Interview Genie

Het negende Amazon leiderschapsprincipe is “Bias for Action.” Als u zich voorbereidt op een interview bij Amazon, moet u zich afvragen wat Amazon bedoelt met “Bias for Action” en hoe dit leiderschapsprincipe van toepassing is op uw ervaring uit het verleden en op uw toekomstige rol bij het bedrijf.

Als u de leiderschapsprincipes van Amazon niet kent, overweeg dan eerst dit artikel over interviewen bij Amazon te lezen.

Hoe Amazon het leiderschapsprincipe “Bias for Action” uitlegt

Snelheid is belangrijk in het bedrijfsleven. Veel beslissingen en acties zijn omkeerbaar en behoeven geen uitgebreide studie. Wij hechten waarde aan het nemen van berekende risico’s.

Wat betekent het bias for action leiderschapsprincipe?

Het hebben van een bias for action betekent dat je niet bang bent om beslissingen te nemen en actie te ondernemen, zelfs wanneer (vooral wanneer) je wordt geconfronteerd met onzekerheid. Misschien heb je wel eens met iemand of een team gewerkt die geen voorliefde voor actie had. In het geval van onzekerheid, bevriezen deze mensen en kunnen ze geen beslissing nemen. Ze zijn bang om het fout te doen en verantwoordelijk te worden gehouden voor het nemen van een slechte beslissing.

Dit soort “analyseverlamming” wordt bij Amazon niet getolereerd. Ze willen leiders die bereid zijn om zichzelf daar te zetten en een risico te nemen. Deze leiders zijn niet anders dan ieder ander in hun angst om te falen. Wat hen onderscheidt is dat ze risico’s accepteren en berekende beslissingen nemen die hen en de mensen met wie ze werken deblokkeren. Ja, Amazon wil dat je naar gegevens kijkt, ze begrijpt en gebruikt om je plan te vormen, maar ze willen niet dat je blijft steken in het kijken naar gegevens. Ze willen dat je na onderzoek en analyse overgaat tot actie.

Karakteristieken van iemand met een “Bias for Action”:

• Wanneer u voor een moeilijke beslissing komt te staan die u en uw team vooruit zal helpen, gaat u die beslissing niet uit de weg. Je bent niet bang om op te staan en de beslissing te nemen.

• Ditzelfde gedrag moedig je aan bij je directe collega’s. Je laat hen weten dat je achter hen staat als ze een risico nemen dat niet goed uitpakt.

• Als je belangrijke informatie mist, probeer je die zo snel mogelijk te krijgen. Als dat niet lukt, ben je niet bang om zonder verder te gaan.

• Je bevordert een omgeving waarin actie wordt ondernomen door snel te reageren op collega’s die op zoek zijn naar informatie, en komt je beloften altijd na.

• Je stroopt je mouwen op en ruimt obstakels uit de weg, zelfs als dat “niet jouw taak” is.

• Stopt het niet? U vraagt om hulp. Je laat jezelf of je team niet dagen achtereen vastzitten.

Interviewvragen met betrekking tot het Amazon “Bias for Action”-leiderschapsprincipe

Als uw interviewer naar dit leiderschapsprincipe vraagt, kan hij of zij een van de volgende vragen stellen:

• Vertel me eens over een moment waarop u een risico nam. Wat voor soort risico was het?

• Geef me een voorbeeld van een berekend risico dat u hebt genomen waarbij snelheid van cruciaal belang was. Wat was de situatie en hoe hebt u die aangepakt? Welke stappen hebt u ondernomen om het risico te beperken? Wat was het resultaat?

• Vertel me eens wanneer u een beslissing moest nemen met onvolledige informatie. Hoe nam u die beslissing en wat was het resultaat?

• Beschrijf een situatie waarin u ter plekke een belangrijke beslissing moest nemen om een verkoop af te sluiten.

• Beschrijf een situatie waarin u een belangrijke zakelijke beslissing nam zonder uw manager te raadplegen. Wat was de situatie en hoe pakte deze uit?

• Vertel eens een moment waarop u feiten snel moest analyseren, belangrijke kwesties moest definiëren en onmiddellijk op een situatie moest reageren. Wat was het resultaat?

• Vertel me over een moment waarop u tegen een strakke deadline moest werken en niet de tijd had om alle opties te overwegen alvorens een beslissing te nemen. Hoeveel tijd had u? Welke aanpak hebt u gevolgd?

• Geef een voorbeeld van een moment waarop u een belangrijke beslissing moest nemen en moest kiezen tussen verdergaan of meer informatie inwinnen. Wat hebt u gedaan? Over welke informatie moet u beschikken voor u tot actie overgaat?

• Beschrijf een moment waarop u een probleem zag en zelf het initiatief nam om het probleem op te lossen in plaats van te wachten tot iemand anders dat deed.

• Vertel me over een moment waarop u informatie moest krijgen van iemand die niet erg snel reageerde. Wat deed u toen?

