Disfunctioneren in de bestuurskamer

Sinds jaren streven vrouwen naar een grotere vertegenwoordiging in het bestuur van ondernemingen. En de meeste raden van bestuur zeggen dat ze meer diversiteit willen. Waarom bekleedden vrouwen dan slechts 16,6% van de bestuurszetels in de Fortune 500 in 2012? En waarom is dat percentage de afgelopen zes jaar met slechts twee procentpunten gestegen, volgens gegevens van onderzoeksbureau Catalyst?

Het geduld begint op te raken, vooral in Europa. Na weinig vooruitgang te hebben geboekt met vrijwillige inspanningen hebben verschillende landen, waaronder België, Frankrijk, IJsland, Italië, Noorwegen, Spanje en Nederland, wetgeving ingevoerd waarin een minimumpercentage vrouwelijke bestuursleden wordt geëist. Ook de Europese Unie overweegt quota verplicht te stellen.

Het is onduidelijk waarom vrouwen niet meer voet aan de grond hebben gekregen. Bestuursbenoemingen en -dynamiek blijven grotendeels een black box; er is niet veel onderzoek gedaan naar het selectie- en benoemingsproces of naar de verschillen tussen de ervaringen van vrouwen en mannen als bestuurder. Om hier meer over te weten te komen, zijn we in 2010 in samenwerking met WomenCorporateDirectors en Heidrick & Struggles begonnen met een reeks jaarlijkse enquêtes. In dit artikel onthullen we de bevindingen van een analyse van kwalitatieve gegevens uit de eerste enquête.

We waren vooral geïnteresseerd in de achtergronden, trajecten en interacties van vrouwelijke bestuurders – wie zijn de vrouwen die in de raden van bestuur terechtkomen, en wat komen ze daar tegen? Onze steekproef bestond dus voornamelijk uit vrouwelijke directeuren; een kleiner aantal mannelijke directeuren werd als benchmark gebruikt. (In totaal bedroeg het responspercentage 42%, met 294 vrouwen en 104 mannen uit particuliere en overheidsbedrijven). Omdat de overgrote meerderheid van de steekproef uit Amerikaanse bestuurders bestond (80% van de vrouwen en 83% van de mannen), geven de bevindingen bovendien een beeld van Amerikaanse raden van bestuur. Hoewel ons onderzoek deze en andere beperkingen heeft, biedt het toch een aantal interessante perspectieven.

In de volgende pagina’s geven we een profiel van het vrouwelijke bestuurslid dat naar voren kwam; wat de ondervraagde bestuurders te zeggen hadden over de voordelen van diversiteit en over de dynamiek tussen mannen en vrouwen in besturen; en een aantal best practices voor het werven en besturen van diverse besturen. Daarbij bespreken we drie belangrijke thema’s die we in de gegevens hebben ontdekt:

• Vrouwen moesten beter gekwalificeerd zijn dan mannen om in aanmerking te komen voor een bestuursfunctie. Vrouwen leken ook een hogere persoonlijke prijs te betalen om lid van de raad van bestuur te worden dan mannen.

• Hoewel raden van bestuur zeggen diversiteit op prijs te stellen, weten ze niet hoe ze er hun voordeel mee kunnen doen. We ontdekten een grote kloof tussen de ervaringen van vrouwelijke bestuurders en de perceptie van hun mannelijke collega’s. Vrouwen vertelden ons dat ze niet als volwaardige leden van de groep werden behandeld, hoewel de mannelijke bestuurders zich grotendeels niet bewust waren van de ervaringen van hun vrouwelijke collega’s in dit opzicht.

• Talent alleen is niet genoeg om een goed functionerende raad van bestuur te creëren. Raden van bestuur hebben formele processen en culturen nodig die zowel de bijdrage van elk individueel lid als het collectieve intellect van de bestuurders benutten.

