabeler om authentiek te zijn. Dit is een levenslange reis waarbij we steeds de volgende laag ontdekken, zoals bij het pellen van een ui. Als leiders hun waarheid ontdekken, hun ware noorden, krijgen ze meer zelfvertrouwen en veerkracht om moeilijke situaties het hoofd te bieden.
• Doe aan reflectie en introspectieve praktijken door elke dag de tijd te nemen om afstand te nemen van de 24/7-wereld, alle elektronica uit te zetten en na te denken over wat voor hen het belangrijkst is. Dit kan worden gedaan door introspectieve praktijken die snel in populariteit toenemen, zoals meditatie, mindfulness, gebed, lange wandelingen om de geest leeg te maken, of gewoon stil zitten en nadenken. De sleutel hier is het opzij zetten van preoccupatie met takenlijstjes, iPhones, en het laatste nieuws om privé na te denken. Op deze manier krijgt het dringende geen voorrang op het belangrijke in iemands leven, en leiders onderzoeken hoe ze hun leven leiden en zich bezighouden met de wereld om hen heen.
• Eerlijke feedback vragen van collega’s, vrienden en ondergeschikten over zichzelf en hun leiderschap. Een van de moeilijkste dingen voor leiders om te doen is te begrijpen hoe andere mensen hen zien, wat vaak heel anders is dan hoe ze willen worden gezien. Om meer inzicht te krijgen in hoe zij overkomen, krijgen authentieke leiders real-time feedback door te luisteren naar hun “waarheidsvertellers”, die hen openhartige kritieken geven over hun leiderschap. Zij die zichzelf omringen met loyale pluimstrijkers, die hen alleen vertellen hoe goed ze het doen in plaats van brutaal eerlijk te zijn, lopen het risico het spoor bijster te raken. Leiders verzamelen ook feedback via regelmatige 360 graden beoordelingen van collega’s en ondergeschikten. De kwalitatieve opmerkingen die in 360 beoordelingen worden gedeeld, kunnen van groot nut zijn als leiders ze ter harte nemen, en oprecht proberen te veranderen.
• Begrijp het doel van hun leiderschap, zodat ze mensen op één lijn kunnen brengen rond een gemeenschappelijk doel. Doel definieert de unieke gaven die mensen meebrengen naar leiderschapsuitdagingen, waardoor ze anderen kunnen afstemmen op hun doelen om een positieve impact te creëren. Dit is veel belangrijker dan zich volledig te richten op het bereiken van succes in metrics zoals geld, roem en macht, maar produceert uiteindelijk duurzaam succes in die metrics ook.
• Word bedreven in het afstemmen van hun stijl op hun publiek, de vereisten van de situatie, en de bereidheid van hun teamgenoten om verschillende benaderingen te accepteren. Er zijn momenten waarop leiders moeilijke beslissingen moeten nemen die mensen zeker niet zullen bevallen, en zij zullen harde feedback moeten geven. Op andere momenten moeten ze inspirerend zijn, goede coaches, en consensus bouwers. Deze flexibele stijlen zijn niet inauthentiek als zij uit een echt authentieke plaats komen. In die zin worden de stijlen van leiders de uiterlijke manifestatie van hun authenticiteit. Naarmate leiders meer ervaring opdoen en een groter zelfbewustzijn ontwikkelen, worden zij vaardiger in het aanpassen van hun stijl, zonder hun karakter te compromitteren.

Wat nu nodig is, is een dieper begrip van hoe leiders authentiek worden, terwijl zij navigeren door de praktische dilemma’s en paradoxen waarmee zij worden geconfronteerd. Karissa Thacker’s recente boek The Art of Authenticity brengt authenticiteit bijvoorbeeld naar een dieper niveau door onderwerpen te verkennen als relationele transparantie en eerlijke gesprekken, vrede sluiten met paradoxen, en de waarheid zoeken.

Mijn collega’s aan de HBS werken aan de uitdagingen van authentiek zijn, zoals hoe en wanneer kwetsbaar te zijn, cognitieve vervormingen, betekenis geven aan wie we zijn door het geconstrueerde zelf te integreren met het ware zelf of Ware Noorden, en van doel naar impact gaan. Dit zijn vruchtbare gebieden voor onderzoek door academici en in-company leiderschapsexperts.

In plaats van valse postulaties over authentieke leiders te creëren, moeten we ons richten op hoe we leiders in staat kunnen stellen authentieker te worden, en hen de instrumenten geven om dat te doen. Op deze manier zullen authentieke leiders in staat zijn om betere levens te creëren voor iedereen die zij dienen.

Bill George is senior fellow aan de Harvard Business School

Related Reading:

Fixing the ‘I Hate Work’ Blues
Why Leaders Lose Their Way
Mindful Leadership: When East Meets West