• Vertel eens een moment waarop u vond dat uw team niet snel genoeg actie ondernam. Wat deed u toen? (Manager)

• Vertel me eens over een moment waarop u in staat was een ernstige blokkade/barrière weg te nemen die uw team verhinderde vooruitgang te boeken. Hoe hebt u de barrière kunnen wegnemen? Wat was het resultaat? (Manager)

Hoeveel verhalen moet ik voor elk leiderschapsprincipe voorbereiden?

De meeste mensen zeggen dat je voor elk principe twee voorbeelden moet hebben. Dat is een goede maatstaf, maar wat als je vier Bias for Action-vragen krijgt? Heb je dan genoeg verhalen om ze allemaal te beantwoorden? In het interview ter plaatse zullen de interviewers de principes verdelen en er telkens twee of drie nemen, dus in één interview kan het zijn dat je meer dan twee vragen krijgt over een principe. Wat ga je doen als dat gebeurt? Ik stel voor dat je enkele vragen die je voor andere principes hebt ontwikkeld, gebruikt om de vragen over vooroordelen te beantwoorden. Ik denk dat het een beter idee is om te denken aan een groep antwoorden die je op maat kan maken voor de verschillende principes, afhankelijk van wat je gevraagd wordt, dan te denken aan het voorbereiden van twee antwoorden voor elk principe.

Vraag: Vertel me over een tijd dat je snel een beslissing moest nemen.

Antwoord gegeven door een Senior Backup Engineer

We moesten de opslagcapaciteit van een Commvault-server uitbreiden om plaats te bieden aan nieuwe machines die online kwamen. We waren van plan de capaciteit van de server te verdubbelen van 32 naar 64 terabytes. Voor deze upgrade moest de server worden geconverteerd naar MediaAgent, een procedure die was gedocumenteerd en getest. We volgden de documentatie nauwgezet, maar tijdens de productie verwijderde het Windows batchbestand dat de server moest converteren naar MediaAgent per ongeluk enkele belangrijke bestanden op de server, waardoor de bestaande Commvault-server feitelijk onbruikbaar werd. Alle back-ups van applicaties/DB begonnen te mislukken.

Terwijl experts van Commvault HQ werden ingeschakeld om de hoofdoorzaak te vinden, werd de klant op de hoogte gebracht van dit probleem. In een uur tijd stelde ik vast dat het probleem niet gemakkelijk te verhelpen was. Ik wilde een nieuwe server gebruiken, maar de Commvault-licentie was gekoppeld aan een bepaald IP-adres. In plaats van te wachten op een antwoord van Commvault HQ en onze aankoopafdeling over het verkrijgen van een andere licentie, kopieerde ik gewoon de XML-licentie naar een nieuwe machine, veranderde het IP-adres en werkte de bestaande licentie bij. Op dat moment kon het team verder.

Hoe toont dit antwoord een “voorliefde voor actie” aan? Met de back-up server onbruikbaar gemaakt, werd de ingenieur in dit verhaal geconfronteerd met een groot probleem. Hoe meer tijd ze verspilde, hoe meer back-upgegevens verloren zouden gaan. Maar ze wachtte niet op anderen om haar probleem op te lossen. Ze stelde snel een diagnose van het probleem en vond een oplossing die het team weer op de been zou helpen. Dat is een “Bias for Action.”

Vraag: Vertel me over een keer dat je snel een beslissing moest nemen.

Antwoord gegeven door een Solutions Architect

Een van de grootste verzekeringsaanbieders in Noord-Amerika is al lange tijd klant. Zij gebruikten een oplossing van een andere leverancier voor UNIX bridging capability. Toen zij ontdekten dat wij ook een UNIX bridging oplossing bieden, wilden zij een proof of concept uitvoeren. Aangezien ik met die klant had gewerkt als een vertrouwde adviseur, vroegen ze mij om de POC te doen.

Voordat ik met de POC begon, had ik een werksessie met het technische team van de klant om de use-cases te bekijken die momenteel worden geïmplementeerd. Bij het beoordelen van de use cases, ontdekte ik dat een van hun belangrijkste use cases niet out of the box wordt ondersteund door onze oplossing. Het ondersteunen van die use case zou een verbetering van de bestaande productfunctionaliteit vereisen. Gezien het belang van de POC, vroeg ik intern om toestemming om het engineeringteam onmiddellijk in te schakelen en werkte ik samen met het team aan het toevoegen van die mogelijkheid aan het product. Ik wilde niet wachten om dit te doen.

Het engineeringteam leverde in korte tijd een patch, en ik was in staat om met succes de POC op te leveren die alle use cases adresseerde.

In dit verhaal had de Solutions Architect de klant kunnen vertellen dat het product de use case niet ondersteunt. In plaats daarvan coördineerde hij met zijn team een snelle productupdate (een “patch”) die de use case zou ondersteunen, wat leidde tot een succesvolle POC. Dit antwoord getuigt van een “Bias for Action” en echte “Customer Obsession”