Hoe coach en verander je een schurende persoonlijkheid?

Ze zijn intelligent en bekwaam, maar een ongeduldig, opgeblazen ego schaadt hun vermogen om leiding te geven en te communiceren. Objectieve, datagestuurde feedback is het enige mechanisme dat hun aandacht kan trekken.

“Dr. Alexander” is een uiterst bekwame neurochirurg met aspiraties om chef neurochirurgie te worden in een vooraanstaand academisch medisch centrum. Zoals u mag verwachten, is hij zeer intelligent, analytisch en in staat om snel en accuraat tot de kern van een probleem door te dringen. Maar hij verwacht dat ook van anderen en heeft weinig geduld met mensen die niet in zijn straatje passen. Het feit dat hij intellectueel vaak een stap voor is, maakt hem ongeduldig ten opzichte van anderen, waardoor hij subtiele maar belangrijke signalen mist in zijn intermenselijke interacties. Als gevolg daarvan kan zijn gespreksstijl afwijzend en overheersend zijn.

Als u het hem vraagt, zal hij u vertellen dat hij een goede communicator is. In werkelijkheid is het tegendeel waar.

Zijn competitieve instincten leiden ertoe dat hij meningsverschillen behandelt als uitdagingen waarover moet worden gedebatteerd en die moeten worden gewonnen. Zoals een collega onlangs zei: “Dr. Alexander heeft nog geen onderwerp gevonden waar hij geen expert in is.”

En hoewel hij misschien niet altijd gelijk heeft, heeft hij het nooit mis.

Het komt zelden bij hem op dat zijn meningen misschien onjuist of onvolledig zijn. In plaats daarvan richt hij al zijn aandacht op het blootleggen van fouten in de ideeën of argumenten van anderen. Alexanders wispelturige temperament maakt zijn problemen nog erger. In een vergadering kan hij zich zeer professioneel gedragen, om dan plotseling zijn kalmte te verliezen en iemand die het niet met hem eens is te kleineren of te vernederen. Ironisch genoeg vertrouwt hij op uitputtende gegevens en zorgvuldige analyse bij het nemen van medische beslissingen, om vervolgens politiek naïeve opmerkingen te maken of zijn woede te botvieren zonder na te denken over de sociale of politieke gevolgen.

Alexander heeft dat nooit geleerd: “De ware kunst van het converseren is niet alleen het juiste te zeggen op het juiste moment, maar ook het verkeerde ongezegd te laten op het verleidelijke moment.” (Auteur onbekend.)

Het resultaat is een persoon wiens vermogen tot analyse en het oplossen van problemen in het geheel niet wordt geëvenaard door gelijke vaardigheid als een arts leider.

Gerelateerd: How Do You Mentor a Narcissist – or Is It Even Possible?

Alexander is een klassiek geval van een abrasieve persoonlijkheid – iemand wiens grandioze en interpersoonlijke ongevoelige persoonlijkheid de mensen om hem heen vervreemdt. Een belangrijke reden voor hun abrasiviteit is dat deze persoonlijkheden een sterke en zeer intense belangstelling voor zichzelf hebben. Door hun egocentrische kijk op de wereld en hun verwrongen zelfbeeld stellen zij zichzelf boven anderen – vaak doen zij alsof zij op de een of andere manier bevoorrecht of buitengewoon zijn. Bovendien, wanneer gecombineerd met een hoge mate van erkende deskundigheid en bekwaamheid op een bepaald gebied geloven ze dat ze gerechtvaardigd zijn om zich te gedragen zoals ze doen en dat normaal geaccepteerde gedragsnormen niet op hen van toepassing zouden moeten zijn.

Dus hoe moet je zo’n persoonlijkheid mentoren of coachen? Er zijn drie dingen die je moet doen.

Help hen de werkelijkheid helder te zien. Zelferkenning van de noodzaak te veranderen is een essentiële eerste stap; zonder dat kan er geen verandering plaatsvinden. Aangezien de schurende persoonlijkheid niet zelfbewust is, zijn zij niet gevoelig voor hun invloed op anderen.