Portret van de vrouwelijke bestuurder

In onze studie hebben we een aantal duidelijke patronen waargenomen. De vrouwelijke directeuren waren over het algemeen jonger dan de mannelijke, waarschijnlijk omdat de vrouwen gemiddeld relatief recent in de raad van bestuur waren gekomen, terwijl de mannen langer in de raad van bestuur hadden gezeten. Zesenzeventig procent van de vrouwelijke directeuren (tegen 69% van de mannelijke directeuren) was werkzaam in een operationele functie; 68% (tegen 51% van de mannelijke directeuren) vervulde een leidende functie, zoals CEO, president of partner. Deze bevindingen suggereren dat vrouwen misschien meer verwezenlijkt moeten zijn dan mannen om te worden uitgenodigd voor de raad van bestuur. Ze zijn ook in tegenspraak met de gangbare opvatting dat vrouwelijke bestuursleden vooral ervaring hebben in niet-operationele of ondersteunende functies.

Een ander onderscheid dat we ontdekten tussen de achtergronden van vrouwelijke en mannelijke bestuursleden was dat de vrouwen in de raden van bestuur over het algemeen voor particuliere ondernemingen werkten, niet voor overheidsbedrijven. Een meerderheid van de mannelijke bestuursleden werkte ook voor particuliere bedrijven, maar een hoger percentage van de mannen werkte voor overheidsbedrijven – waarschijnlijk een weerspiegeling van het feit dat minder vrouwen de C-suites van overheidsbedrijven bezetten.

De gegevens wijzen er ook op dat vrouwelijke bestuursleden mogelijk andere afwegingen hebben gemaakt op hun weg naar de top. In vergelijking met mannelijke bestuurders waren minder vrouwelijke bestuurders getrouwd en hadden ze minder kinderen. Een groter percentage van de vrouwen was gescheiden, wat erop wijst dat zij mogelijk hogere persoonlijke kosten hebben gemaakt. We vonden vergelijkbare patronen in ons onderzoek van 2012.

We waren benieuwd naar de aspiraties van bedrijfsdirecteuren, die naar de meeste maatstaven het toppunt van carrièresucces hebben bereikt. We ontdekten dat een iets hoger percentage vrouwen dan mannen (respectievelijk 92% en 86%) zichzelf als ambitieus beschreef. Bovendien gaf, in tegenstelling tot genderstereotypen, 91% van de vrouwen tegenover 70% van de mannen aan dat ze graag macht en invloed hadden.

Gemiddeld zaten de vrouwen in ons onderzoek in twee raden van bestuur en de mannen in drie. Het is dan ook niet verwonderlijk dat meer dan de helft van de vrouwelijke bestuurders in meer raden zitting wil nemen. (Een kleiner percentage van de mannen deed dat.) Maar de vrouwen gaven ook blijk van grotere algemene carrièrewensen. Zevenentwintig procent van de vrouwelijke bestuurders wilde een bedrijf leiden of blijven leiden, tegenover 19% van de mannen. Hoewel de jongere leeftijd van vrouwelijke directeuren een deel van het verschil kan verklaren, is dat niet het geval: Negenentwintig procent van de vrouwen die actief een topfunctie ambieerden, was tussen de 60 en 70 jaar oud, terwijl slechts 10% van de mannen met vergelijkbare aspiraties dat was. Een dergelijke ambitie in een levensfase waarin de meeste professionals hun carrière afbouwen, suggereert dat vrouwen, wier kansen altijd beperkter zijn geweest, hun carrière wellicht willen verlengen om uiteindelijk de meest begeerde functies te kunnen bekleden.

We wilden ook weten welke sterke punten bestuurders naar eigen zeggen in hun raad inbrengen en, daaruit voortvloeiend, welke vaardigheden en expertise volgens hen het belangrijkst zijn voor het functioneren en de dynamiek van de raad. De mannen en vrouwen die werden gevraagd hun sterke punten op te schrijven, gaven opmerkelijk vergelijkbare antwoorden. Een belangrijk verschil was dat veel meer vrouwen dan mannen het vermogen om effectief te communiceren noemden. Veel vrouwelijke bestuurders merkten op dat zij vaker dan hun mannelijke collega’s lastige vragen stellen of discussies in de raad van bestuur op vaardige en effectieve wijze vooruit helpen. (Zie de grafiek “Hoe vrouwelijke en mannelijke bestuurders hun sterke punten zien.”)

