Iedereen heeft een hekel aan klantenservice. Dit is waarom.

Technologieën kunnen bijhouden hoe lang een klant op een mens wil wachten die de telefoon opneemt en hoeveel reclames hij tolereert. Ze kunnen de toon van de stem van een klant in de gaten houden. Bedrijven weten welke stappen zij moeten nemen om shoppers loyaal te houden – en welke zij kunnen overslaan.

Deze kennis heeft bijgedragen aan een daling in hoe klanten worden behandeld, zeggen analisten, consultants en voormalige leidinggevenden. Een kleiner aantal maakt de tegengestelde zaak: dat bedrijven hun betere lezen gebruiken om de klantervaring te verbeteren.

“Er zijn meer gegevens beschikbaar over hoe ontevreden iemand kan zijn,” zei Megan Burns, CEO van consultingbedrijf Experience Enterprises.

Sally Robey bereikte haar breekpunt met AT&T Inc. na zes gesprekken en een gezamenlijke vier uur aan de telefoon met agenten van de klantenservice over de prijs van een onbeperkt telefoonabonnement. “Het is alsof ze ons in een wurggreep hebben,” zei mevrouw Robey, die al 30 jaar klant was bij AT&T toen ze besloot dat ze er klaar mee was.

“Toen waren ze, zoals, ‘Oh, we willen je houden.’ ” Ze eindigde
up blijven omdat het bedrijf haar gaf wat ze wilde net voordat ze op het punt stond te vertrekken.

Een AT&T-woordvoerster weigerde commentaar te geven op de situatie van mevrouw Robey, maar zei dat het bedrijf contact met haar opnam over de zaak.

De telecomgigant is een van de bedrijven die kunstmatige intelligentie gebruiken om gedragspatronen en persoonlijkheden van klanten te peilen om ze te koppelen aan klantenservicemedewerkers.

“Het koppelen van de juiste agent aan klanten verbetert de kans op een positief resultaat, gemeten door oplossingspercentage en tevredenheidscores,” zei een AT&T-woordvoerster. Het bedrijf weigerde verder commentaar te geven.

Sommige bedrijven rusten nu callcenters uit met software die de toon van de stem en het tempo van de spraak van een beller analyseert om te bepalen hoe boos de persoon is. Bellers die bozer zijn, worden doorverbonden met agenten die bekwaam zijn in het de-escaleren van conflicten, die op hun beurt van tevoren worden gewaarschuwd.

De in San Francisco gevestigde leverancier van cloud-communicatie Dialpad Inc. transcribeert call-center gesprekken in real time, waardoor wordt opgemerkt wanneer een gesprek een slechte wending neemt. Dat kan een manager helpen om mee te luisteren, het transcript te bekijken en zo nodig in te grijpen zonder klanten te hoeven vragen zichzelf te herhalen.

“Voice is de laatste offline dataset”, zegt Dan O’Connell, chief strategy officer, die zegt dat het analyseren van de toon van gesprekken bedrijven kan helpen snel in te gaan op de zorgen van klanten.

Computing power en processing power zijn exponentieel gegroeid, zegt John Birrer, chief of staff van Afiniti Inc., een bedrijf dat call-center software maakt. “Dat stelt je in staat om een millisecondebeslissing te nemen wanneer een oproep binnenkomt om op een geavanceerde manier te beslissen hoe het gesprek te behandelen,” zei hij.

Afiniti kraakt gegevens die zijn verzameld uit demografische profielen van consumenten, kredietscores en eerdere interacties met een bedrijf om te bepalen welke klantenservicemedewerker het meest geschikt is. Een algoritme koppelt vervolgens de beller aan de agent die het meeste succes heeft gehad met dat type beller.

“Elke agent heeft zijn eigen persoonlijkheid en elke klant heeft zijn eigen persoonlijkheid,” zei de heer Birrer. “We proberen mensen aan elkaar te koppelen.” AT&T gebruikt het systeem van het bedrijf.

De opkomst van bedrijven die hun producten rechtstreeks aan shoppers verkopen, betekent dat meer bedrijven gegevens hebben over precies wanneer, hoe en waarom consumenten hun producten kopen of niet kopen. Omdat ze geen tussenpersoon gebruiken, kunnen ze bijvoorbeeld weten dat twee vertraagde verzendingen het bedrijf niet zullen kosten, maar drie wel.

Online verkopers hoeven zich niet zo veel zorgen te maken over het wegjagen van klanten met advertenties die opduiken tijdens het afrekenen, omdat ze weten dat het een bepaald aantal duurt voordat mensen hun aankoop daadwerkelijk annuleren, volgens een industrieconsultant die bij een bedrijf werkte dat een dergelijk systeem gebruikte. Retailers volgen de kliks van consumenten terwijl ze door het bestelproces gaan, waardoor ze kunnen onderscheiden hoeveel advertenties kunnen verschijnen voordat shoppers bail.