Zij zien eventuele problemen als veroorzaakt door de houding en het gedrag van anderen, niet door hun eigen gedrag. Bovendien, omdat zij vaak professioneel succesvol zijn, is hun gedrag in de loop van de tijd versterkt. Daarom zien zij geen reden om te veranderen.

Objectieve, datagestuurde feedback is het enige mechanisme dat hun aandacht zal trekken. Het gebruik van een persoonlijkheidsbeoordeling die niet kan worden gespeeld of gemanipuleerd is een goede plek om te beginnen. In deze praktijksituatie kreeg de arts een assessment dat een aantal belangrijke persoonlijkheidskenmerken en attitudes meet. Het instrument is gevalideerd op basis van een database met duizenden deelnemers uit meer dan 35 jaar en 3.000 organisaties. De resultaten van het assessment werden grafisch vergeleken met een doelprofiel dat de bekende attitudes en gedragingen van een succesvol medisch leider weerspiegelt. Gezonde scores werden weergegeven in groene tinten, terwijl gebieden van zorg in het rood werden weergegeven.

De resultaten waren ontnuchterend; de rode scores domineerden zijn profiel. Scores die een lage interpersoonlijke gevoeligheid en zelfbeheersing weerspiegelden waren van de kaart. Ze onthulden een persoonlijkheid met een emotionele haartrekker en een “eenzame wolf” houding, iemand die weinig interesse heeft in het werken met anderen, tenzij hij hen controleert of domineert. Bovendien waren zijn behoefte aan aandacht en erkenning scores ook in het felrode bereik. Kortom, het was een profiel dat zijn aandacht trok door de duidelijke mismatch tussen zijn persoonlijkheid en de vereisten om aan zijn professionele aspiraties te voldoen. Wanneer een zelf uitgevoerde beoordeling niet praktisch is, moet gebruik worden gemaakt van objectieve feedback van collega’s en vakgenoten. Deze gegevens kunnen worden verkregen door middel van online-instrumenten die een verslag opleveren van de samengevoegde resultaten van de beoordelingen van collega’s. Ten slotte kunnen ook de resultaten van interviews met collega’s een waardevolle bron van externe percepties zijn. Waar het om gaat, is dat de agressieve persoonlijkheid een objectieve spiegel moet hebben die hem weerspiegelt hoe de rest van de wereld hem ziet. Objectieve gegevens zijn moeilijk te betwisten, en hebben bijna altijd een krachtige impact.

Speel in op hun eigenbelang. Zelfs als de bijtende persoonlijkheid de noodzaak tot verandering inziet, zal dat vaak op intellectueel niveau zijn en niet een bereidheid op “onderbuikniveau” weerspiegelen die hen ertoe zal aanzetten hun gedrag te veranderen. Daarvoor moeten ze een egoïstische reden hebben om te veranderen.

Het inspelen op hun eigenbelang is een proces in twee stappen. Eerst moet je vaststellen waar ze echt om geven, waar ze waarde aan hechten. In het geval van onze Dr. Alexander was dat een brandend verlangen om een afdeling neurochirurgie te leiden binnen een prestigieus medisch academisch centrum. Ten tweede moet u de gewenste gedragsveranderingen op een zinvolle manier aan die ambities koppelen.

Toen Alexander zijn profiel doornam, werden hem twee kritische vragen gesteld:

1. “Gezien wat dit over u zegt, wat denkt u dat er zal gebeuren met uw doel om een afdeling neurochirurgie te leiden als u niets doet?”
2. “Dus, overtuig me dat er voordelen voor u zijn in het maken van enkele veranderingen in uw houding en gedrag, gegeven wat u wilt doen?”

Het belangrijkste punt is dat u de bijtende persoonlijkheid niet simpelweg kunt vertellen waarom ze zich zorgen zouden moeten maken over verandering; het is eerder noodzakelijk dat zij u “overtuigen” dat ze zich zorgen moeten maken.

Zij moeten degenen zijn die het zeggen, dan geeft u het aan hen terug met gebruikmaking van hun eigen woorden, zodat ze het opnieuw kunnen horen. Hen het te laten zeggen en het dan in hun eigen woorden terug te horen zeggen, is van cruciaal belang voor zelferkenning.