Een ander opmerkelijk verschil was het hogere percentage mannen dat wereldwijde ervaring als een sterk punt noemde. In ons werk met directeuren en topmanagers hebben we gemerkt dat vrouwen vaak niet in aanmerking komen voor internationale opdrachten, vanwege de veronderstelling dat vrouwen met een gezin het moeilijker vinden dan mannen met een gezin om te verhuizen of voor langere tijd te reizen. Het betreurenswaardige gevolg is dat vrouwen geen gelijke toegang krijgen tot internationale functies.

Vreem genoeg noemden meer mannen dan vrouwen operationele ervaring als een sterk punt, hoewel een groter percentage van de vrouwen operationele functies bekleedde of een bedrijf leidde. We kunnen niet met zekerheid zeggen waarom, maar hun antwoorden wijzen erop dat vrouwen wellicht meer waarde hechten aan persoonlijke vaardigheden, zoals leiderschap en communicatie, dan aan rolgerelateerde ervaring.

Om meer te weten te komen over de factoren die de perspectieven van bestuurders kunnen beïnvloeden, vroegen we naar hun externe interesses. We vonden aanzienlijke verschillen tussen vrouwen en mannen. Hoewel beiden het vaakst sport noemden, deden mannen dat veel vaker. (Opvallend was ook het hogere percentage vrouwen dan mannen dat kunst en cultuur, reizen, liefdadigheid en gemeenschapswerk als externe interesses noemde. (Zie de grafiek “Externe interesses van bestuurders”)

Hoe zouden deze verschillen van invloed kunnen zijn op de manier waarop vrouwelijke en mannelijke bestuurders contacten leggen en onderhouden met andere bestuurders? Zou het gebrek aan gemeenschappelijke belangen het voor vrouwelijke en mannelijke bestuursleden moeilijker kunnen maken zich met elkaar te identificeren en contact met elkaar te houden? Of kunnen deze verschillen juist verrijkend zijn?

De voordelen van diversiteit

Volgens onderzoek van onze HBS-collega’s Robin Ely en David Thomas hebben organisaties drie belangrijke benaderingen van diversiteit. Wij hebben ontdekt dat de benaderingen van raden van bestuur ten aanzien van diversiteit vergelijkbaar zijn. Ze kunnen het nastreven als een manier om:

1. Eerlijkheid te bewerkstelligen en discriminatie te verwerpen. Overheidsinterventies, of die nu verplicht zijn (quota) of vrijwillig (streefcijfers of openbaarmakingsrapportage zoals aanbevolen door de SEC), hebben de meeste raden van bestuur gevoelig gemaakt voor het rechtvaardigheidsargument voor diversiteit.

2. Een beter begrip van en toegang tot gewenste klantenbestanden en markten, zoals vrouwelijke consumenten, opbouwen.

3. Nieuwe perspectieven integreren en leren genereren. Wanneer dit het doel van een raad is, wordt diversiteit geïntegreerd in alle praktijken en worden alle discussies en beslissingen hierdoor beïnvloed, wat de grootste impact heeft.

Om beter te begrijpen wat raden van bestuur volgens bestuurders te bieden hebben aan genderdiversiteit, vroegen we de respondenten of vrouwen speciale eigenschappen hebben voor hun functie. Negentig procent van de vrouwelijke bestuurders vond van wel, vergeleken met 56% van de mannelijke bestuurders. Hieronder staan de eigenschappen die de respondenten noemden, samen met representatieve commentaren.