Net zoals gegevens kunnen worden gebruikt om de drempel van klanten voor slechte service te meten, helpt het ook om vast te stellen welke shoppers het meest winstgevend zijn en dus de moeite en kosten waard zijn om te behagen.

“Bedrijven zijn goed geworden in het uitzoeken wat wel en niet de naald beweegt en welke dingen de verkoop zullen verhogen en wat de verkoop niet zal verhogen,” zei John Mitchell, president en managing principal van Applied Marketing Science, een customer-service consulting bedrijf.

“Breakpoint” is een informele term die door sommige bedrijven en adviseurs wordt gebruikt om het punt te beschrijven waarop consumenten afhaken, of het nu gaat om het annuleren van een abonnementsdienst, het niet langer kopen van een product of het overstappen naar een rivaliserend bedrijf.

Matt Dixon, een lange tijd klantenserviceconsultant, is nu productchef bij Tethr, een in Austin gevestigd bedrijf dat kunstmatige intelligentie gebruikt om interacties met klanten te analyseren.

Mr. Dixon zei dat er een kloof is tussen wat bedrijven denken dat klanten willen en wat ze daadwerkelijk willen. Het is bijvoorbeeld het meest gebruikelijk voor klantenservicemedewerkers om empathische persoonlijkheden te hebben, een gewilde eigenschap in het veld.

Maar in een analyse van hoe goed klantenservicemedewerkers presteren, deed een persoonlijkheidstype dat bekend staat als een “regelaar”, iemand die “uitgesproken en eigenzinnig” is, het veel beter, zei de heer Dixon. Toch zei slechts 2% van de ondervraagde managers in de studie dat ze zouden overwegen zo iemand in dienst te nemen.

“Mensen willen te maken hebben met iemand die slimmer is dan zij zijn en die hun probleem zal oplossen,” zei hij.

Medewerkers hoeven het probleem misschien niet eens op te lossen om de klant op zijn gemak te stellen. Een Harvard-studie van Twitter-interacties van maart 2015 tot april 2016 vond dat snel antwoorden op een klagende klant en het persoonlijk maken van het antwoord een effectieve manier is om zaken te behouden, zelfs als het bedrijf het probleem niet oplost.

De studie onderzocht meer dan 400.000 klantenservice-tweets waarbij luchtvaartmaatschappijen en draadloze carriers in de V.S. betrokken waren.S. Onderzoekers namen contact op met de posters en ontdekten dat consumenten die bedrijven via Twitter benaderden, meer geneigd waren om de voorkeur te geven aan het merk of er meer voor te betalen, zelfs als hun tweet negatief of neutraal was.

Dan Russo, een ooit ontevreden Wells Fargo & Co. klant, is een efficiënte aanpak van de klantenservice gaan waarderen. Hij zegt dat drie jaar geleden, hij werkloos was toen hij honderden dollars aan debetkosten opliep, veroorzaakt omdat een directe opname voor een gymnastieklidmaatschap, die hij dacht dat hij had geannuleerd, zijn bankrekening tekort liet. Dat veroorzaakte een handvol andere kleine kosten om te stuiteren.

Woedend omdat de aankopen die stuiterden minder dan $ 20 bedroegen, zei hij dat hij bij een bankagent pleitte om de kosten te verwijderen. Hij zei dat hij minstens zeven keer belde, langs verschillende afdelingen en supervisors.

Mr. Russo, een 36-jarige regionale vicepresident voor een bouwbedrijf die in Costa Mesa, Calif. woont, stapte over naar een online bank-waar, zei hij, “Je belt, de telefoon gaat, en iemand antwoordt. Geen submenu, geen ‘druk op optie 9.’ “-en is tevreden met zijn ervaring.

“Ik denk dat deze grote banken weten dat mensen zullen bellen, gefrustreerd raken en ophangen,” zei hij. “Ze weten dat ze kosten in rekening kunnen brengen voordat iemand vertrekt, en ze weten dat er een perceptie is dat het moeilijk is om van bank te veranderen.”

Een woordvoerder van Wells Fargo weigerde commentaar te geven op de situatie van de heer Russo. De bank biedt klanten een lijst van externe entiteiten die opnames doen van de rekeningen van klanten om hen te helpen terugkerende betalingen te volgen, zei hij. Het heeft ook functies toegevoegd om roodstandkosten te voorkomen, zoals het automatisch verzenden van een waarschuwing aan klanten van online bankieren wanneer hun beschikbare saldo tot nul of lager daalt.

Er is veel te wijten aan de collectieve angst over slechte klantenservice. Bedrijven zijn groter en werknemers meer vergankelijk. Consumenten hebben meer mogelijkheden om te winkelen en zijn daardoor minder loyaal. De outsourcinggolf van de jaren negentig en 2000 heeft legioenen callcenters naar ontwikkelingslanden verplaatst, waar werknemers weinig geld verdienen, losgekoppeld zijn van de bedrijven waarvoor ze werken en vaak te maken hebben met taalbarrières.