Profiteer van hun competitiviteit. Een van de meest voorkomende kenmerken van schurende persoonlijkheden is hun hoge niveau van concurrentievermogen. Het is dit verlangen om te winnen, te bereiken, en te domineren dat veel van hun gedrag drijft. Het uitdagen van hun vermogen om te veranderen kan hun competitieve aard stimuleren en het in hun (en uw) voordeel laten werken.

GeRELATEERD: Hoe werken met een Executive Coach mijn baan redde

Bij Dr. Alexander bijvoorbeeld uitte de coach op subtiele wijze twijfel over zijn vermogen om te doen wat nodig is om de percepties van de mensen te veranderen door te zeggen: “Ik bewonder uw verlangen om te veranderen, maar kijk eens naar al die rode scores. Weet je zeker dat je die barrières kunt overwinnen? Niet veel mensen kunnen dat.”

Nodeloos te zeggen, de reactie was onmiddellijk: “Natuurlijk kan ik dat!”

Nadat u de uitdaging hebt aangegaan, kunt u de persoon betrekken bij het oplossen van het probleem door specifiek te vragen met behulp van oplossingsgerichte vragen:

• Waarom denkt u dat u kunt veranderen?
• Hoe gaat u dat doen?
• Heb je ooit eerder succes gehad met jezelf te veranderen?
• Hoe heb je dat gedaan?
• Hoe ga je je eigen interne obstakels overwinnen?
• Wanneer en waar ga je beginnen?

De keerzijde van de uitdagingsstrategie is het stimuleren van hun faalangst. Onderliggend aan hun behoefte aan individuele prestatie is een co-existente angst om te falen. Onder de gedurfde, zelfverzekerde en veeleisende stijl van de abrasieve persoonlijkheid schuilt een angst dat zij tekort zullen schieten.

Houd in gedachten dat de sleutel tot het succesvol coachen van een getalenteerde maar abrasieve collega is te beginnen met objectieve gegevens over hun persoonlijkheid en gedrag, afgeleid hetzij van het resultaat van hun eigen antwoorden op een beproefd beoordelingsinstrument of van de antwoorden van hun collega’s op een gestructureerd interview door een onbevooroordeelde vragensteller. In de meeste situaties verdient het eerste de voorkeur, maar als dat niet haalbaar is, volstaat het tweede. De volgende stap is de eigen ambities van die persoon te gebruiken om hem tot het zelfbewustzijn te brengen dat hij zijn gedrag moet veranderen om zijn doelen te bereiken. De laatste stap is het gebruik van oplossingsgerichte vragen om een verlangen tot verandering en een verbintenis tot actie te stimuleren.

Wanneer de gedragsobstakels voor het succes van uw collega objectief zijn gedocumenteerd, is het van cruciaal belang te onthouden dat het vervolgproces om hen ertoe te brengen zich te verbinden tot verandering gebaseerd moet zijn op vragen, niet op advies. Vergeet nooit de eerste regel van succesvol coachen: Vragen trekken aan, verklaringen stoten af.

Alleen door uw getalenteerde maar abrasieve collega goed geformuleerde vragen te stellen en zijn antwoorden zorgvuldig in zijn eigen woorden aan hem terug te koppelen, kunt u objectieve gegevens omzetten in persoonlijk engagement. Vergeet niet dat de kern van een abrasieve persoonlijkheid een opgeblazen ego is. Gebruik het om verandering te bevorderen.
Robert Hicks is gediplomeerd psycholoog en klinisch professor in organisatiegedrag en oprichtend directeur van het Executive and Professional Coaching Program aan de Universiteit van Texas in Dallas. Hij is ook verbonden aan de faculteit van UT Southwestern Medical Center, en de auteur van Coaching as a Leadership Style: The Art and Science of Coaching Conversations for Healthcare Professionals (2014) en The Process of Highly Effective Coaching: An Evidence-Based Framework (2017).

John McCracken, PhD, is klinisch hoogleraar gezondheidszorgmanagement en stichtend directeur van het graduate businessprogramma voor artsen van de universiteit.

Dit artikel werd oorspronkelijk gepubliceerd door de American Association for Physician Leadership in 2009.