Terwijl iets meer dan de helft van de mannelijke directeuren zei dat vrouwen een frisse blik in de bestuurskamer brengen, zei 19% dat geslacht geen factor zou moeten zijn bij de selectie van directeuren; in plaats daarvan zou selectie uitsluitend gebaseerd moeten zijn op kwalificaties en ervaring. Een mannelijke directeur verklaarde: “Vrouwen – en elk bestuurslid – moeten worden beoordeeld op hun achtergrond en vaardigheden, niet op basis van geslacht, ras, enz. Een ander verklaarde: “Mensen brengen speciale eigenschappen mee, en die hebben niets te maken met diversiteit.” En een derde was de volgende mening toegedaan: “Elke aandeelhouder wil de meest gekwalificeerde bestuursleden die hij kan krijgen. Diversiteit is een pluspunt.”

Velen twijfelen er niet aan dat vrouwen meer dan 16,6% uitmaken van de pool van hooggekwalificeerde potentiële bestuurders, dus de vraag blijft: Waarom zitten er niet meer vrouwen in raden van bestuur? Een vrouwelijke bestuurder gaf deze verklaring: “Vrouwen worden niet als eerste als kandidaat gezien, tenzij een bestuur specifiek op zoek is naar genderdiversiteit.” Een ander deelde haar ervaring: “Ik maak geen deel uit van het old boys network. Bestuursfuncties gaan naar mensen die bekend zijn. Ik heb het zo druk gehad met het leiden van mijn bedrijf en het opvoeden van mijn gezin dat ik minder bekend ben.” En een derde klaagde: “Raden van bestuur geven nog steeds de voorkeur aan bleek, muf en mannelijk!”

Gender and Board Dynamics

Hoewel raden van bestuur zeggen diversiteit te willen, wat gebeurt er als er eenmaal vrouwen in zitten? Zevenentachtig procent van de vrouwelijke bestuurders gaf aan gendergerelateerde hindernissen te ervaren. De belemmeringen vielen uiteen in vier hoofdcategorieën, die hieronder worden opgesomd met voorbeelden van het soort opmerkingen dat we het meest hoorden.

We vroegen de mannelijke directeuren ook of vrouwelijke directeuren hindernissen ondervinden die mannen niet ondervinden. De meerderheid – 56% – zei nee. Degenen die bevestigend antwoordden, noemden de vier soorten belemmeringen die hieronder worden genoemd (met een greep uit hun commentaar).

Volgens het relaas van sommige vrouwen lijken veel mannelijke directeuren zich er niet van bewust dat zij een vijandige bestuurscultuur kunnen creëren, niet naar vrouwelijke directeuren luisteren of hen als gelijken accepteren, en van hen verlangen dat zij hun geloofwaardigheid voortdurend opnieuw aantonen.

Een vrouwelijk bestuurslid gaf het volgende voorbeeld: Een zeer succesvolle en succesvolle vrouw in de financiële dienstverlening werd gevraagd om toe te treden tot de raad van bestuur van een groeiend, beursgenoteerd bedrijf van meerdere miljarden dollars. Zij was de eerste en gedurende vele jaren de enige vrouwelijke bestuurder. Ze bracht de broodnodige financiële expertise in de raad van bestuur in, evenals een diep inzicht in de bedrijfstak van het bedrijf, maar toch voelde ze zich stelselmatig buitengesloten en verstikt tijdens vergaderingen. Haar vragen werden niet met respectvolle collegialiteit begroet, maar als indringers in het “echte” gesprek tussen de mannelijke bestuursleden.

In feite hadden de CEO en voorzitter en andere mannelijke bestuurders haar vele malen apart genomen en haar gevraagd om “minder luidruchtig” te zijn en om “te stoppen met haar punt te bepleiten” tijdens vergaderingen. Zij vertelde hoe dit gedrag ook tijdens vergaderingen naar voren kwam, en herinnerde zich met name een vergadering waar zij een reeks vragen over een strategische beslissing aan het stellen was, toen een mannelijke directeur haar onderbrak en uitriep: “Je gedraagt je net als mijn dochter! Je maakt te veel ruzie – stop gewoon!”