Bedrijven hebben basisfuncties van de klantenservice gedigitaliseerd, zoals het controleren van bankafschriften en het doen van online retourzendingen. Dat betekent dat klanten die contact opnemen met klantenservicemedewerkers over het algemeen degenen zijn met de meest complexe problemen. Dat leidt tot moeilijkere interacties.

Geknepen klantenservicetaken zijn een blijvende erfenis van de financiële crisis. Meer dan 80% van de bedrijven bezuinigde op klantenservice of contactcenter personeel tijdens de recessie, volgens DMG, een West Orange, N.J.-gebaseerd adviesbureau.

“Ze bleven maar snijden en afslanken” tijdens de financiële crisis, zei Richard Shapiro, oprichter en voorzitter van het Center for Client Retention in New Jersey. Klantenservice-afdelingen en -medewerkers zijn over het algemeen de eerste en gemakkelijkste bezuinigingen die bedrijven in moeilijke tijden maken. “Als een algemeen directeur plotseling een hoge winst had, wisten we waarom: ze sneden in hun afdeling klantenservice,” zei hij. “Maar een jaar later zouden ze problemen hebben.”

HappyOrNot Ltd. is een bedrijf dat bedrijven in staat stelt om klanttevredenheid in winkels en op luchthavens te volgen met behulp van rood-groene knoppen en touchscreens. Klanten tikken op de apparaten – een groen smiley-gezicht voor gelukkig, of een rood fronsend gezicht voor niet – om onmiddellijk feedback te geven. Mede-oprichter Ville Levaniemi noemt het concept een “service paniekknop.”

Ongelukkige klanten zijn veel meer geneigd om te antwoorden, zei hij. Het bedrijf moest hardere machines bouwen voor luchthavens om boze stoten tegen de rode frons te weerstaan. De aanrakingsschermen moesten worden geprogrammeerd om herhaalde ingangen te herkennen door dezelfde persoon die probeert om hun negatieve mening te versterken.

“Het is een soort van cathartisch, het biedt hen een kanaal om hun ontevredenheid te ventileren,” zei hij.

Geschiedkundigen wijzen op een andere factor in de erosie van de klantenservice: communicatietechnologie. Geautomatiseerde oproepverdelers, die oproepen doorschakelden naar klantenservicemedewerkers, bevorderden de mogelijkheid van bedrijven om klanten op afstand en massaal te woord te staan, waardoor de relatie werd gedepersonaliseerd.

Continental Airlines was een van de eerste grote bedrijven die op grote schaal gebruik maakten van oproepverdelers, met behulp van een systeem dat in het begin van de jaren zeventig werd ontwikkeld.

Het is misschien passend dat de bedrijfstak die een van de meest transformerende technologieën op het gebied van klantenservice heeft gepionierd, ook de bedrijfstak is die vaak in verband wordt gebracht met haar afnemende normen.

Luchtvaartmaatschappijen in de jaren 1950 en 1960 stonden bekend om liefhebbende stewardessen en extraatjes, zoals lekker eten en souvenirs voor kinderen. Delta Air Lines Inc. oprichter C.E. Woolman, die het bedrijf in de jaren 1930 en 1940 leidde, zou soms vertraagde passagiers naar huis brengen voor het avondeten en om te slapen, zei zijn dochter, Barbara Woolman Preston, volgens de website van het bedrijf.

Deregulering van de luchtvaartindustrie in de late jaren 1970 leidde tot een explosie van de concurrentie. Terwijl de verschuiving commercieel vliegen veel betaalbaarder maakte, leidde het ook tot tientallen jaren van kostenbesparing en steeds beperktere service die zo verafschuwd wordt door de hedendaagse reizigers.

De luchtvaartindustrie stond vorig jaar dicht bij de bodem van de Amerikaanse Customer Satisfaction Index, die industrieën beoordeelt op basis van klantenenquêtes. Vorig jaar stonden luchtvaartmaatschappijen gemiddeld op de 39e plaats van de 46 benchmarkindustrieën van ACSI. In 2018 scoorden internetproviders en abonnements-televisiediensten het laagst. Brouwbedrijven scoorden het hoogst.

De frustratie van klanten is tegenwoordig beter voelbaar, maar of mensen nu echt slechter worden behandeld door bedrijven, is een punt van discussie onder onderzoekers, analisten en bedrijven.

Ewan Duncan, een senior partner van McKinsey & Co. die advies geeft over klantenservice, behoort tot degenen die zeggen dat de perceptie – niet de daadwerkelijke ervaring – de afgelopen jaren slechter is geworden. De sociale-media-echo kamer en het feit dat live-klantenserviceagenten complexere problemen aanpakken, geeft de indruk dat dingen erger zijn dan ze zijn, zei hij.

“Als je in een vliegtuig zit en geen gate hebt, ben je chagrijnig en tweet je het uit,” zei de heer Duncan. “Als je een goede ervaring hebt, bedank je iemand en dat is het.”

Schrijf naar Sharon Terlep op [email protected]