Dit verhaal illustreert het soort ervaring dat vrouwelijke bestuurders ertoe kan hebben aangezet om vaker dan welke andere barrière ook te vermelden dat hun collega’s in de raad van bestuur niet naar hen luisterden. Het feit dat weinig mannen deze dynamiek herkenden, suggereert dat er een groot verschil is tussen de ervaringen van vrouwelijke bestuurders en de perceptie van hun mannelijke collega’s.

Daarnaast wezen veel meer mannelijke dan vrouwelijke bestuurders (28% tegen 4%) op een gebrek aan bestuurservaring en kennis van de sector als een handicap voor vrouwen, maar onze bevindingen wijzen erop dat mannen en vrouwen de kwalificatiekwestie vanuit heel verschillende perspectieven benaderen. Mannen leken onervarenheid te beschouwen als een vaststaand en diskwalificerend kenmerk, terwijl vrouwen het als iets overkomelijks zagen – iets dat kon worden aangepakt door te leren en zich te ontwikkelen. Het hoge percentage vrouwelijke bestuurders die operationele functies bekleedden en leiding gaven aan organisaties, impliceert nog een andere breuk – deze breuk tussen de kwalificaties van vrouwen en de perceptie van mannen.

Diversiteit in de praktijk

In hun antwoorden op onze enquête noemden zowel mannelijke als vrouwelijke bestuurders herhaaldelijk open communicatie, goed geleide algemene vergaderingen, een openhartige maar collegiale houding en productieve relaties met het senior management als kenmerken van een succesvolle raad. Uit onderzoek blijkt echter dat te veel raden van bestuur de noodzaak van deze kwaliteiten negeren, en recente pogingen om het bestuur te reorganiseren zijn duidelijk voorbijgegaan aan de vraag hoe een deskundig, inclusief orgaan kan worden samengesteld dat deze kwaliteiten bezit.

We bestudeerden een grote onderneming die werd opgesplitst in twee naamloze vennootschappen waarvoor twee nieuwe raden van bestuur moesten worden gevormd. De voorzitter, die al lang een voorstander van diversiteit was, was de speerpunt van het proces. Hij benoemde een speciaal team om een objectieve, transparante methode te ontwikkelen voor het selecteren van de bestuurders. Na bestudering van de taken en verantwoordelijkheden van elke raad van bestuur en de aard van de nieuwe bedrijven, stelde het team lijsten op met de vaardigheden die elke raad van bestuur nodig had. Vervolgens ontwierp het team een model met de essentiële kenmerken van een goed presterende raad van bestuur, gaande van functionele en sectorale deskundigheid tot gedragskenmerken. Deze aanpak leidde ertoe dat beide bedrijven raden van bestuur konden aanstellen die niet alleen qua geslacht, maar ook qua vaardigheden divers waren – wat aantoont dat wanneer een bedrijf een raad samenstelt op basis van een rigoureuze beoordeling van de kwaliteiten die het nodig heeft om zijn bestuurstaak uit te voeren, in plaats van persoonlijke netwerken, de raad beter is toegerust om zijn taken uit te voeren.

Hoewel er meer onderzoek nodig is om de impact van verschillende praktijken op de prestaties van raden van bestuur te meten, zijn we verschillende praktijken tegengekomen (hieronder gedetailleerd) die raden van bestuur hebben gebruikt om doeltreffender te worden. Dergelijke praktijken helpen de obstakels uit de weg te ruimen die bestuurders ervan weerhouden volledig in de raad te worden geïntegreerd en hun potentieel te benutten.

Ten slotte is er, zoals uit onze gegevens blijkt, meer nodig dan groot talent om een goede raad te vormen. Talent alleen kan een disfunctionele dynamiek niet overwinnen. Bedrijven erkennen steeds meer het onderscheid tussen diversiteit en inclusiviteit: Diversiteit is het tellen van de aantallen; inclusiviteit is de aantallen laten tellen. Raden van bestuur moeten zich op beide punten verbeteren.